一、前言

　　主題分成兩部份： E-HR與E-Recruiting。其實E-Recruiting一般在網(wǎng)路上都可以看到比如104等相關(guān)的網(wǎng)站；其實人力資源包含的非常的廣，從招募、當(dāng)人員招募進來時，必須研究并將人員放置在最適當(dāng)?shù)奈恢?。接下來是?guī)劃一系列的薪資福利，再來就是生涯規(guī)劃以及升遷的福利等相關(guān)做法，最后就是績效評估，之中下來是有非常多的脈落。在一九八0年初期，人力資源這相關(guān)的名詞并未出現(xiàn)，當(dāng)時在臺灣大部份人力資源主管的別稱是「人事」，也就是管理人的事情的人。基本的工作就是發(fā)薪水、單純的人才招募。到了八0年代的后期，當(dāng)時正巧我加入了摩托羅拉公司，當(dāng)時在公司有一個改組的動作，第一次聽到「HR」，也就是人力資源。所謂的人事和人力資源的差別為何？人力資源是以人當(dāng)作資源來發(fā)展。相較于之前的人事，是有包含部份的IR，有公關(guān)的責(zé)任。所謂的責(zé)任就是促進勞資關(guān)系相關(guān)的和諧，避免造成不必要工會或是勞資爭議的相關(guān)問題出現(xiàn)。所以當(dāng)時人事在規(guī)劃薪資方面，規(guī)劃的主要依據(jù)是在于如何防堵這方面的情況發(fā)生；但是到了九十年代，人事的主要任務(wù)變成是如何將公司的人員的才能發(fā)揮出來，所以就有相關(guān)的做法出現(xiàn)。

　　網(wǎng)路上有一篇報導(dǎo)名為「五年級同學(xué)會」，所指的對像是以民國五十年到五十九年所出生的人。也就是說時代在改變，這些五年級的族群是指為青春期后期的人。因為這些族群沒有經(jīng)過戰(zhàn)亂，沒有經(jīng)過時代的動蕩。在五十五年出生的后的人，通常都有聽過所謂的『新新人類』。現(xiàn)在又出現(xiàn)所謂的『 X世代』、『Y世代』以及『E世代』。所以在做人才招募的時候要如何面對這些新世代的人呢？公司的主要目的是如何把這些人轉(zhuǎn)化成公司真正的資源，面對有許多的新新人類，公司要如何的經(jīng)營才能應(yīng)對這些變遷。另外就是公司在招募同時，如果當(dāng)初人員進入公司后所預(yù)期的結(jié)果跟后來進入公司的落差非常的大，這對于人力資源方面是非常不利，可能導(dǎo)致公司的人員退步。

　　二、新世代 HR

　?。ㄒ唬⑹裁词切率来?？

　　所謂新世代是指高度 E化，所重視的人是自己。所以新世代是高度個人化的世代。所謂新世代是指E化，也就是資訊技術(shù)是非常的重要。人與人之間的溝通是非常的快速與頻繁，但相對是漸漸地淡薄。網(wǎng)路的廣大，已經(jīng)使得世界就在你附近。電子化以及生命科學(xué)越來越重視。這些因素導(dǎo)致目前的新生活方式以及新公司方式的改變，所以速度也加快。一方面這也是一個知識經(jīng)濟的時代，如果擁有多面的知識，力量會非常的大。

　?。ǘ⑿率来奶魬?zhàn)

　　1、 國際化

　　來自各地、各處以及任何人、事、物的風(fēng)險。先進的科技以及做事情的方法會有所改變。進度是否永遠可以比同業(yè)更快是非常重要的，摩托羅拉公司當(dāng)初在早期推出掌中心鉆的手機款式，但是因為當(dāng)時所限定的用戶是給公司的高階主管以及企業(yè)主，所以銷售對象有一定的限制。但是因為當(dāng)時的其他行動電話的研發(fā)大廠，例如易利信以及諾基亞公司由于研發(fā)速度快，再加上在市場的能夠被一般的消費大眾接受，所以在量大的情況下價格會壓低，相對的公司對于新產(chǎn)品的研發(fā)太慢，結(jié)果競爭力不足。所以速度太慢是成為企業(yè)足夠的傷痛。企業(yè)的主要競爭要素為策略、品質(zhì)、研發(fā)、還是人力資本，其實一個企業(yè)主要成功的因素，主要是由企業(yè)的核心競爭力，這關(guān)鍵到企業(yè)是否能在市場上生存下去。之前所提到的摩托羅拉能在市場上生存下去的主要原因是公司本身有很好的產(chǎn)品，行動電話以及呼叫器。但是后來產(chǎn)品的嚴重落后是已經(jīng)來不及，根本無法與對手競爭。國際大廠 IBM由于自我的品牌以及科技領(lǐng)先都是公司的策略，所以一個公司必須確認公司的核心競爭力在哪?War for talent。因為百家爭鳴，各行各業(yè)的有著劇烈的競爭。目前最熱門的是研發(fā)部分，相關(guān)的人才也備受重視?？蛻舻谝?，到底市場上誰是人力資源的客戶，公司的全部員工也是人力資源的客戶。HR的能力，公司的人力資源為了因應(yīng)未來的人力資源開發(fā)，人力資源本身是否已經(jīng)做好準(zhǔn)備？

