F公司是由D公司職工持股會發(fā)起成立的民營公司，D公司是一家具有近50年歷史的國有企業(yè)。F公司雖然是新成立的獨立法人民營企業(yè)，但實質(zhì)上卻是一個地道的老國企業(yè)，它的管理制度基本沿襲D公司的管理制度，且它的在很多方面都受制于D公司。在用人方面，F(xiàn)公司沒有人事自主權，需要員工時，必須從D公司招聘，還必須經(jīng)過D公司領導及有關部門的批準才能實現(xiàn)，經(jīng)常是人員需求得不到及時滿足，嚴重制約了F公司用人機制的自主性和靈活性。在薪酬方面，F(xiàn)公司的薪酬制度執(zhí)行D公司的標準，由于薪酬結(jié)構(gòu)不合理、過于僵化，不能科學地體現(xiàn)每個崗位的價值；績效工資沒有與個人的工作績效有機結(jié)合，基本上沒有發(fā)揮它的激勵功能。在考核方面，F(xiàn)公司照搬照套了D公司的考核制度，這些考核指標本身設計就不合理、缺乏量化，很難掌握具體的標準，而且考核只是單向的，缺少溝通和反饋，考核基本上流于形式。由于以上種種原因，F(xiàn)公司在成立之初就出現(xiàn)了員工積極性不高、互相扯皮、出工不出力的現(xiàn)象，經(jīng)濟效益遠遠低于預期。
　　隨著市場經(jīng)濟的進一步發(fā)展和、規(guī)范和成熟，客觀上要求企業(yè)必須建立起適應市場經(jīng)濟要求的現(xiàn)代企業(yè)制度。為了徹底改變F公司的困境，董事會決定，對F公司進行全面改革，建立獨立法人治理結(jié)構(gòu)，將其建設成為新型的具備現(xiàn)代企業(yè)制度的獨立運做公司。首先從改革F公司人力資源管理開始，重點對用人機制、薪酬機制和考核機制進行重新設計和再造，充分調(diào)動一切積極因素，保證企業(yè)健康、持續(xù)快速發(fā)展。通過一系列改革，F(xiàn)公司建立了與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應的人力資源管理機制，員工的思想觀念得到了轉(zhuǎn)變，工作積極性和工作績效不斷提高，F(xiàn)公司的經(jīng)濟效益也明顯好轉(zhuǎn)。

　　現(xiàn)結(jié)合F公司人力資源改革實踐，進行如下分析和總結(jié)，與大家共同探討。

　　一、進行調(diào)查研究，掌握人力資源管理存在主要問題
　　為全面查清F公司人力資源方面存在的問題，首先在全公司展開了人力資源管理改革的大討論，廣泛聽取各部門的意見，并將意見進行了總結(jié)，將反映激烈的問題作為改革的重點。然后，發(fā)動員工就如何調(diào)動工作積極性展開獻計獻策，鼓勵員工積極發(fā)表個人意見。一方面，有利于促進員工思想的轉(zhuǎn)變，為以后的改革創(chuàng)造條件；另一方面，有利于集思廣益，群策群力，促進人力資源管理的管理創(chuàng)新和機制創(chuàng)新。通過調(diào)查，用人、薪酬和考核成為突出的三個大問題，成為制約人力資源管理發(fā)展的主要矛盾。
　　1、用人分析
　　F公司的人員來源非常單一，并且沒有人事自主權。人員完全是從D公司劃轉(zhuǎn)過來的，用人、用工機制非常僵化，極不靈活，需要的人才時常得不到，而不需要的人員相對過剩，基本上是在替D公司解決人員分流問題，形成了人員只能進不能出的局面，缺乏有效的流動，沒有形成一個同外部接軌的自由流動機制，這種狀況給公司各項工作造成了很大的困難。
　　2、薪酬分析
