美國(guó)密執(zhí)教授，著名的組織行為學(xué)者卡爾·韋克曾講述過(guò)一個(gè)絕妙的實(shí)驗(yàn)：

如果你把6只蜜蜂和同樣多的蒼蠅裝進(jìn)一個(gè)玻璃瓶中，然后將瓶子平放，讓瓶底朝著窗戶，會(huì)發(fā)生什么情況？

你會(huì)看到，蜜蜂不停地想在瓶底找到出口，一直到它們力竭倒斃或餓死；而蒼蠅不到2分鐘之內(nèi)，穿過(guò)另一端瓶頸逃逸一空——事實(shí)上，正是由于蜜蜂喜愛(ài)光亮，由于它們的智力，蜜蜂才死亡了。

蜜蜂認(rèn)為，囚室的出口必然在光線最明亮的地方，它們不停地重復(fù)著這種合乎邏輯的行為。對(duì)蜜蜂來(lái)說(shuō)，玻璃是一種超越自然的神秘之物，它們?cè)谧匀唤缰袕臎](méi)遇到過(guò)這種突然不可穿透的“大氣層”；而它們的智力越高，這種奇怪障礙就越顯得無(wú)法接受和不可理解。

那些愚蠢的蒼蠅則對(duì)事物的邏輯毫不留意，全然不顧亮光的吸引，四下亂飛，結(jié)果誤打誤撞地碰上了好運(yùn)氣；這些頭腦簡(jiǎn)單的總是在智者消亡的地方順利得救。因此，蒼蠅得以最終發(fā)現(xiàn)那個(gè)出口，并因此獲得自由和新生。

企業(yè)為何要以變應(yīng)變

現(xiàn)在，幾乎所有人都有一種萬(wàn)物恒變的錯(cuò)覺(jué)，世界上的變化好像一天比一天快。在一個(gè)十分熟悉的循環(huán)中，以前是企業(yè)發(fā)展支柱的東西方，現(xiàn)在卻變成了發(fā)展的障礙；過(guò)去曾是了如指掌的情況，現(xiàn)在卻完全變成了可怕的未知數(shù)。面對(duì)這種情況，企業(yè)管理者必須學(xué)會(huì)適當(dāng)改變企業(yè)運(yùn)行軌道，用富有創(chuàng)造性的變化，力保企業(yè)長(zhǎng)久生存。因此，大凡成功的管理實(shí)踐，總是與應(yīng)變息息相關(guān)，緊密聯(lián)系，甚至可以歸納兩個(gè)字：變化。

韋克在總結(jié)蜜蜂和蒼蠅的不同命運(yùn)時(shí)說(shuō)：“實(shí)驗(yàn)、堅(jiān)持不懈、迂回前進(jìn)、混亂和隨機(jī)應(yīng)變，所有這些都有助于企業(yè)管理者應(yīng)會(huì)變化?！倍蚱平┗?，無(wú)拘無(wú)束，保持寬松開放、生氣勃勃的環(huán)境，則是所有出色管理的真諦。

被稱作：“世界上最負(fù)盛名的設(shè)計(jì)公司”的IDEO公司創(chuàng)始人托馬斯·凱利曾直言：“IDEO是一個(gè)活生生的工作實(shí)驗(yàn)室，永遠(yuǎn)處在實(shí)驗(yàn)狀態(tài)中，在我們的項(xiàng)目、我們的工作環(huán)境甚至我們的文化中，公司不斷嘗試新的想法。”

更深層地理解托馬斯這番話語(yǔ)，不難窺出這樣一個(gè)事實(shí)：求新求變的創(chuàng)造力，永遠(yuǎn)是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的“靈魂”，是企業(yè)撬動(dòng)市場(chǎng)的永恒“支點(diǎn)”。

企業(yè)怎樣以變應(yīng)變

在實(shí)踐中，越來(lái)越多的企業(yè)管理者深刻體會(huì)到變化的必然性是創(chuàng)造力的動(dòng)力。若要求員工遵循規(guī)則做事，雖然會(huì)使員工錯(cuò)誤率大大下降，提高管理效率，但卻會(huì)扼殺員工的創(chuàng)造力，企業(yè)生命也將會(huì)隨之終結(jié)。

