企業(yè)文化看起來有些“虛”，實際上是“做”出來的。顧名思義，所謂“做”，就是執(zhí)行。企業(yè)軟實力權威專家、企業(yè)未來生存管理思想創(chuàng)立者鄧正紅先生認為，如果企業(yè)自覺按照自己所倡導的理念、準則、價值主張，認認真真去執(zhí)行，做到表里如一、言行一致，并長期堅持下去，這樣的企業(yè)文化就不是“虛”的了，而是實實在在的一種風氣和氛圍。

一、“做”到什么程度，決定企業(yè)文化的層次

列寧說過：一打綱領不如一個行動。“虛”與“實”兼?zhèn)涫瞧髽I(yè)文化的特征。“虛”是指企業(yè)文化所陳述的內容，“實”是指落實和行動。如果大家感覺企業(yè)文化太“虛”了，那是企業(yè)文化執(zhí)行不夠造成的。企業(yè)文化是“做”出來的，“做”到什么程度，決定企業(yè)文化的層次。圍繞“做”，企業(yè)軟實力權威專家、企業(yè)未來生存管理思想創(chuàng)立者鄧正紅先生認為，將企業(yè)文化分成四種類型：四流企業(yè)做假，三流企業(yè)做樣，二流企業(yè)做事，一流企業(yè)做人。

四流企業(yè)做假，主要表現(xiàn)為偽先進企業(yè)文化。如2001年美國“安然事件”使安然公司成為經(jīng)理控制企業(yè)種種弊端的象征；隨后，美國世通公司的假賬丑聞又暴露在光天化日之下；事隔幾天，另一知名大公司施樂又曝出新的丑聞——連續(xù)5年夸大營業(yè)收入60億美元。僅2001年第一季度，美國證券交易委員會就調查了64宗會計和財務造假案。鄧正紅指出，這些跨國公司長期以來吹捧以“誠信”為核心理念的企業(yè)文化，但其行為始終不誠信，顯然是偽先進企業(yè)文化，這樣的企業(yè)如果還不懸崖勒馬，最終要葬送自己的前程。

三流企業(yè)做樣，主要表現(xiàn)為在先進企業(yè)文化上做樣子。很多國有企業(yè)為了響應市場、社會和上級主管部門的號召，正在加快企業(yè)文化建設的進程。鄧正紅指出，有的企業(yè)確定企業(yè)價值觀和核心理念，不會找詞匯，就到處尋章摘句，就撿最漂亮、最時髦、最能煽動人心的話往自己企業(yè)臉上貼，有的為了避抄襲之嫌，就改頭換面，換一種說法，有的就干脆將這個任務轉包給社會上的咨詢公司。一夜間，就能將企業(yè)文化的種種要素完全補上來，看起來還真有那么一回事。做樣的企業(yè)完全是為了吸引公眾眼球，帶有明顯的功利廣告行為，根本談不上先進文化。

二流企業(yè)做事，主要表現(xiàn)為腳踏實地、真抓實干的企業(yè)作風。做事的企業(yè)沒有過多的“標榜”語言，實實在在地用自己的行動說話。體現(xiàn)在守法經(jīng)營、風氣純樸、雷厲風行、善抓機會，屬于激情創(chuàng)業(yè)，是一種充滿生機與活力的企業(yè)原生態(tài)文化。

一流企業(yè)做人，主要表現(xiàn)為始終如一的精神追求和高瞻遠矚的核心生存境界。企業(yè)軟實力權威專家、企業(yè)未來生存管理思想創(chuàng)立者鄧正紅先生認為，做人的企業(yè)表現(xiàn)為一種負責任的企業(yè)公民態(tài)度，不管什么時候，企業(yè)都將誠信、責任、社會價值作為自己的核心追求，并在經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)嚴格要求。這樣的企業(yè)受人尊重和青睞。

二、喊破嗓子，不如作出樣板

“偉大的機構不是管理出來的，而是領導出來的。”這是IBM前總裁郭士納在《誰說大象不能跳舞》中說的一句話。這句話切實揭示了企業(yè)文化的真諦：優(yōu)秀的文化不是“管理”之功，而是“領導”之功。文化是無形的，有些虛，這種“虛”不僅僅指文化理念本身，同時也適用于對文化建設的定位。然而，大多數(shù)企業(yè)領導人在實際應用中卻將兩者做了截然劃分，文化建設被等同于其它日常的管理工作。絕大多數(shù)企業(yè)在文化建設上都是雷聲大雨點小，在短時間內就走完了從開始的大張旗鼓到偃旗息鼓的整個過程。