　　2、大環(huán)境的改變

　　第一個是知識就鑰匙，也就是說一個人如果擁有知識，就可以解開許多的問題?？蛻羰谴笸?，這是從國外翻譯而來，也就是 Customer is the King，一切以客戶為尊。Market share to mine share的意思是指不是只有單一商品能夠占有市場，以行動電話而言，消費者在換行動電話時會有許多的選擇。換句話說，當(dāng)功能以及新產(chǎn)品不斷的推陳出新時，消費者會選擇新產(chǎn)品來替換手邊的用品；接下來少規(guī)格以及私人化，所謂少規(guī)格是指產(chǎn)品要有較少的產(chǎn)品規(guī)格限制，產(chǎn)品才能發(fā)展多樣化。私人化是指就是針對不同的族群而設(shè)計的產(chǎn)品，讓顧客使用上有成就感。國際化，不管是貿(mào)易或是制造業(yè)都有往大陸的可能。上下游垂直整合，也就是外包、合作廠商以及網(wǎng)路之中的策略聯(lián)盟等相關(guān)的合作，最近有一個大新聞就是惠普與康柏的合并案，雖然目前的情況并不是非常的明朗，相關(guān)的作為仍有須觀察。數(shù)位化，雖然現(xiàn)在的環(huán)境并不是真正朝向數(shù)位化，但是將來的環(huán)境一定是慢慢朝向數(shù)位化。所以大環(huán)境會變成有新游戲、新規(guī)則，這樣的情況下會有風(fēng)險及機會，所以企業(yè)、創(chuàng)新及企業(yè)家的精神都要做因應(yīng)的改變。

　　3、在組織上舊世代與新世代之間有什么不同？

　　在舊世代，因為速度的緩慢，所以是漸進式改變。再加上穩(wěn)定，目前有許多比較年長的人也許一輩子只有換了一兩個工作，但是現(xiàn)代的人也許會時常換工作。再者能夠清楚界定產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，一個公司是否能夠界定公司真正的發(fā)展方向，以及是做為上、中以及下游的廠商，是需要界定清楚。接下來是資源來自權(quán)位以及本土市場，接下來是員工忠誠度，員工對于公司有很大的忠誠度，現(xiàn)在最熱門的話題就是退休金的問題，這方面也引發(fā)許多勞工對于政府相關(guān)的抗議，所以退休金是許多勞工所關(guān)切的問題。以新世代而言，在經(jīng)常、間接的改變中，在破壞的環(huán)境之下必須要有創(chuàng)新的改變。流動的價值觀在對與錯之間的標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)是非常難評價。難以維持的競爭優(yōu)勢，也就是說公司的營收每年度會有所不同，如果環(huán)境的大幅度改變，所以競爭優(yōu)勢是非常難以維持的。國際化市場，由于臺灣的內(nèi)需情況因為不高，所以必須積極拓展國外市場來擴大需求，增加公司的訂單。員工的自由度在現(xiàn)今的社會中視非常大，尤其是生涯規(guī)劃在許多人心目中是非常重要的。

　　4、企業(yè)所需做的改變

　　這方面也同時在新舊企業(yè)中有所比較。在舊企業(yè)中所強調(diào)的是品質(zhì)，相反的在新的企業(yè)中不只強調(diào)品質(zhì)，同時也強調(diào)速度，而且是全方位的速度。許多企業(yè)可以根據(jù)相關(guān)的表格來評定公司的狀態(tài)是屬于新的企業(yè)還是舊的企業(yè)。舊的企業(yè)不外乎是注重品質(zhì)、一致和控制、規(guī)模經(jīng)濟、客戶至上、客戶導(dǎo)向之創(chuàng)新、員工發(fā)展、風(fēng)險管理以及價值導(dǎo)向。然而在新的企業(yè)中除了強調(diào)舊的企業(yè)，更增加了一些所強調(diào)的地方。所強調(diào)的地方是速度、彈性和敏捷，也就是能否因應(yīng)市場的快速變化。數(shù)字化和區(qū)隔化，針對公司的客戶分析以作為區(qū)隔。對客戶親密，也就是針對客戶作個人的化的設(shè)計?？萍紝?dǎo)向之創(chuàng)新，是 IT或是e化讓公司的運作方式有所不同。在組織能力方面，如果一個公司是強調(diào)以行銷為導(dǎo)向的策略，公司在這方面的人才是需要非常注重。所謂的策略賭注，視公司的策略關(guān)系到公司未來的發(fā)展。策略伙伴的決定與合作是非常的重要的。