不難看出，這里所說(shuō)的規(guī)則，也主是瓶中蜜蜂所堅(jiān)守的“邏輯”，而堅(jiān)守的結(jié)局必是死亡。

企業(yè)要想躲過(guò)蜜蜂的命運(yùn)，惟一的出路只能依賴于企業(yè)中敢于并能夠進(jìn)行創(chuàng)造性破壞的人才。對(duì)他們的創(chuàng)造“新”的欲望，以光速般的速度擴(kuò)展到企業(yè)的每個(gè)角落。通過(guò)“新”的欲望帶領(lǐng)企業(yè)突破、破壞經(jīng)濟(jì)循環(huán)慣性軌道，把握市場(chǎng)革新主動(dòng)權(quán)，使企業(yè)在應(yīng)變能力的支撐下走在時(shí)代前沿。

信息時(shí)代似乎很少有人能夠準(zhǔn)確地預(yù)見(jiàn)未來(lái)。它的發(fā)展腳步太快，置身高科技市場(chǎng)的企業(yè)哪怕只預(yù)測(cè)幾個(gè)月后的技術(shù)趨勢(shì)，都是一件浪費(fèi)時(shí)間的徙勞之舉。而且這些錯(cuò)誤常常發(fā)生在一些最具智慧的人身上，包括一些著名大公司的領(lǐng)導(dǎo)者、“諾貝爾獎(jiǎng)”的獲得者，以及像日本這樣的國(guó)家（它在20世紀(jì)70年代預(yù)言“人工智能”將會(huì)主宰天下，并且傾舉國(guó)之力于這個(gè)領(lǐng)域，結(jié)果證明這個(gè)預(yù)言過(guò)高地估計(jì)了機(jī)器的能力）。這也正是很多人蜂擁在這條道路上左沖右撞而只有少數(shù)人能夠成功的原因。

因此，美國(guó)康柏高科技術(shù)公司在招聘人才的時(shí)候，非常注重人才的創(chuàng)造力，要求入選者必須具備較強(qiáng)的應(yīng)變能力。從而更傾向于選擇比較有沖勁的、喜愛(ài)冒險(xiǎn)、樂(lè)于改變、善于從市場(chǎng)夾縫中尋求發(fā)展的人才。“如果一個(gè)人才到一個(gè)地方來(lái)尋求穩(wěn)定，那么我們會(huì)認(rèn)為這是很危險(xiǎn)的。市場(chǎng)的變化很快，康柏需要員工創(chuàng)造性地完成工作。 一個(gè)墨守成規(guī)、食古不化的人才，哪怕他的專業(yè)能力再?gòu)?qiáng)，必將成為企業(yè)創(chuàng)造性發(fā)展的絆腳石?！?/p>

面對(duì)外界環(huán)境的變化指數(shù)日益加大的現(xiàn)狀，許多企業(yè)管理者迫切地想知道，如何才能使企業(yè)變得更富活力、更有創(chuàng)造性？

這個(gè)問(wèn)題之所以如此急迫，就在于管理模糊性、管理不確定性，管理變革已成為當(dāng)今企業(yè)管理者面臨的頭號(hào)任務(wù)。而管理 確定性已經(jīng)并將長(zhǎng)期成為折磨企業(yè)的一種“慢性疾病”。比如，許多公司已停止印發(fā)組織構(gòu)圖，因?yàn)樗鼛缀鮿倓偝鰜?lái)就會(huì)變得過(guò)時(shí)。

對(duì)付不確定性最有效的辦法，就是企業(yè)管理者在瞬變時(shí)刻賦予事物以合理性，就像實(shí)驗(yàn)中的蒼蠅一樣。這就意味著，面對(duì)趨于復(fù)雜的市場(chǎng)，如果企業(yè)管理者想使之成功，必須擁有真正的智慧：隨機(jī)性的智慧，而不是教條式的智慧。

美國(guó)國(guó)際農(nóng)機(jī)公司是收割制造業(yè)的后起之秀。創(chuàng)始人西洛斯·梅考科根據(jù)大多數(shù)農(nóng)民沒(méi)有錢或沒(méi)有那么多現(xiàn)錢、買不起價(jià)格昂貴的農(nóng)業(yè)機(jī)械的情況，采取了“優(yōu)質(zhì)低價(jià)”和“分期付款”的措施，受到農(nóng)民的歡迎。

