2005年11月15日，重慶20多家家電供應(yīng)商聚在一起，成立了一個名為JD的俱樂部， JD俱樂部成立后的第一個行為，是發(fā)出了《重慶家電廠家（供應(yīng)商）代表給國美的一封公開信》。在公開信中，這些供應(yīng)商列舉出了重慶國美一系列"令人無法忍受的行為"：擅自給供應(yīng)商降價、攤派各類費用、拖欠貨款、強行廠家加入國美新開店等，要求國美改正。

國美電器沒有想到，家電供應(yīng)商居然聯(lián)合起來，對其發(fā)出集體聲討。

幾乎就在同時，多數(shù)家電行業(yè)上市公司已公告或預(yù)告了今年第三季度經(jīng)營業(yè)績：空調(diào)企業(yè)整體利潤呈下降趨勢。然而，有一家企業(yè)卻逆市飛揚、一枝獨秀，三季度業(yè)績同比增長30%.這就是已經(jīng)于去年與國美分道揚鑣的格力電器。

誕生格力電器股份的歷史可以追溯到1989年，1992年正式更改名字為"格力"（GREE）。在成立之初，由于自己實力較弱，格力電器所采取的是"農(nóng)村包圍城市"戰(zhàn)略，集中開發(fā)"春蘭"、"華寶"等著名企業(yè)影響較弱的地區(qū)，在皖、浙、贛、湘、桂、豫、冀等省樹立品牌形象，建立鞏固的市場陣地。實施這一戰(zhàn)略過程中，所運用的渠道主要是重點經(jīng)營專賣店，通過良好的售后服務(wù)保證顧客利益。1992年到1994年，公司的業(yè)務(wù)急速擴展，1994年格力空調(diào)器的產(chǎn)銷量已經(jīng)躍居全國第二位。但是這一段時間，格力電器的銷售渠道顯得混亂。

1994年底，董明珠出任公司經(jīng)營部長，針對當(dāng)時公司銷售管理混亂的狀況，她大刀闊斧地進行改革，完善了銷售管理制度，使公司自1995年起沒有一分錢應(yīng)收款，創(chuàng)造了空調(diào)行業(yè)貨款百分之百回籠的奇跡，公司的銷售額也從1994年的4.5億元增長到1995年的28億元。

1996至1997年，格力原來在湖北有四個大戶，他們的業(yè)績都很好。但是，在1996年的空調(diào)大戰(zhàn)中，這四家為了搶占地盤，開始競相降價同根相煎，幾個回合下來，格力空調(diào)的市場價格被沖得七零八落。最終，商家肉痛，廠家心痛。

有感于代價的慘重，1997年，這四家自愿走在一起在格力電器副總董明珠的牽頭下，以資產(chǎn)為紐帶成立了湖北格力電器銷售公司，四家變一家，原來的四家現(xiàn)在成了股東，總經(jīng)理由大家推舉，董事長由董明珠擔(dān)任。大家以股本為基準(zhǔn)，共擔(dān)風(fēng)險，共得利益。業(yè)務(wù)上不分彼此，把各自的網(wǎng)絡(luò)收在一起，統(tǒng)一價格對外批貨。新公司成立后，只做格力，其他的品牌全部放棄。這樣一來，不但價格得到控制，大家原來用在內(nèi)耗的力量全部用來開拓格力市場，不斷博弈后，廠商之間終于達(dá)到目標(biāo)一致，共進共同，最終實現(xiàn)利益基本一致，"股份制區(qū)域性銷售公司"這一獨特的模式宣布誕生。具體講就是在每個省選定幾家大的經(jīng)銷商，共同出資組建銷售公司結(jié)成"利益共同體"，共同操控區(qū)域?qū)嵤?，從而把區(qū)域內(nèi)大的經(jīng)銷商捆到了自己的船上。其中，格力只輸出品牌和管理，在銷售分公司中占有少許股份。說到底，就是把渠道、網(wǎng)絡(luò)、市場、服務(wù)全部實現(xiàn)統(tǒng)一，共同做市場。

至此，格力統(tǒng)一了湖北全省的銷售網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。使銷售公司成為格力在當(dāng)?shù)厥袌龅亩壒芾頇C構(gòu)，保障了經(jīng)銷商的合理利潤，使廣大經(jīng)銷商切實做好為消費者服務(wù)的工作。經(jīng)過不斷磨合與發(fā)展，第二年就使銷售上了一個臺階，增長幅度達(dá)45％，銷售額突破5億元，二級經(jīng)銷商也賺了不少錢，市場也逐步規(guī)范、完善了。