　　5、 組織特征的改變

　　舊的組織所呈現(xiàn)的規(guī)模經(jīng)濟，也就是公司的生產(chǎn)如果沒有到達一定的產(chǎn)量，是無法生存下去。第二項為工作標(biāo)準(zhǔn)化，也就是在公司時常所看見的 SOP、員工守則、員工規(guī)則等相關(guān)的措施。第三項是缺乏財務(wù)資本。第四項是中央集權(quán)。在新的組織方面所強調(diào)的是特殊化以及個別化。工作的客戶導(dǎo)向，就是工作上會以客戶導(dǎo)向做為設(shè)計。彈性化，員工以技術(shù)為準(zhǔn)，也就是說個人化的設(shè)計是關(guān)系到產(chǎn)品以及技術(shù)的設(shè)計。這一方面同時也牽涉到公司再做人才招募的同時需要許多不同個性的人，才能做出多樣的產(chǎn)品。所謂有DISC，D就是指主導(dǎo)型的人，I就是喜歡與人互動的人，S是屬于很穩(wěn)定的人，C就是屬于穩(wěn)謹慎的人，分別是以老虎、孔雀、無尾熊以及貓頭鷹這四種動物來代表。所以公司的人需要這四種的人的組成來成就公司，人的組織才可以彈性化。第五項是缺乏人力資本，許多企業(yè)在于人力成本上是不高，特別在新竹科學(xué)園區(qū)方面是非常的普遍。有一個網(wǎng)站主要談?wù)摰氖歉呖萍颊搲木W(wǎng)站，網(wǎng)站中對于許多高科技公司的評價非常的多，相對的公司的批判也非常的多。對于園區(qū)公司的一些做法及策略，如成本外部化或是股票發(fā)放的相關(guān)做法評論。第六項是中央集權(quán)為者及保衛(wèi)者。這與中央集權(quán)是不同的，因為leadership不只是集中在一個人的手上，也許是集中在一個集團上。以目前有許多歐美的國家，許多大公司的CEO并不只有一位，甚至有兩到三位。以摩托羅拉而言，公司的總經(jīng)理就有三位。臺積電的經(jīng)營決策者就有三位，甚至慢慢擴大中，所以變成是以群體為組的領(lǐng)導(dǎo)中心。

　　6、 人力資源角色所需要做的改變

　　1）. 人力資源在舊的角色如何扮演

　　(1) 介紹傳統(tǒng)的人力資源

　　人力資源主要負責(zé)例如薪水給付或是其他等雜事。其實人力資源包含的范圍非常的廣，主要有生老病死。例如公司的員工的保險以及其他等事項，皆屬于人力資源等工作內(nèi)容。

　　(2) 服務(wù)的是「內(nèi)部的客戶」

　　所以相對的要培養(yǎng) Personal skill與員工相處的技巧。

　　(3) 建立個人技巧

　　(4) 執(zhí)行公司策略

　　有關(guān)于公司的征員與裁員，人力資源必須去執(zhí)行。

　　(5) 保護公司文化

　　(6) 發(fā)展政策和計畫為舊組織人力資源所扮演的角色

　　2）.人力資源在新的角色扮演

　　(1) 支持企業(yè)重要目標(biāo)

　　不僅注意在員工的方面，也需要在公司的市場有所助益。

　　(2) 服務(wù)公司的客戶

　　人力資源不只是對于服務(wù)內(nèi)部的員工，對于公司的客戶也必須延伸這方面的關(guān)系。例如外部客戶可能要求公司的人力資源就公司的相關(guān)做法，如教育訓(xùn)練等措施傳承給公司的客戶，例如品質(zhì)的概念。或是將公司一些好的做法與上下游廠商互動交，因此這方面服務(wù)的對像是公司的客戶。

　　(3) 建立組織能力

　　(4) 建構(gòu)企業(yè)的能力

　　(5) 是保證一致的價值觀

　　以臺積電的價值觀為例，臺積電在招募員工的時所打上的口號，第一個是志同道合的人，所謂志同道合，也就是臺積電的十大經(jīng)營理念。所以每個公司有自己的 vision and mission，人力資源主管就必須要以公司的經(jīng)營理念來尋找合適的人。例如臺積電的經(jīng)營理念第一條準(zhǔn)則就是真誠，也就是不彎曲與不扭曲。

　　(6) 發(fā)展引導(dǎo)性原則

　　引導(dǎo)其他的客戶發(fā)展人力資源，而不是幫助建立他人建立相關(guān)的人力資源。

　　企業(yè)文化與管理哲學(xué)之間到底有什么樣的沖擊？沖擊是在舊角色中， HR是主管的伙伴，而不是員工的伙伴，是屬于比較官方的。現(xiàn)在HR所扮演的新角色中，HR是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。但是人力資源為何是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該是企業(yè)的研發(fā)部門甚至是其他的部門才是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者？人力資源原本被定義為支援的部門，為何人力資源變換成企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。人力資源涉及到文化層面。如果公司愈擴大原有的市場占有率，必須要將新的價值觀念導(dǎo)入企業(yè)員工思想及做法中，所以人力資源是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。并且不同的領(lǐng)導(dǎo)者會成為不同的企業(yè)文化。例如有些公司崇上集權(quán)管理，公司所有的決策必須由高層主管決定，相對的決策的速度會非常的緩慢，必須透過層層的管理才能決定。有一些公司是采授權(quán)制，就是將決定權(quán)充分的交給主管決定。以臺積電的例子而言，因為臺機電有一位非常睿智的董事長，除了平時鼓勵員工多多進修外，對于產(chǎn)品的制程以及處理程序也非常的注意，所以臺積電的人力資源規(guī)劃除了須負責(zé)大范圍的架構(gòu)建設(shè)外，對于小范圍也需要作細節(jié)規(guī)劃，這是穩(wěn)抓穩(wěn)打的做法。

