攜程被稱為旅游產業(yè)的入侵者，它毫不客氣地破壞了傳統(tǒng)旅游業(yè)的游戲規(guī)則，甚至剝奪了傳統(tǒng)旅行社主動向在線服務轉型的機會。
六年前，攜程以在飛機候車室、火車站出入口等出行黃金地段派發(fā)攜程會員卡的方式，將網(wǎng)絡訂酒店、訂機票這種新的消費模式介紹給了用戶；三年前，攜程成為資本市場的神話，它成功登陸納斯達克，并創(chuàng)納市3年來開盤當日漲幅最高記錄；現(xiàn)在攜程擁有超過1300萬會員。服務范圍也擴大至酒店、機票、度假預定，商旅管理、特惠商戶及旅游咨詢服務。不經(jīng)意間，當初的那家“發(fā)卡公司”、訂酒店和機票的網(wǎng)站，現(xiàn)在已經(jīng)成為了國內在線旅游業(yè)無可厚非的老大。
攜程高站在產業(yè)鏈的上游，扮演著航空公司和酒店的“渠道商”角色，它建立了旅游需求方和酒店、旅行者以及航空等供給方的數(shù)據(jù)庫。一只手掌控著全國千萬以上的會員，另一只手向酒店和航空公司獲取更低的折扣，自己則從中獲取傭金。
在傳統(tǒng)旅游業(yè)利潤日益稀薄，綜合毛利率不足10%的情況下，攜程2006年第三季度的財報顯示，攜程凈營收仍保持高速增長，在第三季度達到2.08億，同比2005年增長47%，比第二季度增長9.5%。其競爭對手E龍網(wǎng)2006年第三季度凈營收為7460萬元。
這是一個獨特的資源整合者。攜程網(wǎng)CEO范敏回憶道：“在攜程成立之前，全國有一萬多家旅行社。在攜程之前提供預定服務的公司都是區(qū)域性的，上海的旅行社只訂上海的酒店，可能有的旅行社合作酒店比較多，也就能多訂幾家。但沒有哪家公司能在全國200個或300個城市訂酒店，且沒有一家旅行社能做到全天候服務。”同樣的，在攜程之前，也沒有一家全國性的、能統(tǒng)一處理全國各地機票的公司，機票都是轉給售票點，售票點再以柜臺的形式面對各地區(qū)的客戶。分散的服務方式讓質量控制難以執(zhí)行。
顯然，在機票和酒店預訂行業(yè)，存在著空白地帶。攜程就找到了產業(yè)的縫隙，并將他與互聯(lián)網(wǎng)結合。
1999年，在國內互聯(lián)網(wǎng)興盛之際。梁建章、沈南鵬和季琦決定在電子商務領域有一番作為，梁建章進入旅游業(yè)的建議打動了沈南鵬和季琦。擅長資本運作的沈南鵬、對IT和架構管理精通的梁建章、熟悉市場和銷售的季琦，再有上海旅行社總經(jīng)理范敏的加入，這個團隊被當時代表凱雷投資攜程的甘劍平稱為“見過的最好的團隊，每個人都互補”。
信息不對稱，會導致市場不能有效運轉，整個市場效率低下。而攜程選擇進入的領域恰恰因為其信息不對稱，使得用戶沒有辦法獲得最好的服務。雖然攜程開始的目標是做旅游業(yè)的電子商務，但B2B、B2C、C2C這些電子商務模式的概念提法，又不適用于攜程網(wǎng)。它更像是一種服務型電子商務，保證信息能夠順暢地在酒店、機場和消費者之間流通，酒店和機票預定的空白地帶的價值就被挖掘了出來。
梁建章當時聲稱，他搞互聯(lián)網(wǎng)會專業(yè)化，盯住一個模式做到極致，例如沃爾瑪、星巴克、麥當勞。此后的幾年，攜程在旅游業(yè)里精耕深挖。1999年，攜程網(wǎng)收購了現(xiàn)代運通訂房中心，現(xiàn)代運通與眾多酒店有長期業(yè)務關系，攜程從純粹的線上業(yè)務轉型為線上、線下結合。
雖然當時國內一些大的旅行社也都已看到在線旅游電子商務這塊市場，不過，傳統(tǒng)旅行公司因為已經(jīng)有地面門店網(wǎng)絡，對于這塊“新業(yè)務”反應遲緩而謹慎，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)攜程、E龍轉身更快。
與傳統(tǒng)旅游業(yè)的進入門檻低、地域分割嚴重、廣告推廣費用以及門店運營成本高相比，攜程在上?？偛坑袀€1000多人的呼叫中心，全國各地的機票業(yè)務、訂房業(yè)務都可以經(jīng)呼叫中心以及IT后臺統(tǒng)一處理，機票的出票時間和價格、酒店的預約時間和價格，甚至員工的服務質量也都能得到監(jiān)控。六西格瑪管理使攜程人能將客人打給呼叫中心電話的等待時間控制在國際通行的20秒以內，將接聽比例從80%提高到90%以上，將服務客戶的電話時長縮減到今天的150秒左右。而且，由于攜程整合的是信息層面，幾乎可以無成本地加入新的航線、酒店預定。
相對于整個旅游產業(yè)，攜程并不大，但它靠整合產業(yè)鏈的信息層面帶動了整個產業(yè)的變革?！?nav class=" text-center">

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