隨著這一模式在湖北取得了階段性成功之后，格力便迅速邁開步伐，將這一模式向全國其它地區(qū)全面推廣，先后在重慶、湖南、河北等全國32個省市成立了區(qū)域性銷售公司，成為格力空調(diào)參與激烈市場競爭的 "殺手锏".這些區(qū)域銷售公司為格力電器在"空調(diào)大戰(zhàn)"中屢創(chuàng)佳績，打下了堅實的基礎(chǔ)。

從1997年開始，在董明珠的帶領(lǐng)下，格力空調(diào)的銷售實現(xiàn)了飛躍式的增長，銷售額從42億元、55億元、60億元，增長到2000年接近70億元，并使公司自1997年至今，發(fā)展迅速，產(chǎn)銷量、市場占有率、利稅收入等指標(biāo)均位居全行業(yè)第一位。

至此，"格力模式"開始被人們斤斤樂道，很多人都把"格力模式"集中在"廠商合作模式、營銷模式"領(lǐng)域內(nèi)進行討論，這一定程度上掩蓋了事情的真相，從第三只眼——"經(jīng)營層面"來分析，思路會開闊很多，實際上，所謂的"格力模式"，本質(zhì)上是連鎖經(jīng)營的模式。

渠道發(fā)展一般會經(jīng)歷以下兩個主要階段：1、批發(fā)時期：由批發(fā)商，即所謂的經(jīng)銷代理商占有渠道的主題位置，批發(fā)市場林立，是一個行業(yè)渠道發(fā)展的初期，屬一種粗放的商業(yè)流通；2、終端服務(wù)時期：競爭的加劇，廠家開始關(guān)注整個流通渠道的規(guī)范，同時廠家和商家開始關(guān)注消費者，最靠近消費者的終端開始作用突顯，自然"終端決勝"、"得終端者得天下"等等言論開始成為主流，在此背景下格力通過品牌、資金的輸出，格力的"股份制區(qū)域性銷售公司模式"開始誕生，以整合代理商大戶，規(guī)范終端市場，這實際上是一種加盟連鎖的方式，各區(qū)域分公司實際上是格力這個總盟主在各區(qū)域的分盟主；與此同時，隨著終端的日趨重要，一些專業(yè)零售商取得了迅速的發(fā)展，通過連鎖經(jīng)營的模式，復(fù)制經(jīng)營模式，迅速拓展自身連鎖版圖，連鎖巨頭逐步形成，逐漸在廠商博弈中取得話語權(quán)，商業(yè)資本開始崛起，如家電連鎖業(yè)的"美（國美）蘇（蘇寧）".連鎖經(jīng)營是企業(yè)的一種行為方式，與企業(yè)開分公司和辦事處，有類似之處，連鎖經(jīng)營是企業(yè)的一種組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，更是一種組織形式，它不屬于商業(yè)層面，而是屬于經(jīng)營層面的東西，商家可以基于渠道進行連鎖模式的運作，廠家當(dāng)然也未嘗不可，格力的連鎖模式運作，也并非多此一舉。

我們將連鎖經(jīng)營稱為一次商業(yè)革命，是一種"大流通"，如果非要講"新舊模式"的話，連鎖經(jīng)營應(yīng)該稱之為"新"，如此看來，"格力模式"與"美蘇"的連鎖家電大賣場同是連鎖模式，"格力模式"的誕生可謂順大勢而為。

波動但是，這種"股份制區(qū)域性銷售公司"獨特模式的穩(wěn)定性對格力是一大考驗，維系廠家和經(jīng)銷商之間的紐帶是利益，而一旦這種模式在某個區(qū)域出現(xiàn)震蕩和波動，引發(fā)的多米諾骨牌效應(yīng)必然會對格力產(chǎn)生重大影響。

2001年空調(diào)市場的競爭首度出現(xiàn)白熱化趨勢，價格戰(zhàn)層出不窮，999元、888元的低價機開始讓消費者眼花繚亂，而配合技術(shù)、概念、炒作、服務(wù)等各種營銷手段一浪接著一浪，讓商家整個找不著北。就在這種情況下，格力卻遭遇了一次來自其引以為豪的渠道"兵變". 2000年末，董明珠認(rèn)為，湖北公司一些人想采用"移花接木"和"偷梁換柱"的手法，借格力品牌搞"體外循環(huán)"，將格力的資源轉(zhuǎn)移到個人注冊的小公司中去，損害二、三級經(jīng)銷商的利益，從中牟取暴利；湖北銷售公司卻認(rèn)為，格力由于迅速發(fā)展，腦子里的"帝王意識"日漸增強，不把各地的銷售公司放在眼里， 雙方的合作波瀾頓起。