　　(七) HR效能指標(biāo)的改變

　　1. 在舊的指標(biāo)上

　　(1) 員工作滿意度調(diào)查

　　結(jié)果通?？勺鰹閱T工對于公司的評價為何。

　　(2) 內(nèi)部客戶的滿意度

　　(3) HR活動力

　　(4) 人員配置程度

　　主管需要配置多少的員工，還是主管不需要配置任何的員工等。

　　2. 新的指標(biāo)

　　(1) 員工的約定與生產(chǎn)力

　　謂約定是指員工對于工作上注入多少心力以及生產(chǎn)力是否高。

　　(2) 外部客戶滿意度

　　公司與上下游之間人力資源交流的程度。

　　(3) 組織能力的優(yōu)勢

　　公司組織是否優(yōu)越于其他公司，在于人力資源的組織是否優(yōu)越。

　　(4) 客戶有一致價值觀

　　公司在設(shè)計產(chǎn)品的同時也因為與客戶的價值觀不同而有所商確，這時公司需要與客戶有共同的價值觀，才會被客戶所接受。

　　(八) CEO認為企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)

　　CEO是指公司的決策單位，認為公司的挑戰(zhàn)多有多少與人力資源相關(guān)。以下的資訊是由一個網(wǎng)站上下載下來的研究報告，所研究的幾項結(jié)果是人力資源有相關(guān)的項目。首先提到的是有顏色的比例，第一項是88%的CEO 認為知識管理在公司需要改進。其次79%認為需改進管理公司的暫時性員工。69%認為需要改進為發(fā)展與績效為基礎(chǔ)的員工關(guān)系。60%認為需改進評估與管理公司的層次。接下來56%認為需要改進建構(gòu)全球一致的文化，最后52%為公司需要改進創(chuàng)造成為一個學(xué)習(xí)型的組織；另外94%是全球化，79%是降低成本，78%是改變?nèi)虻倪\輸網(wǎng)。76%為管理全球化的公司，68%是指策略的執(zhí)行。64%是指改善策略的發(fā)展，最后55%為工廠的外包。有顏色的七項是許多CEO認為與人力資源相關(guān)以及人力資源可以自立的地方，所以人力資源已經(jīng)在企業(yè)中扮演越來越重要的角色。以上的相關(guān)建議為一九九年美國多數(shù)的對于CEO需要改進的調(diào)查。

　　(九) HR對CEO的挑戰(zhàn)之行動

　　1. 知識管理

　　所謂知識管理就是將公司既往的相關(guān)知識，或是與其他公司進行的方式等相關(guān)資料，轉(zhuǎn)換成 data；或是相關(guān)的skill轉(zhuǎn)換成可以儲存的資料，然后將這些資訊放至于企業(yè)的網(wǎng)路上或是資料庫中，以利于現(xiàn)在或是將來的人員有參考的依據(jù)而避免不必要的情況發(fā)生，也就是以知識的傳承。目前臺灣有許多公司已朝向這方面來發(fā)展，這是很好的現(xiàn)象。甚至有些企業(yè)中專門成立了知識管理部門，之中設(shè)有CEO，專門來建立知識管理等相關(guān)的事務(wù)。

　　2. M&A selection

　　M是指并購，而A是指收購?，F(xiàn)在的企業(yè)合并或是收購的情況時有所聞，例如摩托羅拉被并購，臺積電收購了德?與世大兩家公司，這時候就需要考驗人力資源。因為公司合并的過程中，有太多問題需要解決，例如人員的配置問題為何？薪資的待遇為何？甚至是否有比照勞基法的方式？甚至人員轉(zhuǎn)換的同時是否是全部轉(zhuǎn)移？還是只安置相關(guān)技術(shù)性的人員。所以M&A不但是目前非常流行的情況，人力資源也必須有能力應(yīng)付并購或是收購后衍生出來的相關(guān)問題。

　　3. 人力規(guī)劃

　　公司每年會依據(jù)人力資源的評估，針對員工人數(shù)是否增加或是減少都需要作詳細的評估。以臺積電為例，大概在每年的十一月會做人員的規(guī)劃，之中會將人員的相關(guān)增加或是其他因素加以考慮。

