自《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書出版以來，藍(lán)海戰(zhàn)略思想在全球范圍內(nèi)受到企業(yè)界的廣泛推崇。迄今為止，該書已經(jīng)被翻譯成40種語言；世界各地眾多的企業(yè)和政府部門已經(jīng)開始系統(tǒng)性地運(yùn)用藍(lán)海戰(zhàn)略的分析和實(shí)施工具進(jìn)行價值創(chuàng)新和戰(zhàn)略變革。
　　在中國，“藍(lán)海”和“紅海”也早已成為企業(yè)界的流行詞匯，類似某某企業(yè)推出藍(lán)海戰(zhàn)略不時見諸報(bào)端。與這股奔向藍(lán)海的熱情相伴的，不乏對藍(lán)海戰(zhàn)略的質(zhì)疑和批評。事實(shí)上，這樣的批評和質(zhì)疑往往來自于對《藍(lán)海戰(zhàn)略》的誤讀以及對藍(lán)海戰(zhàn)略理論的誤解。

　　誤區(qū)1

　　藍(lán)海=新產(chǎn)品、新技術(shù)、新領(lǐng)域

　　有些人簡單地將藍(lán)海等同于新產(chǎn)品、新技術(shù)或者企業(yè)所新涉足的領(lǐng)域。但實(shí)際上，新產(chǎn)品有可能僅僅是針對某個細(xì)分市場的升級產(chǎn)品，新的高科技成果可能并不具備市場價值，而企業(yè)為實(shí)現(xiàn)“多元化”而在其核心業(yè)務(wù)之外所涉足的新領(lǐng)域，有可能已經(jīng)是競爭激烈的紅海。僅僅以“新舊”來區(qū)分和界定“藍(lán)海”與“紅海”，往往會誤導(dǎo)企業(yè)，令它們一味地“棄舊圖新”，而忽略了藍(lán)海的本質(zhì)。

　　事實(shí)上，藍(lán)海不是現(xiàn)有產(chǎn)品線的延伸，也不是單純的技術(shù)創(chuàng)新。藍(lán)海的開創(chuàng)是基于跨越現(xiàn)有競爭邊界對價值元素的重新組合及對市場的重建。關(guān)鍵在于是否為企業(yè)和買方提供價值的飛躍，是否開啟新的需求。因此，價值創(chuàng)新才是藍(lán)海戰(zhàn)略的核心—它可以通過新技術(shù)實(shí)現(xiàn)，也可以通過現(xiàn)有的技術(shù)達(dá)成。當(dāng)年，摩托羅拉耗費(fèi)巨資研發(fā)出的銥星電話，在技術(shù)上卓爾不群；但是由于沒有抓住買方所注重的關(guān)鍵價值元素，該產(chǎn)品未能按照預(yù)期開啟巨大的市場需求，反而因其高昂的成本而導(dǎo)致了商業(yè)上的巨大失敗。另一方面，許多企業(yè)如星巴克、太陽馬戲團(tuán)等并未倚靠高新科技，卻憑借著獨(dú)辟蹊徑的商業(yè)理念和設(shè)計(jì)成功開創(chuàng)了藍(lán)海。而在另一些藍(lán)海戰(zhàn)略行動中，如索尼Walkman、瑞士Swatch手表開創(chuàng)藍(lán)海的過程中，技術(shù)的革新是在價值創(chuàng)新的引領(lǐng)下發(fā)揮了關(guān)鍵的作用。

　　由此可見，藍(lán)海之“新”，植根于前所未見的買方價值。開創(chuàng)新的市場空間即藍(lán)海，靠的是對市場現(xiàn)實(shí)的重新排序和構(gòu)建及對買方需求的整合，而不是基于對未來市場的猜測或技術(shù)上的標(biāo)新立異。只有本著這一原則和戰(zhàn)略路徑，渴望奔向藍(lán)海的企業(yè)才有可能真正開創(chuàng)藍(lán)?？臻g，取得獲利性增長，而不是陷入“死海”或誤入另一片血腥的紅海。

　　誤區(qū)2

　　藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)知難而退、逃避競爭，是懦夫式的理論

　　有些學(xué)者認(rèn)為，藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)放棄現(xiàn)有的業(yè)務(wù)和市場而轉(zhuǎn)向所謂藍(lán)海，是教唆企業(yè)面對現(xiàn)有的競爭知難而退，走“藍(lán)海”的捷徑，這是投機(jī)和怯懦的行為。這種說法不啻是對藍(lán)海戰(zhàn)略徹頭徹尾的誤解。