2001年初，珠海格力在湖北成立了一家"新欣格力公司"取代湖北格力銷售公司，而當(dāng)時湖北格力的總經(jīng)理郎青得到信息卻是在前一天上午十點。隨后，年銷售逾5億的湖北格力銷售公司開始停止?fàn)I運，董事長兼總經(jīng)理郎青被炒魷魚，亦既聞名業(yè)內(nèi)的格力"湖北兵變"事件，第一塊骨牌倒下。

幾乎同時，多米諾骨牌效應(yīng)隨即彰顯，安徽和東北一些地區(qū)的銷售公司也相繼發(fā)生內(nèi)亂。 當(dāng)時安徽格力由格力電器與安徽當(dāng)?shù)氐?個經(jīng)銷商合資組建，其中格力占股25％，該公司在4個股東組成的董事會的領(lǐng)導(dǎo)下，由總經(jīng)理負(fù)責(zé)經(jīng)營管理，公司董事長一職由董明珠兼任。 據(jù)知情人士透露， 2001年4月16日下午，格力方面不允許準(zhǔn)備辭職的安徽格力總經(jīng)理余志華回家，安徽格力與格力總部的矛盾開始激化。格力總部在4月17日強行封了安徽格力的銀行賬戶和倉庫，并不準(zhǔn)辦公，安徽格力至此徹底停止?fàn)I業(yè)。4月18日，安徽格力原財務(wù)部長（由珠海格力派出）被免職。4月20日，董明珠到安徽格力布置工作時，與余志華等人發(fā)生激烈爭執(zhí)。 其后，格力總部認(rèn)定余志華在經(jīng)營管理中違規(guī)越權(quán)，董明珠隨即宣布安徽格力所有公司印鑒作廢，終止其對余志華的任何授權(quán)，并停止給安徽格力方面供貨。 2001年4月24日，董明珠被"扶正"為總經(jīng)理。就在董明珠大權(quán)在握的當(dāng)天，安徽格力發(fā)出全體員工致總經(jīng)理的公開信："我在哭，美的笑，海爾哇哇叫，眾多品牌一起喊：要要要！??！"這一系列內(nèi)訌事件使格力的"股份制區(qū)域性銷售公司營銷模式"遭受質(zhì)疑。后來，格力依靠與當(dāng)?shù)囟?、三級?jīng)銷商的良好關(guān)系，迅速組建新的銷售公司，平息了內(nèi)亂，并成功的避免了銷售業(yè)績的下滑。

點評：加盟連鎖本身具備的最大優(yōu)勢就是整合資源，而最大難題就是忠誠加盟網(wǎng)絡(luò)的打造，這是加盟連鎖不可回避的問題，加盟網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定應(yīng)是當(dāng)務(wù)之急，否則整合的所謂資源將會成一盤散沙，"格力模式"有此波動也在情理之中。

削藩這一系列的波動無疑給董明珠敲響了警鐘，維系廠商家之間的紐帶是利益，但經(jīng)銷商是以利益為中心，一旦這種經(jīng)銷商控制的銷售公司過于強大，就有可能威脅總部的利益，挾天子以令諸侯？

為了加強對于"股份制銷售公司"的控制，董明珠開始主動出擊，在03空調(diào)冷凍年度末期的8月，董明珠開始削藩，格力增持廣州、深圳等分公司的股份，第一步，格力首次向分公司注入"真金白銀"，，增持兩個分公司的股份，格力將在原股份制銷售公司中占據(jù)80%以上的絕對股權(quán)，達(dá)到控股目的。而此前廣州分公司最大股東歐陽權(quán)已退居次席，只占有少許股份，前東莞分公司大股東張振平也被格力拿下。

第二步，在此基礎(chǔ)上，格力任命從總部派去的謝斌和段軍分別任廣州分公司董事長和銷售主管，總經(jīng)理由另一股東王玉權(quán)擔(dān)任。前董事長歐陽權(quán)已不在廣州分公司任職，前任總經(jīng)理吳衛(wèi)平從8月19日起就開始休假。吳衛(wèi)平此前是廣東東澤電器總經(jīng)理，4個月前剛剛被董明珠請至格力。吳衛(wèi)平說，早在7月份，這種變革就已經(jīng)開始。