　　4. 策略／組織發(fā)展的咨詢

　　此是指向企業(yè)的高階主管。如果企業(yè)部門的主管對于管理方面有相關(guān)的概念，人力資源就扮演著咨詢的角色。

　　5. 支援直線管理決策

　　例如直線主管需要協(xié)助的地方，如工時的相關(guān)變動，這時候人力資源就需要作一些溝通與支援的工作。

　　6. 持續(xù)改變管理

　　公司如果有新的問題出現(xiàn)時，人力資源需要隨時做因應(yīng)的措施，如果工時縮短，是否配合加班等相關(guān)措施。

　　7. 公司的使命（Vision）與價值觀（Value）是否能一致

　　8. 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的改變

　　現(xiàn)在所面對的是 e世代，思想與做法需要隨時改變。

　　9. 關(guān)鍵員工的留任

　　所謂關(guān)鍵員工就是對于整個組織中貢限度是最大的人，這時必須要多多留意相關(guān)的發(fā)展。

　　10. 員工約定

　　公司對于員工所做的承諾一定要實現(xiàn)。

　　(十) HR服務(wù)與主管期望的差距

　　以資料中的圖例顯示，以第一項而言，是所有的主管對于人力資源的衡量上而言，對于公司目前的生產(chǎn)力與品質(zhì)，期望值大于重要性。第二項是管理人員的發(fā)展，現(xiàn)狀為 25%，但是期望值為75%，表示努力的空間仍然非常的多。第三項是團隊的建構(gòu)，人力資源能夠協(xié)助企業(yè)建構(gòu)員工的互動關(guān)系，必須時常舉辦一些相關(guān)的活動來建立。接下來是員工的教育與訓(xùn)練，在這當(dāng)中，期望值與現(xiàn)狀相當(dāng)，表示人力資源普遍對于這方面有所努力實行。第四項是企業(yè)的員工與主管的交流狀況，很顯然是現(xiàn)狀與期望值有很大的差距。因為公司的員工往往不會把真正的想法與主管溝通，而有許多的主管與員工溝通后反而未達到真正溝通的目的，變成惡性循環(huán)，這可能導(dǎo)致離職率的提高，所以員工與主管的價值觀往往造成極大的差距。以上這些報告是由美國一家企管顧問公司所調(diào)查研究。

　　(十一) HR能力的Gap

　　第一項是變革管理，分數(shù)為 2.3分，距離滿分2.5分非常接近，代表人力資源在實行變革管理同時無法發(fā)揮太大的空間，反應(yīng)以及做法相對不快速。第二項為將公司的人力資源朝向國際化進行，分數(shù)為1.83分。第三項為企業(yè)組織的文化塑造，分數(shù)為1.68分。第四項為人力資源是否能為個人特質(zhì)發(fā)展與創(chuàng)造，分數(shù)為1.32。第五項是分析能力、觀念與邏輯等相關(guān)能力為1.28分。第六項為財務(wù)的分析能力與制程的咨詢能力為1.13分。上面六項是現(xiàn)在的MBA學(xué)生所強調(diào)培養(yǎng)的能力，但是事實上發(fā)揮仍不大。

　　(十二) HR的角色改變

　　此為臺積電對于人力資源的轉(zhuǎn)換目標(biāo)及程序。以左邊的三角形來說，以往的人力資源主管在行政作業(yè)上花費許多時間，接下來設(shè)計以及解決方案的時間較少，最后在計畫 &策略方面花費的時間最少。所以人力資源在傳統(tǒng)的角色是行政人員，另外就是所謂的守門員。守門員是對于公司員工作各項制度的把關(guān)如請假等。最后還有控制，如加班費的控制等，以上是人力資源在舊角色中所扮演的功能。但是現(xiàn)在人力資源主管的角色卻不一樣，人力資源不但要當(dāng)公司的領(lǐng)導(dǎo)者，必須花更多的時間在設(shè)計與執(zhí)行解決方案。再者強調(diào)為計劃與策略，反而行政與管理的時間縮短。如何讓行政與管理的時間縮短，因為現(xiàn)在的IT的進步，必須藉由e化來簡化相關(guān)的作業(yè)程序。所以人力資源的角色逐漸變成策略性的伙伴，也就是訂定公司規(guī)則和策略。接下來是服務(wù)的提供，指人力資源在過去所扮演的角色是無法磨滅。另外轉(zhuǎn)換的程序中人力資源所扮演的角色是轉(zhuǎn)換的橋梁，最后人力資源的角色是員工的代言人，人力資源必須充分替員工表達想法以及作法，一方面與公司商榷是否能給予相關(guān)的福利以及制度。

　　(十三) 擁抱與管理改變

在科技產(chǎn)業(yè)中，景氣循環(huán)的速度是越來越快，以臺積電而言，原本估計景氣谷底為 2004年，但是卻在2001年中提早發(fā)生，所以循環(huán)時間是越來越短。再加上企業(yè)的計劃永遠無法追上外在環(huán)境變化的因素，尤其是911事件，相對的人力資源主管必須不斷的充實才能因應(yīng)改革。

　　1. 完全不同的改變，因為環(huán)境的變化已成事實，公司以及員工必須正面的看待。

　　2. 新方向、新模式、新游戲、新規(guī)則，人力資源面對以上的沖擊必須隨時做變動整。

　　3. 改變的能力，必須在這方面加強。然而現(xiàn)代社會是一個知識經(jīng)濟的社會，知識就是力量，所以必須時時充實自我。

　　4. 改變的緊急性

　　5. 為領(lǐng)導(dǎo)者，較早改變者；跟隨者，劃地自限者。這表示領(lǐng)導(dǎo)者因為帶領(lǐng)企業(yè)走向，必須隨時注意市場的脈動而調(diào)整公司的策略。而底下的員工，也必須跟隨公司的改變而有所變動，也就是多充實自我。