然而，梅考科對(duì)公司銷售量的增長(zhǎng)速度仍不滿意。

還有沒(méi)有更好的推銷手段？這是梅考科又在考慮的問(wèn)題。

他把這一想法同公司的其他幾位副手談了，但得到的都是否定回答：“這怎么可能？他們連分期付款的錢都拿不出來(lái)，我們總不能白送他們吧？”

梅考科覺(jué)得他們的結(jié)論下得太早、太悲觀，事在人為，總能找到解決的辦法。但他冥思苦想了多日，也只是一落千丈籌莫展，毫無(wú)良策。

這天，他從公司下班回家，路過(guò)一個(gè)廣場(chǎng)時(shí)看到一群孩子在做游戲，而且玩得非常帶勁。面對(duì)這些天真的孩子，梅考科不禁童心大發(fā)，停住腳步，饒有興趣地在一旁觀看起來(lái)。

這群孩子玩累了，都停下來(lái)休息。其中一個(gè)較大一點(diǎn)的小孩子從兜里掏出一個(gè)盒子，當(dāng)眾打開，里面裝的是一包包奶糖。只見(jiàn)他拿出一包糖對(duì)其他孩子晃了晃說(shuō)：“這一包有10塊糖，是我叔叔從紐約帶回來(lái)的，可甜了。”

說(shuō)著，他取出一塊放在嘴里起勁地嚼了起來(lái)。其他孩子看他吃得津津有味，饞得口水直流。

“我一個(gè)人吃不了那么多，”那個(gè)大孩子好像摸透了他們的心理，裝模作樣地說(shuō)：“可我又舍不得白送給你們。我看這樣吧，便宜一點(diǎn)賣給你們，一角錢一包，怎么樣？”

孩子們迫不及待地掏錢買糖，只有一個(gè)較小一點(diǎn)的孩子，哭喪著臉，眼巴巴地看著別人吃。

“你不想吃？”大孩子問(wèn)。

“想吃，可我只有3分錢，能不能賣給我3塊糖？”

“我不零賣，你回家再要錢，不就可以吃到了？”

“可我爸爸、媽媽都上班去了，家里沒(méi)人?！?/p>

看著那個(gè)小孩噘著小嘴無(wú)可奈何的樣子，梅考科正想上前給他一角錢，就在這時(shí)，那個(gè)小孩卻從口袋里掏出一個(gè)小小的玩具，向那個(gè)大孩子提議：“我拿這個(gè)跟你換，怎么樣？”

那個(gè)大孩子攔過(guò)玩具看了看，便說(shuō)：“行！”這樣，一筆小小的交易就做成了。

看到這里，梅考科高興得差點(diǎn)叫了出來(lái)，心頭的憂郁一下子煙消云散，一套新的推銷方法已在腦海中隨之形成了。農(nóng)民可以暫時(shí)不交錢，機(jī)器先拿回去用，等麥子收割后，再用麥子付款，這樣就可以使那些沒(méi)錢的農(nóng)民也能使用上公司的收割機(jī)。

梅考科還把這一辦法同分期付款結(jié)合起來(lái)，僅僅3年便大見(jiàn)成效。梅考斯的國(guó)際農(nóng)機(jī)公司的規(guī)模迅速擴(kuò)大，產(chǎn)量成倍地增長(zhǎng)，而且他的確良產(chǎn)品還打入了國(guó)際市場(chǎng)，成為名副其實(shí)的“國(guó)際農(nóng)機(jī)公司”。

所以，企業(yè)管理者只要做一個(gè)有心人，處處留心，就會(huì)從身邊任何事物上獲得靈感，充分發(fā)揮自身隨機(jī)性的智慧，有效避免由于一味遵從經(jīng)驗(yàn)而可能造成的無(wú)效追逐，也就是人們常說(shuō)的“因以往的成功經(jīng)驗(yàn)而導(dǎo)致的失敗?！?/p>