　　F公司的薪酬制度仍然沿用D公司的崗位技能結(jié)構(gòu)工資制度（實質(zhì)上是一種“職務工資制度”）。員工收入包括“基本工資和獎金”兩部分，其中基本工資部分相對固定，主要由“崗位工資、技能工資、工齡工資和各種補貼”四項組成，工資組成和所占比重不盡合理，以上四項都隨著工齡的增長而增長，只是當員工工資上升到本崗位最高標準時，崗位工資就不再增長，而技能工資和工齡工資還是固定地隨工齡的增加而增長。年輕的大中專生因為工齡較短，即使干的再多、再好，其收入也不會超過貢獻不大但工齡長的職工，嚴重挫傷了他們的積極性，導致離職率較高。獎金的80%主要依據(jù)職工的崗級和工齡發(fā)放，20%由部門內(nèi)部調(diào)劑發(fā)放，加之沒有形成科學的考核機制，基本上也是平均分配，個人收入與個人貢獻脫離，沒有充分發(fā)揮獎金的激勵功能，致使員工態(tài)度比較消極、工作缺乏熱情。
　　3、考核分析
　　F公司現(xiàn)行的考核制度基本上屬于傳統(tǒng)形式的考核。考核內(nèi)容以德、能、勤、績等定性指標為主，沒有根據(jù)考核對象的不同對考核內(nèi)容進行細分，內(nèi)容基本上是整齊劃一，違背了考核的客觀性原則?？己酥笜撕蜋嘀卦O計也不科學，各項考核指標所占的權重基本相同，工作績效考核指標所占權重太小，沒有突出重點，失去了以考核促進目標實現(xiàn)的意義。定性考核標準太多，缺乏對考核指標量、質(zhì)、期的具體描述和要求，容易在考核標準的理解上造成偏差，增加了考核的難度和主觀因素，加之大部分考核者主要是根據(jù)被考核者的印象來評價的，難以反映員工的真實業(yè)績，導致考核基本流于形式，往往是“雷聲大雨點小”，考核起不到應有的激勵和促進作用。

　　二、分析問題存在的原因
　　1、兩個公司沒有理順權利和地位之間的關系。F公司沒有理順與D公司的關系，在企業(yè)運做和管理上都受制于D公司。F公司和D公司都是獨立的法人企業(yè)，都是獨立的市場主體，但是鑒于F公司剛成立，許多業(yè)務要依靠D公司，而且D公司的領導基本上都是F公司的董事會成員，兩個公司之間存在著千絲萬縷的聯(lián)系，重要的是D公司把F公司作為自己的一個下屬企業(yè)來看待，致使F公司失去了獨立法人的地位和權利。
　　2、F公司沒有建立起與獨立法人地位相適應的現(xiàn)代企業(yè)制度?，F(xiàn)代企業(yè)管理制度是保證一個企業(yè)健康運做的根本保證。F公司基本上是照抄照搬了D公司的管理制度，可以說F公司是D公司的復制。這些制度不但與F公司的企業(yè)性質(zhì)不相適應，而且這些管理制度本身就存在很多弊端，致使F公司的用人、薪酬和考核也沒有建立與企業(yè)性質(zhì)相符的管理制度，沒有建立健全法人治理結(jié)構(gòu)，所以出現(xiàn)了決策滯后、管理效率底下等狀況，嚴重制約了公司的壯大和發(fā)展。
　　3、觀念沒有轉(zhuǎn)變，仍然是國有企業(yè)的舊觀念和老思路。由于公司的員工都是從D公司劃轉(zhuǎn)過來的，員工在思想上和觀念上仍然沒有轉(zhuǎn)變，還是國有企業(yè)吃“大鍋飯”的思想，沒有樹立市場觀念、競爭觀念，等、靠、要思想嚴重，導致企業(yè)缺乏活力和朝氣，工作沒有得到有效創(chuàng)新。
　　由于還存在其他原因，導致F公司經(jīng)營情況不理想，沒有實現(xiàn)廣大股東的預期收益，所以董事會決定對F公司進行徹底的改革，建立與民營企業(yè)性質(zhì)相符、符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的企業(yè)運做制度，將F公司建設成真正意義上的獨立法人公司。通過對F公司改革的探索，也為D公疽院蟮母母鍰峁┚楹湍０濉?

