19世紀末期，世界航海業(yè)蓬勃發(fā)展起來。西班牙有一位叫大衛(wèi)的船長，經(jīng)營著一個巨大的航運集團，控制了通往世界各國的許多航線。在他的航運集團中，有一艘運量最大的船“莎麗號”，承擔著整個集團重要的航運任務(wù)，也是整個集團的王牌船艦。但是令大衛(wèi)苦惱的是，莎麗一直找不到一位合適的船長來主導它。大衛(wèi)曾出重金從航運界中挖了幾位經(jīng)驗豐富、有口皆碑的船長來主持莎麗號，但是奇怪的是，每一位船長在上任莎麗號最高執(zhí)行官一職后都失敗了，他們以前在其他船隊中驕人的能力表現(xiàn)在這里遭到了嚴酷的挑戰(zhàn)——雖然船長們出盡渾身解數(shù)，但是莎麗號的經(jīng)營業(yè)績?nèi)灾本€下降。大衛(wèi)苦苦思索了許久，終于想通了一個事實：不是船長們的能力不行，而是職位設(shè)計本身存在缺陷。這個職位就像一個巨大的黑洞，任何一個踏上此職位的人都逃脫不了失敗結(jié)局的命運，后人就將此種無人可以勝任的職位稱為“守寡式職位”。

守寡式職位的出現(xiàn)并非只是19世紀才存在的事，環(huán)視當今許多公司，包括業(yè)界一些著名的大公司，仍然存在著這種守寡式職位的困惑。

在管理學大師杜拉克看來，企業(yè)之所以會形成守寡式職位，肇因在于職位的設(shè)計上有以下幾種常見的錯誤：職位設(shè)計時涵蓋太小，使優(yōu)秀人才無以成長和發(fā)展；職位設(shè)計的另一項錯誤，是該職位稱不上是一個職位，而只是一個“副手”的職位；管理人在位卻無專業(yè)之事可做。

一個公司出現(xiàn)守寡式職位既有主觀上的原因也有客觀上的原因。主觀上的原因便如以上的案例，某些職位的設(shè)計職與權(quán)不清，上級領(lǐng)導既授命又不完全放權(quán)，致使職位就任者時時有掣肘之感?？陀^原因有幾種：

一是職位的設(shè)計與市場的發(fā)展存在太大差距。比如前面所提到的營銷總監(jiān)，要讓他把天生缺陷的產(chǎn)品在短期內(nèi)打響市場，此難度之大可想而知；

二是公司內(nèi)部變革慢于外部變革，職位的結(jié)構(gòu)及職能設(shè)計明顯不能應(yīng)付市場未來發(fā)展的需要，這種情況多發(fā)生在技術(shù)主導型的企業(yè)。

三是職位的發(fā)展目標與企業(yè)的遠景目標存在著分歧。某些職業(yè)經(jīng)理人被要求在其職位上實現(xiàn)利潤最大化，而企業(yè)的遠景目標卻是要達到企業(yè)價值最大化。為了達成職位要求，經(jīng)理人就必須采取某些短期行為，而減少有盈利前景但必須消耗大量現(xiàn)金的投資，轉(zhuǎn)而去追求一些短期創(chuàng)利項目以求得漂亮的利潤報表。而企業(yè)的遠景目標卻要求他的做法要為企業(yè)的未來考慮，放棄短視行為。經(jīng)理人夾在此中間，往往會無所適從。

在許多企業(yè)的習慣性觀念中：職位是固定不變的，只有人遷就某個職位，而不可能讓職位來遷就人，其實這是錯誤的。一個設(shè)計合理的職位既是有著明確的責任目標，也有著一些靈活變動的指標來適應(yīng)每一個履任的人，使其能最大限度地發(fā)揮自己的才能。職位人性化的設(shè)計正成為一些著名企業(yè)的做法。