　　三、 Introduction of E-HR

　　在介紹 e化之外，以臺積電的人力資源組織為例，臺積電的人力資源分為三個部分，第一部份為作策略性的規(guī)劃，例如組織發(fā)展，也就是規(guī)劃公司整年度大原則的學(xué)習(xí)方向，另外還包含是規(guī)劃特殊的計劃。另外企業(yè)內(nèi)設(shè)立HRS（Human resources information system），這套制度主要是對于員工從事考核或是其他評估的系統(tǒng)。另外第二部份設(shè)立account service，由于臺積電在新竹科學(xué)園區(qū)總共有十二個廠房，在每個廠房中必須派駐人力資源人員管理。HR除了建立客戶關(guān)系，將客戶的反應(yīng)及時回報給公司外，另外將客戶的需求隨時回報公司以做為研發(fā)依據(jù)。除此之外，并將員工的工作狀況回報公司。最后所設(shè)立的部份為SSC，share service center，意指企業(yè)中所有的招募甚至教育訓(xùn)練的動作由SSC執(zhí)行。所以人力資源除了轉(zhuǎn)換成策略性的領(lǐng)導(dǎo)者外，其實有許多行政上的事務(wù)必須是要處理，這是無法省略。所以必須藉由e化或是IT甚至其他的方式，能夠加速服務(wù)；其實目前有許多公司已經(jīng)移往大陸，所以在新竹科學(xué)園區(qū)就成立在大陸設(shè)廠的公司經(jīng)驗交流會。以羅拉來說，當(dāng)初人力資源被派駐至大陸時，所扮演的角色為經(jīng)驗傳承，在薪資方面的待遇也非常的高。但是在大陸的公司原則上是采用當(dāng)?shù)厝藶橹鳎驗榻?jīng)驗不足下是無法擔(dān)任高層主管。然而近年來由于大陸的優(yōu)秀人才正急速發(fā)展，相對的大陸的公司對于臺灣，甚至香港以及新加坡的人才需求度漸漸降低，相對薪資的給付減少。所以再臺灣的人力資源主管如何面對這一波的考驗，就必須成為非常專業(yè)的人力資源主管。目前臺灣有許多資歷深的人力資源主管至大陸發(fā)展成為顧問，并成立企管顧問公司，換句話說，不管在招募、教育訓(xùn)練甚至其他必須非常的專業(yè)。將來的人力資源也許不會在公司設(shè)立，會變成服務(wù)銷售的專業(yè)人員，相對的必須非常專業(yè)；回歸到E-HR來談，E-HR的使用者是誰？E-HR的客戶是誰？ E-HR所有的設(shè)計希望能夠方便客戶使用。

　?。ㄒ唬?HR的客戶

　　第一位是經(jīng)理，經(jīng)理在公司如何用管理工具來管理？如有問題時，是否需要咨詢?nèi)肆Y源部門？這些問題可以透過網(wǎng)路查詢。第二位是員工，員工如需要一些個人基本資料，甚至一些公司福利問題，如休假、福利津貼等資訊，這些資訊同樣可以透過公司的網(wǎng)路查詢了解。最后是新員工，當(dāng)新員工加入公司時，可以透過網(wǎng)路了解企業(yè)文化，資源的查詢，甚至標(biāo)準(zhǔn)程序的范例等信息的需求可以得到相關(guān)資訊。上述的對象單純是指公司的內(nèi)部客戶，并不包含外部的合作廠商。

　　（二）、如何滿足內(nèi)部的客戶？

　　4C，分別是Care、Cost、Convenient以及Communication。Care是客戶的需求，包含問題解決及快速回遞。Cost是客戶的成本，是指節(jié)省時間與往返。Convenient是指便利性，在網(wǎng)路上就可以持詢資訊，不受時間以及空間限制。而Communication 是指溝通，就是以可靠的資訊以及標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)程序來執(zhí)行。

　?。ㄈ?、什么是 E-HR？

　　先理清 HR的不正確觀念。E-HR并非為開放的網(wǎng)站，也并不是單純的上網(wǎng)查詢。E-HR是屬于企業(yè)內(nèi)部的專案，并且不被取代。而且E-HR并非最好有，一方面并非晚點再做。E-HR并非是HRIS工作小組的責(zé)任。E-HR是透過網(wǎng)路的完整的解決方案，也就是將相關(guān)的問題以及解決方案放置于上以利員工參考。E-HR是持續(xù)性的努力，指必須不斷的更新改版，系統(tǒng)不只有架構(gòu)就完成，必須將內(nèi)容放置于系統(tǒng)上才能真正的完成。另外企業(yè)是持續(xù)的努力，也就是不斷將企業(yè)的新知或是相關(guān)做法隨時放置于E-HR上。E-HR是一種選擇，意指若企業(yè)的主管或是決策者不在時，可依據(jù)E-HR的相關(guān)信息作為決策依據(jù)。接下來因為企業(yè)內(nèi)部全部經(jīng)由E-HR來進行，相對的Business Model模式會改變，所以需要再造。所以E-HR是所有的HR的責(zé)任，必須一定而且現(xiàn)在就做的責(zé)任。

　　（四）、 Net User Behavior

　　以網(wǎng)路的使用者行為研究而言，如果使用者一開始忘記密碼的同時，使用者首先會撥電話至服務(wù)中心的熱線電話，并告知忘記密碼。第二種處理方式為尋找是否其他的替代方案可行。若是上述的動作無，第三項會將相關(guān)的問題當(dāng)作附件于服務(wù)中心的信箱上并提出問題如 XXX忘記密碼，請告知等相關(guān)動作。最后消費者會由網(wǎng)路上的相關(guān)回復(fù)來設(shè)定密碼。以上為一般使用者的行為。但是消費者是否能夠不經(jīng)過相關(guān)的咨詢而解決問題，如何設(shè)立更完整的資訊并易被使用者所了解。