忽視應(yīng)變意味失敗

令人遺憾的是，仍有許多企業(yè)管理者沉迷于成功的經(jīng)驗(yàn)，缺乏創(chuàng)新精神，固步自封，“一招鮮，吃遍天”，最終如瓶中蜜蜂陷入死地。

霍爾公司就是這方面一個(gè)很好的例子。它因時(shí)代需求而產(chǎn)生和壯大，但當(dāng)時(shí)代變化之后，經(jīng)卻還堅(jiān)守過(guò)去成功的教條，最終只好被關(guān)閉。

1940年，路易斯和哈羅德在美國(guó)的康涅狄格州開設(shè)了一家零售服裝商店。1946年被紡織業(yè)和代理業(yè)的巨商——聯(lián)合產(chǎn)銷公司購(gòu)買，并將新商店命名為羅伯特·霍爾商店。由于戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇階段，人們希望能買到價(jià)格便宜的商品，羅伯特·霍爾公司適應(yīng)了這一需要并得到了迅速的發(fā)展。最初的50家商店大多數(shù)置于10層樓上，這樣的選址帶有廉價(jià)的形象。此外，在戰(zhàn)爭(zhēng)年代，不僅禁止建造新房屋而且商店的設(shè)備也非常缺乏。由于公司采用簡(jiǎn)單的經(jīng)營(yíng)方法，可以很快地開張新商店：不論什么時(shí)候或在什么地方，只要把掛滿衣服的衣架搬進(jìn)去就行了。到1950年，公司已成為美國(guó)第二大服裝連鎖店，也是惟一一家以非傳統(tǒng)方式經(jīng)營(yíng)的最主要的服裝連鎖店。

危機(jī)在20世紀(jì)70年代悄悄來(lái)到霍爾公司的面前。在60年代和70年代，服裝市場(chǎng)從保守型轉(zhuǎn)為隨便型。羅伯特·霍爾公司錯(cuò)過(guò)了這一時(shí)機(jī)，它的服裝風(fēng)格仍是保守型的。70年代的商業(yè)中心已轉(zhuǎn)到繁華的商業(yè)街。作為價(jià)格低，沒(méi)有裝飾的服裝連鎖商店，羅伯特·霍爾公司這一形象不再受歡迎。二戰(zhàn)后，人們崇尚儉樸，商店有其存在和發(fā)展的土壤，但到70年代，整個(gè)國(guó)家變得富裕了，對(duì)那些注重質(zhì)量和時(shí)髦的年輕人來(lái)說(shuō)，霍爾公司的形象由于缺少合適的新址而受到阻礙。顧客喜歡在購(gòu)物街購(gòu)貨，因?yàn)檫@樣既舒適方便，又能購(gòu)買各種商品。而羅伯特·霍爾公司仍強(qiáng)調(diào)它的獨(dú)立地理位置。顧客日益希望能夠賒購(gòu)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也正在提供這一業(yè)務(wù)，但羅斯沒(méi)有注意到那些不斷探索并取得成功的零售商所用的有效經(jīng)銷技術(shù)，固執(zhí)地反對(duì)這種做法。對(duì)那些賣不出去的商品，也沒(méi)有及時(shí)削價(jià)銷售，結(jié)果導(dǎo)致貨物大量積壓。

1975年，霍爾公司出現(xiàn)了2160萬(wàn)美元的虧損，而1976年虧損達(dá)4180萬(wàn)美元。最主要的原因還是商品賣不出去，滯銷品積壓過(guò)多。

長(zhǎng)期成功帶來(lái)的驕傲自滿和不順應(yīng)時(shí)代發(fā)展的潮流最終導(dǎo)致了霍爾公司悲劇的發(fā)生：1977年霍爾公司被迫關(guān)閉。然而直到最后羅斯還非常固執(zhí)，不愿把坐落在城市非商業(yè)區(qū)的獨(dú)立商店遷往購(gòu)物更集中的郊區(qū)商業(yè)街。頑固堅(jiān)守曾經(jīng)給他帶來(lái)成功的經(jīng)驗(yàn)，而最弱這些經(jīng)驗(yàn)也拋棄了它。