一個好的管理職位，應(yīng)以任務(wù)為基礎(chǔ)；使管理人應(yīng)力求達成其任務(wù)，以達成公司的目標。管理人的職位，必須是一個“真實可見的”的職位——人人可以由此職位看出其重要性，看出其對公司的貢獻。管理人的職位，工作內(nèi)容應(yīng)盡量寬闊，而不宜范圍狹窄，職權(quán)薄弱。

產(chǎn)生守寡式職位的原因是多種多樣的，那么我們?nèi)绾稳タ朔蜏p少守寡式職位對企業(yè)的侵害呢？

不斷了解市場的發(fā)展變化及新技術(shù)出現(xiàn)對職位設(shè)計帶來的變革。 職位的設(shè)計與人才市場的變化一直以來密切相關(guān)。同樣是銷售總監(jiān)一職，在賣方市場情況下，銷售總監(jiān)的作用與職責控制好“賣”商品的整個流程；而處在現(xiàn)在這種求過于供的買方市場情況下，銷售總監(jiān)一職的要求肯定不可能只是承擔“賣”的功能，同時必須知道商品要賣給誰、通過什么樣的渠道賣、以什么樣的方式賣、目標客戶群在哪里等等更復雜的市場資訊。銷售總監(jiān)職責的變化首先就必須在職位設(shè)計上予以設(shè)定。

同樣，新技術(shù)的出現(xiàn)對職位的設(shè)計也有很大的影響。幾年前的秘書一職，其要求可能只需懂得基本的文字處理與日常事務(wù)的安排便可，而現(xiàn)在，懂得操作電腦甚至掌握某些應(yīng)用軟件的使用已是衡量一名秘書是否合格的最基本要求——信息技術(shù)的發(fā)展直接推動了工作方式的變化，而工作方式的變化必然要求職位設(shè)計隨之改變。所以，企業(yè)的HR部門一定要“與時俱進”，針對職位設(shè)計進行變化。

檢查職位發(fā)展目標是否與企業(yè)的最高戰(zhàn)略一致，使職位執(zhí)行者不至于無所適從。某些職業(yè)經(jīng)理人被要求在其職位上實現(xiàn)利潤最大化，而企業(yè)的遠景目標卻是要達到企業(yè)價值最大化。為了達成職位要求，經(jīng)理人就必須采取某些短期行為，而減少有盈利前景但必須消耗大量現(xiàn)金的投資，轉(zhuǎn)而去追求一些短期創(chuàng)利項目以求得漂亮的利潤報表。而企業(yè)的遠景目標卻要求他的做法要為企業(yè)的未來考慮，放棄短視行為。經(jīng)理人夾在此中間，往往會無所適從。

所以，在職位設(shè)計上必須充分考慮到職位發(fā)展目標是否與企業(yè)最高戰(zhàn)略相一致，當兩者出現(xiàn)沖突時，應(yīng)當以企業(yè)最高戰(zhàn)略為遵循的處事準則，一切從大局出發(fā)，不能采取短視行為——這些要求可以在職位設(shè)計時的職責與要求上一一述明，讓職位執(zhí)行者清清楚楚地明白其權(quán)利與責任的界限何在。

要消除這種職位管理上的真空地帶，領(lǐng)導人就必須真正做到放權(quán)。“尊重、信任、授權(quán)”這三點原則是矩陣式管理體制能夠真正發(fā)揮作用的基點所在。企業(yè)中的許多職位不是先天而成，而是隨著企業(yè)發(fā)展和需要而相應(yīng)產(chǎn)生。從某一方面上講，職位的出現(xiàn)是為更好地幫助員工一起實現(xiàn)企業(yè)目標而設(shè)的。職位權(quán)力與職責的實施最終執(zhí)行者是員工而非企業(yè)，所以職位設(shè)計是否合理，權(quán)力是過大還是過小、工作范圍是否合適，這些評定都必須由職位執(zhí)行人及與此職位相關(guān)系的部門或個人來評議制定。企業(yè)進行多方溝通的目的就是在于評估某些職位的合理性，并及時調(diào)整職位上某些不切實際或不合理的要素，使其更好地幫助職位執(zhí)行者實施其職責

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