　?。ㄎ澹?、 E-HR對Customer的價值

　　E-HR對顧客的價值為何？主要強調(diào)于Pull與Push的觀念。所謂Pull就是Input或是output。在Internet Content Provider上將所有的內(nèi)容規(guī)劃至于內(nèi)部，希望的到的目標(biāo)為客戶能夠滿意所做的目標(biāo)。所以對于使用者而言，是由網(wǎng)路上取得相關(guān)資訊，甚至相關(guān)的交易在網(wǎng)路上進行。所以在網(wǎng)路上的內(nèi)容分為兩部分，第一為static pages又稱為靜態(tài)的網(wǎng)頁。另一為Active pages為動態(tài)的網(wǎng)頁。另外Interactive pages為互動的網(wǎng)頁。然而這些網(wǎng)頁上放置企業(yè)相關(guān)新聞，例如公司的股價以及相關(guān)投資案。資訊是指公司的相關(guān)活動如產(chǎn)品說明會等。另外為了傳承相關(guān)資訊。可以將放置于網(wǎng)路上，供員工參考。

　?。?E-HR的轉(zhuǎn)變

　　到底 E-HR的轉(zhuǎn)變?yōu)楹?？以前HR在E化方面其實就有在改進，一開始為設(shè)計使用觸摸式的鍵盤方式，便利員工取得相關(guān)資訊。后來發(fā)展成為Voice Mail，這種方式就像將相關(guān)的資訊傳送至手機當(dāng)中，讓使用者一目了然。后來漸漸有許多公司成立Call Center，最后走向Face to Face。在客戶的角色中是由Self Aid演變成Help Desk，而在人力資源的角色中是由服務(wù)與管理演變成咨詢的服務(wù)。

　?。ㄆ撸?E-HR的范圍

　　包含了尋人、發(fā)展 (Development)、PMD Promotion、Salary Review、payroll以及Personal Admin。以上透過 web browser，便出現(xiàn)HR的網(wǎng)頁設(shè)計，網(wǎng)頁上并放置了資訊、政策以及格式。由HR的網(wǎng)頁上又分為兩個區(qū)域，一為員工自助區(qū)，一為主管自助區(qū)。員工自助區(qū)的功能，第一項為個人資訊的升級功能，第二項是透過網(wǎng)路上的了解得知公司內(nèi)部職缺的相關(guān)情形并與以線上申請，第三項是紀(jì)錄個人上課或進修之相關(guān)資料以及時數(shù)，第四項為員工薪資的詳細表格。以上為員工自助的范圍內(nèi)容。另一部分為主管使用范圍，大部分的主管需使用到報表以及員工的相關(guān)資料，第一項為主管除需要發(fā)展組織規(guī)劃或是升遷部門資的預(yù)估。第三項為以及第四項為幫助員工作生涯規(guī)劃。

　　在臺積電的網(wǎng)路上所做的 E-HR的服務(wù)有哪些？有My Her Pages、Site Search、Contact HR、Suggestion Box以及Site Map。甚至在網(wǎng)路上放置各種HR的最新資訊或是臺機電的相關(guān)新聞。另外因為臺積電在國外設(shè)有廠房，所以也便利了國外的員工藉由網(wǎng)頁了解相關(guān)資訊；另外網(wǎng)頁中所設(shè)計的文件中心包含了工作規(guī)則、保密資料(PIP)。另外在HR Tool Box上，專門規(guī)劃提供給HR部分相關(guān)的資訊以及設(shè)立相關(guān)的資料庫。另外網(wǎng)頁上還設(shè)計還放置討論的群組，有一般職員的討論區(qū)以及高階主管的討論區(qū)。

　　線上服務(wù)第二個討論的區(qū)域，首先是 Personal Information，包含了個人的資料、個人在公司的職務(wù)狀況，并同時紀(jì)錄了員工個人的薪資狀況以及福利。再者為General Opportunities，將公司的職缺放置于內(nèi)部供員工參考。最后為Training Information，所建制的資料主要交給主管甚至提供給決策者來參考。

　　以臺積電的訓(xùn)練管理來說，對于高階主管而言，網(wǎng)頁上設(shè)計相關(guān)的資訊提供服務(wù)。在 Recruiting &Staffing上包含Job Requisition Mgmt是指對于每一個職缺應(yīng)有的條件為何。Internet Transfer只必須紀(jì)錄員工的輪調(diào)情形；另外在Training Information中除了紀(jì)錄員工的訓(xùn)練課程以及時數(shù)外，甚至建議員工需要哪方面的課程進修；另外在Management Report，首先會列出各個部分的架構(gòu)圖，員工的照片并放置于上以方便確認。中間并紀(jì)錄每個員工加班的情形，甚至離職的情形，記載的非常清楚。

　　（八）、 E-Recruiting

　　E-Recruiting原本不屬于人力資源方面，E-Recruiting因為是對外開放，所以內(nèi)容不同于E-HR。E-Recruiting是全世界的一個主要的趨勢之一，國內(nèi)外主要的大公司在網(wǎng)站上皆設(shè)有這方面的相關(guān)功能。