由霍爾公司倒閉可見(jiàn)，無(wú)論企業(yè)處于什么階段，都要隨潮流而變，如果忘記了創(chuàng)造力開發(fā)，忘記了應(yīng)對(duì)不斷涌來(lái)的新潮流和新趨勢(shì)，始終抱著一個(gè)產(chǎn)品一種形象而高枕無(wú)憂，這個(gè)企業(yè)離滅亡也就沒(méi)有多長(zhǎng)時(shí)間了。

同時(shí)不難理解，如果微軟今天一直還在吃DOS，INTEL一直還在吃286，IBM一直還在吃大型機(jī)，他們就會(huì)像霍爾公司那樣灰飛煙滅。有些時(shí)候，蕓蕓眾生全都看明白的事情，睿智者卻被蒙在鼓里。

以大名鼎鼎的比爾·蓋茨為例，也許是他在“個(gè)人計(jì)算機(jī)”時(shí)代的預(yù)見(jiàn)太精彩，造成了他對(duì)以往成功的過(guò)分偏愛(ài)，所以當(dāng)大多數(shù)人都在談?wù)摗熬W(wǎng)絡(luò)時(shí)代”的時(shí)候，他卻在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間里對(duì)此嗤之以鼻。直到1995年的某一個(gè)時(shí)間，他才忽然意識(shí)到自己的遲鈍。他的與眾不同不是不犯錯(cuò)誤，而是絕不打腫臉充胖子。他不認(rèn)為自己永遠(yuǎn)“英明”，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)自己錯(cuò)了的時(shí)候，立即寫了一個(gè)電子郵件給麾下2萬(wàn)多名員工。信的題目是《因特網(wǎng)在沖浪》，看上去是一個(gè)新時(shí)代的宣言。比爾·蓋茨在那里面說(shuō)，網(wǎng)絡(luò)將要徹底改變我們的產(chǎn)品。他還命令他的員工，從明天早上開始，把他們計(jì)算機(jī)硬盤上所有軟件都刪掉，以便重新開始。那個(gè)早上微軟公司亂做一團(tuán)，很多人都不高興，因?yàn)橛泻芏喾浅Ｙ嶅X的產(chǎn)品小組，就這樣解散了。成千上萬(wàn)的工程師不得不跑到新的辦公室去上班。但是沒(méi)過(guò)多久，所有人都承認(rèn)他是對(duì)的。

在市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變的今天，企業(yè)生存的環(huán)境隨時(shí)都可能從正常狀態(tài)變得不可預(yù)期、不可想象、不可捉摸，企業(yè)中的“蜜蜂”們也隨時(shí)都會(huì)撞上無(wú)法理喻的“玻璃之墻”。這時(shí)節(jié)，企業(yè)管理者必須及時(shí)賦予這種變化合理性，從混亂中理出秩序，進(jìn)行創(chuàng)造性破壞，從“破壞中求生存”，帶領(lǐng)企業(yè)走出危機(jī)。

當(dāng)然，現(xiàn)代企業(yè)管理者在保持自己的神經(jīng)末稍敏感度，磨練員工求變、求差異的能力的同時(shí)，一定要明確地把握創(chuàng)造力的方向，以及企業(yè)在這個(gè)變化環(huán)境中的地位。

變化猶如大海上的波浪，從短期來(lái)看，這些波浪會(huì)造成動(dòng)蕩和混亂，從長(zhǎng)期看，那些潛流則要重要得多。管理者必須對(duì)創(chuàng)造力的方向事先進(jìn)行評(píng)估，盡可能地了解到種種變通之道與替代方案，以增加對(duì)失敗的控制力。如果企業(yè)管理者只是盲目追隨外界環(huán)境的變化而變化，任由創(chuàng)造性的求變四處蔓延，那么，企業(yè)獲得的“創(chuàng)造力”終究只是一種“無(wú)能的力量?！?/p>

企業(yè)管理者只要做一個(gè)有心人，處處留心，就會(huì)從身邊任何事物上獲得靈感，充分發(fā)揮自身隨機(jī)性的智慧，有效避免由于一味遵從經(jīng)驗(yàn)而可能造成的無(wú)效追逐，也就是人們常說(shuō)的“因以往的成功經(jīng)驗(yàn)而導(dǎo)致的失敗。”

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：