其三，重新劃分銷售區(qū)域，將從化、番禺、花都和清遠(yuǎn)等分公司直接劃入廣州分公司，惠州、東莞等分公司被劃入深圳分公司。由此，廣州和深圳銷售公司勢力范圍得以加強。

廣州和深圳兩地銷售分公司經(jīng)過8月份的這次調(diào)整后，格力電器總部對其控制力明顯增強。

至此，廣州、湖北、安徽等銷售公司都已進行調(diào)整調(diào)整，格力股份對其的控制處于主導(dǎo)地位，三地都出現(xiàn)了銷售增長，其中湖北就增長了40％的銷量。

從連鎖的角度來講，所謂的"削藩"實際上是格力將區(qū)域分公司控股，將各區(qū)域分盟主變成直營分部，加強對于加盟連鎖專賣終端的掌控，并非開刀，實為強化連鎖平臺，利用其制造業(yè)的強勢品牌向商業(yè)強勢品牌衍生，也許有一天就像計算機行業(yè)的DELL，我們很難把他簡單的歸納為制造業(yè)品牌，一定意義上又好似一個商業(yè)品牌。

當(dāng)然，或許格力并無如此大的野心，但看著日益強大的連鎖家電大賣場，名目繁多的各種進場費用，漸趨博弈劣勢的家電廠家痛苦處境，格力如果不做充分的準(zhǔn)備，似乎也不合常理，就連商務(wù)部都出臺了《管理辦法》（<<零售商與供應(yīng)商進貨交易管理辦法>>）進行廠商行為的規(guī)范，對于商家的某些收費進行規(guī)范，雖然，前幾天蘇寧掌門人張近東在深圳接受某媒體采訪時，還一再強調(diào)商務(wù)《管理辦法》主要是針對一些在華的外資零售企業(yè)，如普爾斯馬特等，我想眾多家電廠家很難茍同，格力如此削藩，強化連鎖平臺，實屬正常，如果沒有如此的家底，當(dāng)然也就很難出現(xiàn)隨后的"美（國美）利（格力）角力".

角力近些年，家電連鎖巨頭迅速崛起，連鎖大鱷國美跑馬圈地的速度也逐漸提速，但是如何處理好日益惡化的供應(yīng)商關(guān)系，迅速膨脹連鎖平臺的管理整合，以真正發(fā)揮出"大流通"的優(yōu)勢，成為了國美必須解決的現(xiàn)實問題；我們先來看看以下數(shù)據(jù)：2001-2004年，國美電器其他業(yè)務(wù)利潤伴隨著主營業(yè)務(wù)收入的增長而快速增長，且增速遠(yuǎn)高于主營業(yè)務(wù)收入增幅，國美電器2002年其他業(yè)務(wù)利潤增長率達(dá)249.33%，是其主營業(yè)務(wù)收入增長率的3.51倍；到2004年，國美電器其他業(yè)務(wù)利潤增長率雖滑落至64.5%，但仍是其主營業(yè)務(wù)收入增長率的1.83倍。

公告顯示，2001-2004年國美電器其他業(yè)務(wù)利潤在凈利潤中所占份額均超過100%；這意味著如果沒有其他業(yè)務(wù)利潤，國美電器實際上將是虧損的。

所謂的其他業(yè)務(wù)收入實際上就是國美向供應(yīng)商收取的各種費用，難怪有人驚呼，國美電器成了黃光裕的提款機，國美電器是一種"類金融"的組織，不過連鎖模式本身就具備廣大的資本運作空間，也屬平常，問題是別人的錢總是不好拿的，國美電器的消化功能面臨巨大考驗。

實際上，從連鎖的角度來分析，在這一點上格力與國美有異曲同工之妙，格力的銷售政策一出，加盟網(wǎng)絡(luò)的資金也會被吸個干干盡盡，當(dāng)然，董明珠消化起來要比黃光裕輕松一些，關(guān)鍵的硬骨頭是各專賣店銷售能否順暢，連鎖專賣網(wǎng)絡(luò)能否"大流通"，避免出現(xiàn)"腸梗阻"的尷尬，專賣店銷售能力及管理規(guī)范的提升應(yīng)是當(dāng)務(wù)之急，這將是"格力模式"一定要完成的任務(wù)。

都是新模式，都是"大流通"，又都是行內(nèi)"老大"，"一廠一商"，已經(jīng)習(xí)慣了"以我為主"，兩強相遇，爭議在所難免。

爭議2004年2月17日，成都國美召開發(fā)布會，通告成都當(dāng)?shù)乜照{(diào)經(jīng)銷商，將執(zhí)行國美電器"空調(diào)大戰(zhàn)"計劃，并明確表示國美將出資200萬元用于這次活動。