　　三、根據(jù)分析結(jié)論，抓住重點，制定解決對策
　　根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，為適應市場經(jīng)濟和現(xiàn)代企業(yè)制度要求，本著“高效科學”的原則，結(jié)合企業(yè)特點，進行人力資源管理制度健全和機制創(chuàng)新。
　　1、建立靈活的用人機制，創(chuàng)造靈活的用人環(huán)境。建立科學合理的人才配置體系，關鍵是要徹底打破主要依靠指令性配置員工的單一模式，建立開放的、與市場接軌的、能進能出、能上能下的用人機制。我們的主要做法是：
　　首先，按需設崗，以崗定員。在人力資源管理專家的指導下，進行工作分析，按照“精簡、高效、科學”的原則，對公司的組織機構(gòu)進行再設計，保證了公司組織機構(gòu)功能的健全和高效運轉(zhuǎn)；按照實際需要確定了每個崗位的定員標準，保證了各崗位人員配備的合理性。
　　其次，制定招聘標準，內(nèi)選外聘相結(jié)合，擇優(yōu)錄用。通過工作分析，編制崗位說明書，明確了各崗位的錄用條件、工作標準和福利待遇等事項，既為招聘提供了依據(jù)，又便于應聘者了解工作及待遇等情況，強化了信息的交流。招聘既面向內(nèi)部員工，又面向社會人才，實行兩條招聘渠道，拓寬了招聘范圍。從內(nèi)部招聘，既有利于充分利用內(nèi)部人力資源，也有利于企業(yè)文化的銜接；從外部人才市場招聘，有利于吸納高素質(zhì)的優(yōu)秀人才，為企業(yè)補充新鮮的血液。大部分崗位面向公司內(nèi)部（F公司和D公司）員工公開招聘，公布各崗位的需求人員，鼓勵員工積極參與公司招聘活動中，按照錄用標準，通過公平競爭，擇優(yōu)錄用。并將錄用人員名單公示，讓廣大員工進行監(jiān)督，避免了暗箱操作。公司堅持面向社會招聘高素質(zhì)人才，通過科學的人才測評方式，經(jīng)過篩選，不但獲取了公司急需的人才，也為公司的人才儲備和開發(fā)奠定了條件。
　　第三，加大考核力度，量才使用，人盡其才，建立能上能下的崗位競爭機制和合理的人員流動機制。公司制定了員工績效考核制度和日?？己酥贫龋ㄟ^公平、公正、公開的考核，以員工的業(yè)績作為衡量員工是否稱職的標準，按照員工的業(yè)績進行崗位調(diào)整和獎懲的標準，如果員工連續(xù)三次考核成績不達標，將參加待崗培訓，如果上崗后考核仍不合格，公司將調(diào)動其工作崗位或是將其辭退，這一舉措促使壓力和動力相結(jié)合，激發(fā)了員工干事創(chuàng)業(yè)的激情。通過改革基本上實現(xiàn)了能者上、平者讓、庸者下的管理機制，使得人適其崗、崗得其人，保證了人崗匹配，建立了真正的人員流動機制。
　　2、建立“寬帶”薪酬體系，拓寬晉升渠道，發(fā)揮薪酬的激勵作用，激發(fā)員工積極性。
　　首先，把握思路，科學設計。在進行薪酬設計前，確定的設計思路是：（1）以崗定薪，實現(xiàn)薪酬與崗位價值相掛鉤，從傳統(tǒng)的職務工資向崗位工資轉(zhuǎn)變；（2）針對不同的崗位系列設置晉級通道，鼓勵不同專業(yè)的員工專攻所長；（3）企業(yè)效益水平?jīng)Q定員工薪酬水平。整個薪酬設計就是在這一思路的指導下進行的，實踐證明這一思路保障了薪酬設計的成功。
　　其次，以崗定酬，實行“寬帶”薪酬，體現(xiàn)崗位的價值和貢獻差別。我們按照各崗位性質(zhì)的不同，將全部崗位縱向分為管理、技術、營銷三大序列，根據(jù)各崗位的職責、擔負的責任、任職條件、工作環(huán)境等因素，運用科學的評價工具，對各崗位進行評價，最后各崗位的評價薪點，將全部崗位橫向分為5層48級，初步建立起了“寬帶”薪酬模式。參照外部同類企業(yè)薪酬水平，確定了崗位薪點值，計算出了各崗位的貨幣價值，保證了薪酬的內(nèi)部公平性和外部公平性。員工的崗位薪酬由崗位基本薪酬和績效薪酬兩部分組成。
　　第三，根據(jù)員工工作業(yè)績，對崗位工資實行動態(tài)有序調(diào)整。崗位工資在工資等級內(nèi)根據(jù)考核情況予以調(diào)整工資檔次，一般是以年度為單位，根據(jù)各員工的考核結(jié)果決定其崗位工資的升、降或不變，保證了崗位工資的內(nèi)部公平性。各崗位工資達到本級最高檔次后不再上漲，除非崗位變動。
