ERP的核心——線性規(guī)劃模型
European Recovery Program

1982年，以美國布魯克海文國家試驗室與德國玉立希核研究中心牽頭的多國能源系統(tǒng)協(xié)作項目大功告成，它為西方國家制定能源政策、化解由于石油價格暴漲所產生的能源危機做出了不可估量的貢獻。該項目的目的是評價能源新工藝在未來國家級能源系統(tǒng)中的作用。毫無疑問，這樣的評價需要建立一個通用的計算機化的模型。經認真考慮和多方比較，他們一致選擇了多周期的線性規(guī)劃模型。
15年過去了，我們對線性規(guī)劃在管理、決策及ERP中作用的認識仍然不夠。從1996年到今年8月，《計算機世界》所發(fā)表的30多篇有關MRP或ERP的文章中，除兩篇文章各有一處提到“優(yōu)化”一詞外，其余皆未提及。至于線性規(guī)劃，則全未觸及，好像毫無關系。

優(yōu)化：企業(yè)效益的源泉

從60年代初期的MRP到MRPⅡ再到90年代初的ERP，前后整整經歷了30年的時間，為時不短。就MRP與ERP的字面看，其差別僅僅是優(yōu)化的資源種類由少變多、由局部變全部罷了。但有一個字沒有變，那就是“PLANNING”。什么是PLANNING？按字面講是“做計劃”、“做規(guī)劃”或“計劃”、“規(guī)劃”。對企業(yè)而言，做計劃并不是什么困難的事情，困難的是做一個好的，經得起推敲與論證同時又能給企業(yè)帶來較大效益的計劃。有鑒于此，我們寧可將“PLANNING”譯為“做規(guī)劃”或“規(guī)劃”，因為由此才會聯(lián)系到線性規(guī)劃、非線性規(guī)劃及動態(tài)規(guī)劃，才會聯(lián)系到目標與優(yōu)化。事實上，MRP到MRPⅡ再到ERP的發(fā)展歷程正是企業(yè)的線性規(guī)劃模型與優(yōu)化的范圍由小到大、由局部到全局的過程。企業(yè)的效益依賴于資源配置的優(yōu)化，即依賴于線性規(guī)劃模型的優(yōu)化。優(yōu)化的范圍越大，效果也就越好。如若不然，我們?yōu)槭裁催€要將MRP擴大到MRPⅡ再擴大到ERP呢？

清倉查庫、摸清資源、建立良好的會計系統(tǒng)與審計系統(tǒng)、機構重組、激勵機制及企業(yè)文化等亦可提高企業(yè)的效益。但這與ERP及模型的優(yōu)化不是一個概念。前者是經驗、藝術，是事務處理；而后者是揭示企業(yè)運作規(guī)律、獲取更大效益的科學與技術。隨著時間的推移，這類科技在企業(yè)管理中的應用將更加深入、廣泛。我們認為，企業(yè)利用科學與技術揭示其運作規(guī)律并獲取更大效益的舉措亦是知識經濟除信息化與全球化以外的又一顯著特征。

優(yōu)化的困難

我們將ERP線性規(guī)劃模型的優(yōu)化分成兩種類型。一類是生產計劃確定后的優(yōu)化。對換這類計算，由于種種產品、原材料、零部件的價格都是確定的，廣告與促銷亦已確定，因此在這種情況下，ERP求解的是一個確定性的線性規(guī)劃問題。相對而言，這一類的計算要容易一些。另一類計算是讓ERP支持企業(yè)未來的決策。從本質上說，ERP僅僅是一個大的資源優(yōu)化器而已，對未來的探索ERP是無能為力的。管理者（可能借助某些挖掘工具）必須分析未來的經濟走勢、分析未來的消費趨勢并預測同行的產銷動向，然后確定自己的產品價格、廣告與促銷策略，最后再將這些數(shù)據(jù)交給ERP計算。由于未來的經濟走勢、未來的消費趨勢、同行未來的產銷策略以及基于上述情況所確定的產品價格、廣告與促銷策略都是預先假定的、不確定的，因此第二類計算實際上是求解一個隨機線性規(guī)劃問題。據(jù)我們所知，此類問題仍在研究之中，尚無好的計算方法。這一類計算要比第一類復雜得多。

俗話說：“人無遠慮，必有近優(yōu)。”企業(yè)亦是如此。第二類計算就是尋企業(yè)之遠慮、找化解之對策、解企業(yè)之憂愁。第二類計算與企業(yè)的發(fā)展乃至命運是息息相關的，因此它比第一類計算更為重要、更困難。