企業(yè)文化建設在于領導身體力行，正所謂“喊破嗓子，不如作出樣板”。絕大多數(shù)員工在文化上，需要的是一個標桿和一種引導思維，讓他們在碰到一些兩難問題時（譬如當發(fā)生成本影響質量、審計影響生產(chǎn)的情況時），可以做出明確的判斷。

一個好的企業(yè)是“鐵打的營盤、流水的兵”，所謂的‘鐵打的營盤’就是企業(yè)文化，是在經(jīng)營管理過程中，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營特點和發(fā)展需要，受外部競爭環(huán)境、一定的社會文化背景、意識形態(tài)的影響，經(jīng)過企業(yè)有意識地進行凝煉、修正、升化，并通過長期努力培養(yǎng)形成的一種文化觀念和精神成果，促使企業(yè)全體員工逐步形成認識一致的、引起彼此共鳴的內心態(tài)度、意識形態(tài)、人生價值觀、思想境界和理想信念的共同追求。

企業(yè)文化建設就是對人的持續(xù)建設，是一個長期堅持努力積累的過程，這就需要系統(tǒng)、專業(yè)的人力資源管理工作為支撐，從導向、凝聚、激勵、約束、輻射、穩(wěn)定六大方面持續(xù)對員工進行從理念到動作的反復導入、修正、培訓，通過共同價值的不斷引導來塑造員工，潛移默化地使員工接受本企業(yè)的文化。

只能說不能做的企業(yè)文化是“偽企業(yè)文化”，說的多做得少的企業(yè)文化是“忽悠企業(yè)文化”，能鮮明落到實處的企業(yè)文化才是“真正的企業(yè)文化”，就像海爾集團的張瑞敏砸冰箱和為客戶提供五星級服務一樣，真正把企業(yè)所倡導的文化落到了實處，看得見、摸得著，才充滿了魅力。

三、企業(yè)文化建設是從“虛”到“實”的過程

企業(yè)文化以其愿景、使命、價值觀等核心內容主宰著企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展導向，這種戰(zhàn)略牽引力是由企業(yè)文化本身所散發(fā)出來的一種精神動力，有了這股精神動力，企業(yè)與員工就會達成共識和默契，形成一種不成文的心理契約，構成雙方互動的信任關系，這為企業(yè)組織上下左右關系的自然維系奠定了精神基礎，說得通俗一點，就是企業(yè)具備了潛在的巨大的凝聚力和向心力。企業(yè)軟實力權威專家、企業(yè)未來生存管理思想創(chuàng)立者鄧正紅先生認為，精神問題解決了，下一步最關鍵的問題就是如何將企業(yè)文化轉化為有效的戰(zhàn)斗力和執(zhí)行力，執(zhí)行力的核心是自覺履行責任，責任是信任的延伸。履行責任，馬上執(zhí)行，到了這一環(huán)節(jié)，說明企業(yè)文化在員工中起到了積極的作用，也就是企業(yè)文化落地了。

鄧正紅曾經(jīng)提出企業(yè)文化“雙任劍”理論，企業(yè)文化作為企業(yè)內部控制環(huán)境最基本的要素，企業(yè)文化本身也有自己的養(yǎng)成環(huán)境，一個是以信任為核心內容的心理環(huán)境（也稱軟環(huán)境），一個是以責任為核心內容的行動環(huán)境（也稱硬環(huán)境）。企業(yè)文化的形成，路徑依賴包括特定市場、用戶價值、企業(yè)歷史、文化背景等因素起了決定的作用，一般解讀企業(yè)文化都從解讀企業(yè)的路徑依賴開始。而企業(yè)文化環(huán)境的形成，也就是企業(yè)文化落地的過程，也是有路徑可循的，這個路徑取決于兩個端點，即企業(yè)文化從信任開始，歸宿就是責任執(zhí)行。信任建設，重在塑造企業(yè)文化的軟環(huán)境，使員工與企業(yè)之間達成心理契約；責任建設，重在塑造企業(yè)文化的硬環(huán)境，強化員工的執(zhí)行力。企業(yè)文化的軟環(huán)境和硬環(huán)境，構成企業(yè)的內部控制環(huán)境?？刂剖枪芾淼囊豁椔毮?，拆開講，“控”是引導，即通過建立彼此的信任關系來引導：“制”是約束，即通過建立責任制度來約束。