隨即，2月24日成都國美對幾乎所有品牌空調(diào)進行大幅度促銷，其中有一款格力空調(diào)降幅高達(dá)40%，為所有品牌空調(diào)降價之首，因此格力向成都國美正式發(fā)函，要求國美"立即終止低價銷售行為".成都國美方面則堅持說這是商家的一次正常促銷活動，堅持繼續(xù)降價。交涉未果，格力決定正式停止向成都國美供貨。

都有家底，都有資源，頗有底氣的爭吵自然開始，國美講，我們講的就是價廉物美，是一種"點對點"的低成本運作，是先進模式的代表，"格利模式"已老朽也，必須以我們?yōu)橹鳎环M者的代言人；格力也不敢示弱，你國美對于供應(yīng)廠家的壓榨已達(dá)令人發(fā)指的地步，頗有"我已忍你好久了"后的爆發(fā)，看來，角力升級已成必然。

升級3月9日，國內(nèi)家電連鎖老大國美向各地分公司下發(fā)了一份"關(guān)于清理格力空調(diào)庫存的緊急通知"，要求各地分公司將格力空調(diào)的庫存及業(yè)務(wù)清理完畢。格力總部則反擊稱：如果國美不按照格力的游戲規(guī)則處事，格力將把國美清除出自己的銷售體系，斗爭升級。

如此局面實屬正常，對于經(jīng)營連鎖家電大賣場的國美來講，格力只是千萬廠家中的一員，有你五兩，沒你依然是半斤，豈能讓你壞了規(guī)矩，底牌自然強硬；對于擁有強大專賣連鎖體系的格力來講，90%以上的銷量已經(jīng)有所保障，與國美的合作只不過是連鎖專賣網(wǎng)絡(luò)之外的一種補充而已，心中當(dāng)然不虛，既然都無所謂，決裂也就成為了唯一選擇。

決裂3月11日國美在全國賣場清理格力空調(diào)，格力的講法是退出國美。雙方?jīng)Q裂。3月中旬格力宣布將聯(lián)合大中在北京市場銷售7萬到8萬臺格力空調(diào)，實現(xiàn)銷售額1.8億元，并同時加強與蘇寧等大型家電零售連鎖企業(yè)的合作。國美與格力的矛盾到了白熱化的程度。

國美格力決裂頓時成了新聞熱點，各色人等開始奔走相告，一時間，"國美格力角力"成為媒體頭版，各種觀點百花齊放，概括一下，當(dāng)時營銷界有兩種觀念：其一，格力必敗，原因是格力代表的是傳統(tǒng)的渠道模式，已廉頗老已，國美是新興家電連鎖模式的代表，二者角力，勝負(fù)自然是"新勝老"，持此類觀點的人群頗有主流地位的意味；其二，格力應(yīng)該這樣做，甚至拍手稱快，頗有勞苦大眾翻身做主人的欣慰，畢竟在近些年的廠商博弈中，商家收取的名目繁多的費用早令廠家不堪重負(fù)。

上文已有提及，實際上，二者是同一種模式，如果我們非要找出"格力模式"與"國美模式"的區(qū)別的話，也僅僅是連鎖經(jīng)營模式下的兩種不同的家電連鎖方式而已，有兩點不同：A：國美的家電連鎖是商家連鎖，所以容易被大家理解，且目前以直營為主；格力的連鎖是廠家主導(dǎo)的一種連鎖，是廠家利用連鎖方式進行渠道商家資源整合的一種結(jié)果，目前屬加盟連鎖。

B：國美的連鎖是一種家電大賣場的連鎖，經(jīng)營產(chǎn)品結(jié)構(gòu)已號稱3C；格力的連鎖是一種家電專賣場的連鎖，專營格力空調(diào)，二者在業(yè)態(tài)上有所不同。