　　1、 網(wǎng)際網(wǎng)路招募的趨勢

　　由表格可以看出，由九九年五月管理雜志指出，報紙的比例占了 80%，就業(yè)輔導(dǎo)占了60%，網(wǎng)路的比例占了40%。但是在美國的網(wǎng)際網(wǎng)路招募趨勢中，以美國的1000大企業(yè)的招募中，委托專業(yè)機構(gòu)招募占70%，至于網(wǎng)路招募占了57%。接者是各種學(xué)歷使用網(wǎng)際網(wǎng)路比率，相關(guān)資來自于酷才雜志2000年3月的調(diào)查，可以看出學(xué)歷越高使用網(wǎng)路的情況會越高。一方面可以反映，公司如果需要相關(guān)的人才進來服務(wù)，對于招募的方式也需要特別設(shè)計相關(guān)的網(wǎng)站。以臺積電而言，由于企業(yè)強調(diào)需錄用大學(xué)以上的學(xué)歷，所以在網(wǎng)路的招募方面也是非常的積極。

　　2、E-Recruiting的十項特性

　　1）. 方法，也就是不像紙本部不易分發(fā)、易毀、遺失、甚至不易儲存及尋找。

　　2）. 空間，可以打破距離的限制，招募到更好的外國員工。

　　3）. 時間，也就是迫切、立即、不可等的。

　　4）. 人員，需要立刻反應(yīng)

　　5）. 成長，也就是網(wǎng)路的普及化。

　　6）. 價值，是指市場的占有率指數(shù)增加。

　　7）. 效率，就是扮演媒合者，中間人。

　　8）. 市場，也就是E-Recruiting的對像是一般的應(yīng)征者，應(yīng)設(shè)計的更為便利。

　　（九）、 E-Recruiting適用的產(chǎn)業(yè)與對象

　　為經(jīng)常招募性的大型企業(yè)及低需求招募的小型企業(yè)。然而有 web sites的公司有多少家，資料上顯示至2000年止有將近79%的公司采用E-Recruiting在公司的網(wǎng)站上招募。這79%的企業(yè)中有11%的亞洲企業(yè)是使用E-Recruiting來招募人才；另外在全球的產(chǎn)業(yè)中以高科技產(chǎn)業(yè)中使用E-Recruiting的普及率最高，將近86%。在未來使用E-Recruiting的趨勢只會有逐漸增加的趨勢。

　　有一份研究針對企業(yè)在招募員工時所采用的方式有下列數(shù)項。第一項是使用雜志，比例為 89%。第二項為網(wǎng)路招募，比例為77%，E-Recruiting的比率約有72%。所以網(wǎng)路招募的比率已經(jīng)成為主要的趨勢。到底電子招募的系統(tǒng)如何規(guī)劃？對外的網(wǎng)路上必須設(shè)定外部招募的瀏覽器，除此之外需要設(shè)定web sites以方便連接，之中的系統(tǒng)以及資訊的取得等，需要詳盡的規(guī)劃并建立database。

　　新聘人員的招募過程，由網(wǎng)路或是報章雜志上的刊登，當(dāng)陸續(xù)收到履歷表時，首先篩選出適合面談的對象，然后在經(jīng)過相關(guān)的處理程序，最后決定人選； E-Recruiting的工作流程就是在公司的網(wǎng)站上列出相關(guān)的資訊并設(shè)立電子履歷表，當(dāng)應(yīng)征者填寫完時，電腦立即會依據(jù)公司所設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)再與以篩選。如果篩選出不合適的應(yīng)征者，電腦直接發(fā)出訊息告知。如果篩選出合格的應(yīng)征者，直接在電腦上進行性向測驗。如果測試的結(jié)果不佳，應(yīng)征者同樣收到電腦的通知訊息，但如果測試的結(jié)果達到標(biāo)準(zhǔn)，則可以進入面試的階段。臺積電會設(shè)計這方面的系統(tǒng)，主要是因為臺積電每年收到大量的履歷表，

　　因此必須要設(shè)計相關(guān)的篩選程序來減少人力資源的工作量。但是臺積電現(xiàn)在的修改成通知面試后在進行相關(guān)的測試，以臺積電而言除了需要測試應(yīng)征者的英文能力外，還要測試應(yīng)征者的價值觀。至于這些測試的相關(guān)系統(tǒng)有專業(yè)的公司設(shè)計，因此企業(yè)在購置這項工具時，必須把企業(yè)所想要測試的方向予已告知讓廠商修改。例如臺積電是以公司的經(jīng)營理念、行為特質(zhì)等相關(guān)條件來規(guī)劃相關(guān)的測試；至于臺積電在人才招募方面，九八年時從報章雜志所錄取的比例為 75%，九九年為50%，至2000年時變成40%。至于以E-mail方式的從15%成長至67%。至于Assessment Tools，就是測試員工并依據(jù)結(jié)果安排適合的職位。

　　影響電子招募之成效因素為何，對于招募者而言，個人網(wǎng)路技術(shù)是否非常的好，科技之接受及適應(yīng)力，以及如何獲取有效來源及捷徑之知識。對于人事部門而言，網(wǎng)站的呈現(xiàn)是否非常的有感染性的行銷，以及電子招募的方式之預(yù)算是否非常的足夠。以上都會影響到電子招募成效。甚至招募時可以采用其他的方式，如有許多的網(wǎng)路獵人頭公司等策略性的合作。

　　接下來談到電子招募之績效衡量，指標(biāo)有求職者的接受率、成功率的預(yù)測、應(yīng)征者的適應(yīng)率、求職者面試的比率等皆為評估考慮是否可以執(zhí)行。至于來電子招募的趨勢，一定是以 E- Recruiting為主要的趨勢。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：