企業(yè)文化建設是一個從“虛”到“實”的貫徹、執(zhí)行過程。要真正落實企業(yè)文化，必須重視三方面的工作：

首先，企業(yè)要做好文化定位

所謂文化定位，就是根據(jù)企業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略來設計好企業(yè)文化的核心內容，包括企業(yè)愿景、企業(yè)使命和企業(yè)核心價值觀。企業(yè)愿景表明企業(yè)的終極目標是要成為一個什么樣的企業(yè)；企業(yè)使命表明企業(yè)存在的理由，或者說企業(yè)自愿履行的最高責任是什么；企業(yè)核心價值觀是企業(yè)所有行為的基本準則，也是企業(yè)的態(tài)度，就是反對什么，提倡什么，崇尚什么。愿景、使命、價值觀構成了企業(yè)的核心理念，它是企業(yè)文化中最核心而且是經(jīng)久不變的東西。因為有了核心理念，企業(yè)文化才具有生命力。一句話，企業(yè)文化因理念而生。

針對企業(yè)倡導的價值觀，企業(yè)必須有意識地收集發(fā)生在員工身邊的各種鮮活案例，形成企業(yè)文化案例范本。許多事情只有實際發(fā)生了，才能得到員工來自內心的信任，因為“看”和“感受”要遠比分析和思考更為簡單有力。這是文化的血肉，就是“故事理念化”和“理念故事化”。

其次，按企業(yè)文化運作規(guī)律推進企業(yè)文化建設

企業(yè)文化運作規(guī)律是什么？簡單地說，就是“三化”：一是內化于心，就是企業(yè)要通過種種教育手段如培訓、灌輸、宣傳等，讓全體員工從內心深處認知、認同、認行（即認真執(zhí)行）企業(yè)文化，使企業(yè)與員工之間通過文化紐帶從精神上達成某種特殊的默契，讓員工切身感到有如此文化的企業(yè)令人敬重、令人為之付出。二是外化于行，企業(yè)文化既是企業(yè)未來生存的戰(zhàn)略指針，也是全體員工必須遵守的行動指南，一般來說，有什么樣的企業(yè)文化就有什么樣的企業(yè)行為，所以，員工一旦從心理上與企業(yè)達成了契約，企業(yè)就要不斷激勵全體員工從行動上把企業(yè)文化的內涵充分表現(xiàn)出來，這就是文化外顯，集中到一起就是企業(yè)形象。三是固化于制，企業(yè)文化通過“內化”和“外化”，形成一定的氣候或者變成企業(yè)習慣，企業(yè)就要不失時機地將企業(yè)文化內容形成相關的企業(yè)管理制度，這就是變無形為有形，變柔性為剛性，為企業(yè)文化的持續(xù)推進提供有力的制度保證。

第三，強化企業(yè)文化執(zhí)行力

戰(zhàn)略確定之后，執(zhí)行是關鍵。企業(yè)文化責任建設就是要保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，千方百計使企業(yè)文化“落地”，變成全體員工的具體行動。

在企業(yè)戰(zhàn)略制定時，必須保持嚴謹?shù)膽B(tài)度，不能朝令夕改，以便執(zhí)行者能堅定地按照該方向執(zhí)行下去。在龐大的業(yè)務網(wǎng)絡中，要明晰企業(yè)的每一個工作流程，把復雜的東西簡單化，把簡單的東西量化，用流程來推動執(zhí)行者的工作，讓執(zhí)行者通過該流程就知道自己該做些什么，應該怎么做，而不是事事靠領導來推動。只有這樣才能使執(zhí)行者優(yōu)先配置執(zhí)行資源，而不是抓不到工作重點，導致工作的低效率。

在根據(jù)工作需要和實際能力落實了執(zhí)行者的目標任務，做到權責明確的前提下，要完善對各級人員工作過程的監(jiān)督機制和工作表現(xiàn)的考核機制。把對人員的各種待遇與其執(zhí)行力掛鉤，這既是提升執(zhí)行力的動力所在，也是提升執(zhí)行力的壓力所在。監(jiān)督機制能夠在執(zhí)行過程中對執(zhí)行情況進行定時或不定時檢查，及時發(fā)現(xiàn)不足，糾正錯誤，并采取相應措施彌補政策執(zhí)行損失。獎懲機制則能夠在執(zhí)行結束后評定執(zhí)行人員的綜合表現(xiàn)，并在一系列執(zhí)行活動或一定周期結束后，實施階段性獎懲措施，形成能上能下，能進能出的良性競爭機制。

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