國外有一個詞叫做“SCENARIO”，國內常譯為“假定方案”、“假設方案”等。SCENARIO的任務是研究系統(tǒng)未來的格局。由于經濟、金融系統(tǒng)受政治及天災人禍的影響，企業(yè)SCENARIO的研究不是一件輕松的事情。你可以隨便搞一個SCENARIO，但ERP的優(yōu)化未必能求出結果；就是可以求得結果，如果未來的格局不像你所說的那樣，求得的結果又有什么意義？

現(xiàn)在人們所能做的是搞許多SCENARIO，然后對每一個SCENARIO搞一次優(yōu)化。SCENARIO搞得好，ERP的優(yōu)化就好；SCENARIO搞得不好，ERP的優(yōu)化只能跟著胡說八道。不管SCENARIO搞得如何，最終的決策還得靠企業(yè)管理者。在這里，SCENARIO是更軟、更艱深的任務。亞洲金融風暴就是鐵證。請不要將探索未來的艱難與實施ERP的困難混為一談，這完全是兩種不同的事情。對企業(yè)未來的探索是企業(yè)的任務，與ERP或ERP的供應商沒有關系。

基于優(yōu)化的ERP實施方案

既然ERP就是企業(yè)資源配置的規(guī)劃，而企業(yè)的效益又依賴于描述這種配置的線性規(guī)劃模型的優(yōu)化，那么就讓我們把建立線性規(guī)劃模型與模型的優(yōu)化作為我們首要的同時也是最終的目標。其他任務都放在次要的從屬地位上。項目的前期要建立經濟與金融體系的評價準則及企業(yè)的計量體系。當然要摸清企業(yè)的資源。如何摸清企業(yè)的資源？第一種方法是先建網、建庫、查詢、文件轉換，建立線性規(guī)劃模型，由機器向ERP模型提獎學金數(shù)據(jù)，完全實現(xiàn)自動化。當然這是非常耗時、耗資、耗工的事情。在人力、財力、時間允許的情況下，將ERP的自動化水平搞得高一些，將一些輔助功能搞的好一些、全一些，這乃是大好的事情。問題是我們仍然是一個發(fā)展中國家，仍不富裕，大量的國有企業(yè)仍處在虧損的劣境之中，要一下子拿出幾百萬元人民幣，集中幾十位計算機專家，實在是勉為其難。如果再拖上好幾年，那就很難讓人忍受這種無休無止的狀態(tài)。產生這種狀態(tài)的根源要么是企業(yè)管理混亂，理不清財與物；要么是不知道ERP的最終目標究竟是什么，不知道線性規(guī)劃大系統(tǒng)分析的方法學，總是在物流、開環(huán)、閉環(huán)上繞圈子。

第二種方法是縮小工作面，集中兵力打殲滅戰(zhàn)，即集中精力建立線性規(guī)劃模型，集中精力摸清企業(yè)的資源，搜集模型所需要的數(shù)據(jù)，由人向計算機提供數(shù)據(jù)。在初見成效的情況下，在財力、人力允許的情況下，再搞建網、建庫、查詢、數(shù)據(jù)采集、文件轉換等事情，再來提高系統(tǒng)的自動化水平。我們決不是說建網、建庫、查詢、數(shù)據(jù)采集、文件轉換等事情應該在建立線性規(guī)劃模型之后。我們的意見是在人力、財力有限的情況下，可以先將它們放一放，不要將這些任務作為實施ERP的必要性條件。需要指出的是，模型所需的數(shù)據(jù)常常需要折衷處理，SCENARIO所研究的未來事態(tài)更需人腦的分析與判斷，不經分析與處理直接輸入計算機是沒有意義的，在今天的技術條件下也是不可能的。
線性規(guī)劃模型必須是通用的、靈活的、積木式的和可視的。通用與靈活是要求線性規(guī)劃模型能適用于所有的企業(yè)。要做到這一點，模型必須是積木式的?？梢暡皇峭ǔＫf的人機界面，它指的是“濃縮”模型的一種方法。這種方法無論是對模型自身的開發(fā)還是模型的實際計算都是極其重要的，而且系統(tǒng)愈大，作用愈顯著。

在ERP的實施中，要把ERP與工業(yè)控制系統(tǒng)分開。ERP是一個資源調度或決策支持系統(tǒng)，可以評價種種工藝，但不等于自動控制。經驗告訴我們，第二種方法是一種速度快、見效快、投入少的方法。企業(yè)在花費不大的情況下在短期內得益，讓其再投財力人力，再擴大大與提高項目的功能就易如反掌。因此對ERP的供應商而言，這也是一個可以接受的方法。

擴展閱讀

版權聲明：