　　《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書特別強(qiáng)調(diào)，紅海和藍(lán)海是一個連續(xù)的過程。在商業(yè)實(shí)踐中，紅海和藍(lán)海同樣重要。只是因?yàn)槿藗儗τ谌绾卧诩t海中競爭十分熟悉，對于藍(lán)海卻知之甚少，所以才有必要研究藍(lán)海行動背后的戰(zhàn)略邏輯。

　　從產(chǎn)業(yè)的發(fā)展史看，紅海和藍(lán)海交替出現(xiàn)，每當(dāng)紅海中競爭趨向血腥的時候，便會有企業(yè)另辟蹊徑，開拓出一片新天地，引發(fā)產(chǎn)業(yè)的變革。因此，藍(lán)海和藍(lán)海戰(zhàn)略并非源于空想和杜撰，而是從企業(yè)的實(shí)踐中觀察到的現(xiàn)象和規(guī)律。

　　紅海的競爭，可以用競爭戰(zhàn)略解釋，而產(chǎn)業(yè)變革卻是競爭戰(zhàn)略的真空地段。這是因?yàn)椋偁帒?zhàn)略針對的是給定結(jié)構(gòu)中的企業(yè)行為，對該戰(zhàn)略思想來說，產(chǎn)業(yè)的變革都是由技術(shù)進(jìn)步或宏觀經(jīng)濟(jì)條件變遷等外在因素決定的。然而，當(dāng)我們真正研究產(chǎn)業(yè)歷史時，例如IBM是如何開創(chuàng)現(xiàn)代的計(jì)算機(jī)的市場的，蘋果和IBM又是如何開創(chuàng)PC的市場時，我們便會發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)變革的過程完全是微觀層面上企業(yè)開創(chuàng)和重塑產(chǎn)業(yè)的過程。因此，藍(lán)海戰(zhàn)略所指出的是商業(yè)實(shí)踐和市場發(fā)展的必經(jīng)路徑，而非逃避競爭的捷徑。

　　事實(shí)上，一個擁有多項(xiàng)業(yè)務(wù)的企業(yè)，總有一些業(yè)務(wù)是紅海業(yè)務(wù)，另一些業(yè)務(wù)則可能是藍(lán)海業(yè)務(wù)。企業(yè)所運(yùn)用的商業(yè)戰(zhàn)略，就會既有紅海戰(zhàn)略又有藍(lán)海戰(zhàn)略。在紅海業(yè)務(wù)尚能為企業(yè)提供利潤流的情況下，企業(yè)自然會用到適用于紅海的商業(yè)戰(zhàn)略。而隨著競爭日益激烈、增長和利潤的空間日益縮減，如何保持增長的勢頭，如何開創(chuàng)新的獲利性增長的源泉，就成了企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。藍(lán)海戰(zhàn)略的理論框架和實(shí)踐工具正是在這種需求下應(yīng)運(yùn)而生。

　　企業(yè)按照藍(lán)海戰(zhàn)略所倡導(dǎo)的原則跨越傳統(tǒng)競爭邊界重建市場，其結(jié)果是原有的競爭規(guī)則被打破。在這種情況下，藍(lán)海開創(chuàng)者自然如入無人之境，鮮有對手可以匹敵。在這個意義上，藍(lán)海開創(chuàng)者是在充分了解已知市場空間中的競爭態(tài)勢和關(guān)鍵元素后超越了競爭，而絕非逃避競爭。

　　誤區(qū)3

　　藍(lán)海戰(zhàn)略=以顧客為導(dǎo)向的戰(zhàn)略

　　藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)把視線從競爭對手身上移到買方需求上面，這是否意味著藍(lán)海戰(zhàn)略是提倡“以顧客為導(dǎo)向”的戰(zhàn)略呢？答案是否定的。《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書多次提到“買方價值”，而非“顧客”或“客戶”價值。所謂“買方”，既包括企業(yè)的顧客，也包括企業(yè)的“非顧客”。

　　“以顧客為導(dǎo)向”、“顧客就是上帝”已經(jīng)成為老生常談。實(shí)際上，企業(yè)無論是去全力滿足顧客的需要，或者主動引領(lǐng)他們的需要，其所關(guān)注的都是企業(yè)現(xiàn)有的顧客；很多市場調(diào)查針對的都是這樣的客戶群，而得到的反饋也僅僅是在現(xiàn)有價值元素的條條框框之內(nèi)刪加涂改，而不能使企業(yè)獲得打破市場邊界的靈感。

