我辦公室的電腦屏幕桌面多年未改——一只鷹頭的側面相片，老鷹目光炯炯，銳利無比。多年未換的原因是想用此相片提醒我不要迷失方向、時刻看清目標；在選人、用人上，別識人走眼。我一向認為，作為管理者，選人不對、用人失當是其極大的過錯和失職。

我估計各家企業(yè)招聘IT員工的流程大同小異，不外乎擬好招聘需求、報批后，選擇渠道發(fā)布招聘信息、篩選簡歷、面試（多次）、測試（筆試和上機）、體檢、敲定薪資、背景調查、評估錄用等。一般都由人力資源部門和IT部門，必要時還要加上企業(yè)高層領導等多人參與，興師動眾、費時費力，如果沒有選到合適的員工，便是一種浪費，所以CIO需要摸索出自己的選人之道。

如果將人比作一本書，那么與人交往就如同讀書，招聘猶如讀新書，這也是經理人職業(yè)經歷的重要組成部分，盡管有責任在身，如果CIO調整好心態(tài)，會發(fā)現(xiàn)“閱人”是件很有意思的事，我每次面試年輕人后，多少都能得到一些啟發(fā)和收獲。有豐富管理經驗的經理人一般都有一雙識人的慧眼，所以CIO有必要持續(xù)提高“閱人術”。

IT人士大多不太喜歡看報，所以招聘信息發(fā)布渠道還是通過各種專業(yè)招聘網(wǎng)站比較有效。此外，選擇目標人才比較集中的專業(yè)論壇、博客圈、交友社區(qū)也是增加備選人才的辦法。不少企業(yè)鼓勵員工推薦熟人應聘，因為推薦者了解招聘崗位需求，無形中也會起到一些擔保作用，這種做法值得鼓勵。

面試或測試環(huán)節(jié)，我主張多人參加，這樣可以最大程度避免CIO主觀、片面或看走眼。另外，讓部門員工參與招聘甄選過程，等于提前讓他們選擇自己的工作伙伴，一旦錄用備選人，老員工往往比較樂于助其上崗，這有利于縮短新員工的入職適應期。

在此，我要提醒CIO不要過于相信人才測評軟件的測試結果，尤其有些測評軟件建模樣本是基于西方人的，由于存在文化和性格差異，用于東方人，測試結果往往會出現(xiàn)偏差，所以CIO要自己做正確判斷。

招聘技術性專家型人才與以管理為主的雜家型人才，其面試或評估側重點不一樣。技術人才的管理能力普遍比較弱，CIO主要要看其基本悟性、基礎；業(yè)務經驗主要看是否有延續(xù)性、有無足夠的學習意愿和信心。而對管理人才的考評要更全面，同時這非常需要CIO的直覺判斷。

對備選人的行業(yè)業(yè)務知識與經驗的考評，CIO可以請業(yè)務部門的人參與面試。這樣既可以彌補CIO在業(yè)務知識上的局限性，還可以減少錄用后其與內部用戶的磨合困難。

對IT技能要求較高的崗位，CIO除了口試問答外，一定要安排專業(yè)測試，包括書面答題和上機實際測試，畢竟總有人言過其實。我就曾經在數(shù)月內篩選過幾十個網(wǎng)管，不少人的實際水平與簡歷描述相去甚遠。最后所錄用的人經過嚴格測試，IT技能非常符合要求，入職1個月后便上手了。

對社會招聘的員工，如果在3個月試用期內，發(fā)現(xiàn)其文化兼容度和適應能力太差，即使他的IT和行業(yè)經驗非常吻合需求，也要堅決不留用——長痛不如短痛。

當應屆生有較多備選人時，初試時采用多人分組同時面試是個好方法，提問既可采用同題分別作答，也可以采用不同題作答，這樣做的最大好處是可以同時比較。此外，還應盡可能安排應屆生進行幾周的現(xiàn)場實習。這個安排非常重要，其間可以發(fā)動全部門員工一起觀察、評估，以彌補因面試時間短看花眼的可能。實習人員最好多于擬錄用人數(shù)，讓大家PK一下。

觀察應屆生的愛好也很有用。他要是喜歡體育運動（特別是集體項目），可能比較有進取心、意志力和團隊精神，體質可能不錯、能夠打拼；他如果熱愛大自然、喜歡旅游，可能好奇心比較強、有探索精神；若是有文學藝術歷史類興趣，則可說明其比較有品位或想像力，知識面較廣。

IT部門既需要聰明伶俐、能夠不斷學習新東西、開拓新IT應用領域、迎接新挑戰(zhàn)的“掰玉米棒子”的人，但也需要一些保守、求穩(wěn)定、安分守己的人做按部就班的工作；既需要IT技術、行業(yè)業(yè)務應用專才，更需要綜合素質較高的管理人才。因此，招聘時要注意備選人對IT部門原有人才結構的影響，以及其對員工新老、性別、專業(yè)、年齡、行業(yè)經驗等方面的互補性。

行文至此，不由想起10多年前，我做進出口生意時，一位陳老先生曾說他從不跟“面相不好”的人做生意，并跟我講“面由心生”、看面相的科學道理。他建議我不要跟第一感覺不好的人做生意，并提示我要注意挖掘“閱人術”。我將信將疑地按照他的建議進行了一些嘗試，這10多年來盡管我還稱不上“閱人無數(shù)”，但卻越來越覺得陳老先生的話有道理。

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