　　第四，崗位層級和序列不同，崗位工資包含的基本工資和績效工資所占比重也不同。從層級上來說，崗位的層級越高，基本薪酬所占的比重就越低，而由績效和公司效益決定的績效薪酬部分就越高；從崗位性質(zhì)上來說，管理崗位和技術崗位序列基本薪酬部分高于績效薪酬部分，營銷崗位序列基本薪酬部分低于績效薪酬部分。通過對崗位薪酬比重的合理設計，來調(diào)動不同崗位員工的積極性，確保各崗位的職責、任務、風險、利益有機結(jié)合。
　　通過實行“寬帶”薪酬，改變了 “一刀切”的分配模式，體現(xiàn)了個崗位的價值差異；實現(xiàn)了收入與績效考核掛鉤，體現(xiàn)按勞和按貢獻分配的原則；通過有效考核，對不同的工種實行動態(tài)管理，有利于收入的升降，有利于人才的選拔；分配方式與外部市場接軌，有利于企業(yè)內(nèi)部人才市場化，有利于吸引并留住人才。
　　3、建立績效管理體系，發(fā)揮績效管理在薪酬、晉升、培訓中的積極作用。我們廢除原來的以“德、能、勤、績”等定性的模糊的考核制度，采用KPI、360度績效考核法等先進的考核方法，立足實際，制定了相對量化、體現(xiàn)考核差異的、易于操作的績效考核制度，按照“計劃（P）、實施（D）、檢查（C）、反饋（A）”的管理要求，實行全方位、閉環(huán)式績效管理?？冃Э己酥饕詷I(yè)績考核為主，綜合評價各類人員的能力、態(tài)度等方面，為獎金發(fā)放和員工升降、調(diào)動和培訓的提供了依據(jù)。
　　首先，根據(jù)崗位特點，合理設計考核指標及權重，實行差異化考核。按照管理、技術和營銷等崗位性質(zhì)的不同，分別制定了具體考核辦法和指標，按照指標的重要程度來設定指標權重，改變了過去全公司統(tǒng)一模式統(tǒng)一指標的僵化性考核，將考核細分，實行差異化考核，保證了考核的客觀性和公平性。
　　其次，堅持“定量指標與定性指標、具體考評與模糊考評”相結(jié)合，注重考核方法的運用?？己藘?nèi)容既包括定量指標，也包括定性指標。定量指標使考核指標的量、質(zhì)、期更加具體和明確，提高了績效評估的可衡量性；定性指標主要評估員工的工作能力和工作態(tài)度，多是定性的考核，對每項指標進行了定性描述，并根據(jù)被考核者的表現(xiàn)將評價標準分為五級，只要對照考核者的表現(xiàn)就可以保證準確評分。多種考核方法的實行，既有利于考核的準確性，又將復雜的考核變的簡單明了，減少了考核的難度，使考核簡單易行。
　　第三，加強考核過程的溝通和指導，注重考核結(jié)果的反饋。各崗位根據(jù)工作計劃自行制定考核期內(nèi)工作任務考核目標，與直接考核者溝通并經(jīng)考核者批準后實施，在考核期間考核者要關注考核目標的達成，對考核過程進行全程監(jiān)督和指導，隨時進行信息交流，保持全面溝通，考核者要輔助被考核者順利實現(xiàn)考核目標。根據(jù)考核結(jié)果，確定被考核者考核期內(nèi)的績效工資，獎罰分明，論功行賞?？己苏咭獙⒖己私Y(jié)果及時反饋給被考核者，幫助被考核者，修正不足，改善工作績效。依據(jù)考核結(jié)果也是決定對被考核者是否進行崗位調(diào)整、職務升降以及培訓等重要依據(jù)。
　　為保證考核結(jié)果的公正性，公司還成立績效考核管理委員會，對考核進行監(jiān)督和檢查；并對員工提出考核提出的訴訟，進行調(diào)查，確保考核的公平性和公正性。

　　結(jié)論：人力資源改革是企業(yè)改革的重要環(huán)節(jié)和組成部分，而用人、薪酬和考核改革是人力資源改革的核心內(nèi)容，事關人力資源改革的成敗，因此企業(yè)只要根據(jù)自身實際，轉(zhuǎn)變觀念，認真分析自身存在的問題，抓住主要矛盾，深入研究，建立具有靈活性和激勵性的用人、薪酬和考核機制，才能增強企業(yè)的活力，才能激發(fā)員工的工作熱情，提高員工的工作業(yè)績，保證企業(yè)的健康、持續(xù)，快速發(fā)展。

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