　　藍(lán)海戰(zhàn)略則是通過關(guān)注產(chǎn)業(yè)或市場的“非顧客”，找到重塑市場邊界、開創(chuàng)新需求的途徑。比如，美國西南航空公司是如何開創(chuàng)中短途航空客運(yùn)業(yè)的藍(lán)海的？如果它僅僅把視線放在航空業(yè)的現(xiàn)有顧客上，那么它可能會像其他航空公司一樣，把精力放在提供更舒適的候機(jī)室、更好的餐飲，或在大城市建立更多的中轉(zhuǎn)樞紐上面。然而，當(dāng)它去觀察產(chǎn)業(yè)的“非顧客”，即那些寧可辛苦駕車旅行也不愿乘坐飛機(jī)的旅行者時，它便發(fā)現(xiàn)，原來中短途旅行者更加注重的是出發(fā)的靈活性和便宜的價格。西南航空公司據(jù)此重組了價值元素，把自駕旅行的靈活性、便宜的價格與飛機(jī)的速度結(jié)合起來。無論對于航空業(yè)已有的顧客，還是那些曾經(jīng)自駕旅行的人來說，這都是一種前所未有的價值突破。

　　因此，藍(lán)海戰(zhàn)略不是以顧客為導(dǎo)向，而是通過關(guān)注非顧客，整合需求，以獲取擴(kuò)大后的市場中的買方大眾。從這個意義上而言，藍(lán)海戰(zhàn)略所遵從的原則是與傳統(tǒng)戰(zhàn)略中的細(xì)分市場原則截然相反的—藍(lán)海戰(zhàn)略所關(guān)注的不是不同顧客群之間的差異，而是不同市場中買方大眾的關(guān)鍵共同點(diǎn)；藍(lán)海戰(zhàn)略是通過合并細(xì)分市場整合需求，而不是通過對市場的細(xì)化而將已有市場的份額最大化。

誤區(qū)4

　　藍(lán)海只是美妙的幻想、一現(xiàn)的曇花，因?yàn)樗{(lán)海會很快變紅

　　有評論認(rèn)為，藍(lán)海戰(zhàn)略所描述的市場前景雖然美好，卻只是空中樓閣般的幻想，即便實(shí)現(xiàn)也是曇花一現(xiàn)，因?yàn)樵诩夹g(shù)高度發(fā)達(dá)和競爭極度激烈的今天，任何新產(chǎn)品一經(jīng)推出,很快便會被模仿和復(fù)制。這種認(rèn)識，是有關(guān)藍(lán)海戰(zhàn)略的誤區(qū)之一，也是一些企業(yè)面對藍(lán)海機(jī)會心存顧慮、裹足不前的主要原因。

　　事實(shí)上，現(xiàn)實(shí)中人們看到的所謂“很快就變紅的藍(lán)海”，往往不是真正的藍(lán)海。如前所述，人們常把一些新產(chǎn)品、新技術(shù)、新業(yè)務(wù)誤認(rèn)作藍(lán)海，而它們實(shí)際上并不具備藍(lán)海戰(zhàn)略所要求的關(guān)鍵戰(zhàn)略行動要素。

　　藍(lán)海戰(zhàn)略首先是一個過程，而不僅僅是對市場結(jié)果的描述。在這個過程中，企業(yè)需要遵從完整的戰(zhàn)略邏輯和合理的戰(zhàn)略順序。藍(lán)海的開創(chuàng)，要求企業(yè)提供杰出的買方價值，并針對大眾市場進(jìn)行戰(zhàn)略定價，既而以戰(zhàn)略定價為基點(diǎn)，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，以保證企業(yè)獲得足夠的利潤率?？梢哉f，無可抗拒的買方價值、足以抓住大眾市場的戰(zhàn)略定價、無懈可擊的成本結(jié)構(gòu)組成了藍(lán)海戰(zhàn)略的一個內(nèi)置程序，它決定了藍(lán)海一經(jīng)開創(chuàng)，就擁有了很高的進(jìn)入壁壘。這其中，至關(guān)重要的步驟是針對大眾市場的戰(zhàn)略定價。在傳統(tǒng)做法中，開創(chuàng)市場后的定價往往從高價位入手，這就為市場預(yù)留了有很大的低端空間，其他企業(yè)就可以通過模仿和壓價銷售等方式進(jìn)入市場，使市場很快變紅。藍(lán)海戰(zhàn)略針對的則不僅僅是高端縫隙市場，而是經(jīng)整合和擴(kuò)大后的市場主流與核心。在這方面，瑞士Swatch手表又為我們提供了一個經(jīng)典的案例：當(dāng)Swatch推出大眾時尚型手表時，沒有根據(jù)瑞士高昂的勞動力成本和生產(chǎn)成本將其產(chǎn)品價格定在80美元左右的價位，而是根據(jù)時尚型手表的買方支付能力，將價格定在40美元左右，并在此基礎(chǔ)上通過技術(shù)和生產(chǎn)革新成功地降低生產(chǎn)成本，以保證企業(yè)的利潤空間。日本和香港的手表廠商雖然以成本低廉和模仿能力強(qiáng)著稱，卻在Swatch手表所提供的令人心動的買方效用及富有吸引力的大眾價格面前望而卻步。而Swatch則通過這一整套連貫的戰(zhàn)略步驟開創(chuàng)并長期占據(jù)了藍(lán)海，很快實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)、口碑效應(yīng)，吸引了廣大而忠實(shí)的顧客群，令模仿者的跟進(jìn)難上加難。