如此看來二者本是"同根生"——連鎖模式的角力。

修煉至此，格力便在自身渠道——"股份制區(qū)域性銷售公司模式"的修煉上下足了功夫。

首先就是通過增資擴股，繼續(xù)自己的所謂"削藩"步伐，加強了對各地分公司的控制力度，通過分公司再加強對專賣店的控制力度。

同時，為渠道商提供更好的服務(wù)，對專賣網(wǎng)絡(luò)的規(guī)范管理及銷售能力進行全方位的提升，包括店面裝修，導(dǎo)購培訓(xùn)，服務(wù)培訓(xùn)，格力就在全國擁有了很多店面整潔漂亮、統(tǒng)一門面、服務(wù)規(guī)范、周到服務(wù)的專賣店。同時加強三、四級市場的布點力度，據(jù)統(tǒng)計，格力專賣店全國已有13000多家，這是格力為了應(yīng)對家電連鎖大賣場瘋狂開店所布下的一張?zhí)炀W(wǎng)。格力的內(nèi)功修煉看來已非凡類。

2005年2月24日，格力電器公布了2004年度報告，報告顯示，04年格力電器實現(xiàn)銷售收入138.32億元，比上年增長37.74％，實現(xiàn)凈利潤4.20億元，比上年增長22.74％，凈資產(chǎn)收益率達(dá)17.24％，格力電器取得2005年開門紅。

點評：國美電器大賣場產(chǎn)品豐富，一站購齊，一般地處市區(qū)黃金旺地，有虎踞龍盤之勢，輻射能力強，但高昂的成本并不適合進入廣大的家電三、四級市場；格力空調(diào)專賣店產(chǎn)品專業(yè)，服務(wù)方便，一般處于住宅小區(qū)，有星星之火的味道，細(xì)膩貼心，但在家電的一、二級市場很難成為主流；同時幸運的是空調(diào)早有"三分產(chǎn)品，七份安裝"的講法，專業(yè)化要求很高，專賣店才可大行其到，很難想象TCL電視專賣店會有存在的價值。

如此看來在一、二級市場，國美、蘇寧等家電大賣場將為主流，有無格力的合作，對于國美來講，可以忽略，但在三、四級市場暫時難有作為，除非進行業(yè)態(tài)的調(diào)整，當(dāng)然也就不是國美了。

對于格力來講一、二級已有相對完善的網(wǎng)絡(luò)，需要的是專賣網(wǎng)絡(luò)綜合規(guī)范與提升，以保證90%以上的銷量，有無國美，影響甚微，而在三、四級市場格力應(yīng)該大有可為，加強修煉，加盟整合或可造就王者風(fēng)范。

現(xiàn)狀如文章開篇所講，截至2005年11月1日，多數(shù)家電行業(yè)上市公司已公告或預(yù)告了今年第三季度經(jīng)營業(yè)績：空調(diào)企業(yè)整體利潤呈下降趨勢，行業(yè)洗牌正在加速。

青島海爾（600690）前三季度凈利潤同比下降了25%，惡性競爭依然激烈和原材料價格持續(xù)上漲是利潤大幅下降的主要原因。老牌空調(diào)巨頭春蘭股份（600854）日前也發(fā)布了業(yè)績預(yù)警，稱前三季度業(yè)績將下降50%以上；格力電器（000651）卻一枝獨秀，三季度業(yè)績同比增長30%.如此看來，與國美的分道揚鑣并沒有對格力有多大影響；其實，"格力模式"的前世今生一直以來就是"新"模式，是一種加盟連鎖模式，是一種"大流通"，與國美同出連鎖名門，取得如此佳績也并不意外。

格力渠道的加盟連鎖方式將走勢如何？最終取決于兩個字："快、穩(wěn)". 1、"流的快"，實際上是個效率問題，是一個管理問題，也就是連鎖網(wǎng)絡(luò)管理效率的問題，格力或許在這方面需要下些功夫，畢竟格力空調(diào)還只是制造業(yè)品牌，有些專賣店的運作還不夠規(guī)范，很多內(nèi)容還欠缺連鎖復(fù)制的神韻，這將是"格力模式"的紅旗能打多久的關(guān)鍵所在。

2、"流的穩(wěn)"，也就是節(jié)奏掌握問題，本質(zhì)上是個戰(zhàn)略問題，超常規(guī)的發(fā)展往往可能為自己掘下墳?zāi)?，這是個發(fā)展與規(guī)范的權(quán)衡問題，格力一直以來的穩(wěn)健應(yīng)是值得信賴的。

可以預(yù)料，格力渠道未來的任何調(diào)整將很難跳出這一框架，忠誠加盟網(wǎng)絡(luò)的打造和升級會是格力渠道發(fā)展的主旋律。

實際上"格力模式"不是一種簡單的"渠道模式"，它已經(jīng)超越了普通的營銷渠道模式，而是一種連鎖經(jīng)營模式。更不是一個簡單的管理概念，而是一個經(jīng)營的概念。

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