　　誤區(qū)5

　　藍(lán)海戰(zhàn)略是新瓶裝舊酒，是“化過妝”的差異化戰(zhàn)略

　　有些人認(rèn)為，藍(lán)海戰(zhàn)略所提倡的價值創(chuàng)新，不過是差異化戰(zhàn)略的另一種表達(dá)方式，可謂新瓶裝舊酒。這種說法，源于對藍(lán)海戰(zhàn)略的誤讀，以及對波特競爭戰(zhàn)略中“差異化”戰(zhàn)略選擇的誤解。

　　所謂差異化戰(zhàn)略，是競爭戰(zhàn)略的一項(xiàng)經(jīng)典戰(zhàn)略選擇。競爭戰(zhàn)略的創(chuàng)始人邁克爾·波特認(rèn)為，在競爭激烈、產(chǎn)品趨向同質(zhì)化的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，企業(yè)要想生存和獲利，就需要做出戰(zhàn)略抉擇：要么通過走“差異化”的路徑，通過研發(fā)和營銷策略，為其產(chǎn)品構(gòu)筑與眾不同的品牌效應(yīng)；要么走“成本領(lǐng)先”的道路，打成本牌，通過薄利多銷擴(kuò)大市場份額。而波特認(rèn)為，企業(yè)面對這兩種戰(zhàn)略路徑，只能選擇其一，因?yàn)椴町惢厝灰愿叱杀緸榇鷥r。

　　波特這一理論為企業(yè)提供了紅海中的生存法則。然而，隨著紅海中競爭的進(jìn)一步加劇、需求的停滯甚至萎縮，這樣的做法總有一天無法繼續(xù)維系企業(yè)獲利和增長的前景。例如，在競爭激烈的北美航空客運(yùn)市場中，各大航空公司為了爭奪市場份額，紛紛加大投入改善機(jī)上餐飲質(zhì)量以及地面設(shè)施服務(wù)。其結(jié)果卻是成本結(jié)構(gòu)攀升，導(dǎo)致許多航空公司入不敷出甚至瀕臨破產(chǎn)。

　　藍(lán)海戰(zhàn)略所倡導(dǎo)的價值創(chuàng)新，就是要為陷于這種困境的企業(yè)指出一條新路。藍(lán)海戰(zhàn)略的真諦，不在于在“差異化”和“低成本”之間做出權(quán)衡取舍，而在于同時追求“差異化”和“低成本”。而這一目標(biāo)，只有通過跨越常規(guī)競爭邊界，對不同市場內(nèi)的關(guān)鍵競爭元素進(jìn)行篩選和重組，才有可能實(shí)現(xiàn)。就如美國西南航空公司，通過跨越航空客運(yùn)和汽車自駕旅行的市場邊界，剔除和減少了航空客運(yùn)業(yè)的競爭對手競相攀比的元素，而增加和創(chuàng)造了買方真正注重的價值元素，因而將不同反響的買方價值與低廉經(jīng)濟(jì)的價格合為一體，為企業(yè)創(chuàng)造了獨(dú)辟蹊徑的品牌效應(yīng)并開啟了巨大的市場需求。

　　由此可見，藍(lán)海戰(zhàn)略與傳統(tǒng)差異化戰(zhàn)略的關(guān)鍵區(qū)別在于它通過跨越競爭邊界、重組價值元素同時追求差異化和低成本，而不是單純地通過增加投入實(shí)現(xiàn)差異化。藍(lán)海戰(zhàn)略是從減法開始，而不是從加法入手。藍(lán)海戰(zhàn)略的四步動作框架，首先通過剔除和減少兩步，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，然后通過增加和創(chuàng)造，為買方提供前所未有的價值飛躍。對于資源有限的企業(yè)而言，藍(lán)海的開創(chuàng)過程就是利用有限的資源實(shí)現(xiàn)價值突破的過程。

　　誤區(qū)6

　　藍(lán)海戰(zhàn)略是舶來品，不適用于中國企業(yè)

　　《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書援引了大量西方企業(yè)的案例，這是否意味著藍(lán)海戰(zhàn)略植根于西方的商業(yè)實(shí)踐而對中國企業(yè)并不適用？答案仍是否定的。

　　的確，有關(guān)藍(lán)海戰(zhàn)略的歷史研究主要是基于歐美企業(yè)一百多年以來的商業(yè)實(shí)踐，雖然其中也不乏日本等亞洲國家的案例。然而，這種研究策略在很大程度上是由西方國家在市場經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)實(shí)踐方面的相對悠久的歷史和豐富的經(jīng)驗(yàn)決定的，而并不是以文化和地域差異為基礎(chǔ)的。

　　實(shí)施藍(lán)海戰(zhàn)略的主要前提條件是，企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)中運(yùn)行且面臨著激烈的競爭，急需開拓利潤與增長的新途徑。倒退三十年或者二十年，藍(lán)海戰(zhàn)略的確不適用于中國企業(yè)—那時候市場經(jīng)濟(jì)機(jī)制還未在中國全面建立，許多產(chǎn)業(yè)還未全面發(fā)育，國內(nèi)市場相對封閉。在這種情況下，很多企業(yè)家或是成功捕捉住制度轉(zhuǎn)型過程中的契機(jī)、或是對國外商業(yè)模式進(jìn)行簡單的模仿、或僅僅利用不同地區(qū)市場之間的價格差異，便可以相對輕松地取得成功。然而今天，隨著中國加入世貿(mào)組織，國內(nèi)市場越來越開放，越來越規(guī)范化，競爭也越來越激烈，而中國企業(yè)長期以來所倚重的低成本和價格優(yōu)勢，卻在某種程度上加劇了中國企業(yè)的困境。一方面，國內(nèi)市場中價格戰(zhàn)愈演愈烈，產(chǎn)品同質(zhì)化的周期不斷縮短，企業(yè)的利潤空間不斷受到壓縮。另一方面，在國際市場上，價格低廉的中國商品受到了西方貿(mào)易保護(hù)主義和反傾銷政策的壓制甚至圍剿。中國企業(yè)如何改變自身處境并從對外貿(mào)易的高附加值部分獲利？在國內(nèi)市場中，面臨同業(yè)的激烈競爭，企業(yè)如何突破重圍，開創(chuàng)利潤和增長的新空間？關(guān)鍵在于企業(yè)能否開創(chuàng)有力的品牌，如何將現(xiàn)有的成本優(yōu)勢和另辟蹊徑的買方價值相結(jié)合，以同時實(shí)現(xiàn)差異化和低成本。藍(lán)海戰(zhàn)略對于急需實(shí)現(xiàn)自主創(chuàng)新的中國企業(yè)來說，無疑提供了一套有效可行的戰(zhàn)略框架和實(shí)踐工具。

　　綜上所述，在過去兩年所興起的藍(lán)海熱當(dāng)中，也伴隨著對藍(lán)海和藍(lán)海戰(zhàn)略種種的誤解和誤讀。作為一種戰(zhàn)略思想，藍(lán)海戰(zhàn)略是從厚重的產(chǎn)業(yè)歷史和商業(yè)實(shí)踐中提煉發(fā)展而來的。作為一套戰(zhàn)略模式，藍(lán)海戰(zhàn)略包括完整的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的框架和工具。面對開創(chuàng)藍(lán)海的契機(jī)，企業(yè)家不僅需要熱情和沖動，而且需要藍(lán)海戰(zhàn)略所提供的理性分析路徑和系統(tǒng)化的實(shí)施步驟。藍(lán)海戰(zhàn)略思維的真諦在于跨越常規(guī)邊界、獨(dú)辟蹊徑、重設(shè)游戲規(guī)則。企業(yè)應(yīng)該本著這種精神，運(yùn)用藍(lán)海思維開辟企業(yè)獲利性增長的未來，而不是簡單地跟風(fēng)，或是簡單地否定。開創(chuàng)藍(lán)海的機(jī)會，正等待著每一個勇于創(chuàng)新和善于創(chuàng)新的人。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：