定期的甚至是每天的溝通是崗位輪換成功的一個(gè)關(guān)鍵。事前、事中、事后的溝通是整個(gè)高管輪崗實(shí)施過程中不可或缺的環(huán)節(jié)。

　　日本三洋集團(tuán)在深圳籌建某子公司期間，由香港三洋派一名部長(zhǎng)到深圳任總經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)。該位總經(jīng)理帶同自己招聘的中層管理人員，在非常艱苦的條件下克服了諸多困難，用3個(gè)月的時(shí)間完成籌建，3個(gè)月后走上了正軌。然而，日本總公司突然發(fā)來工作輪調(diào)文件，以輪崗時(shí)間到期為由將其調(diào)回日本任職，同時(shí)委派另外一名部長(zhǎng)接任總經(jīng)理。

　　由于事發(fā)突然，輪調(diào)原因也沒有公布，很多中層管理人員都無法接受。因此，盡管輪調(diào)按期進(jìn)行了工作交接，原總經(jīng)理在幫助新任總經(jīng)理熟悉工作、人員后回國不久就辭職離開了三洋集團(tuán)。而留下的中層管理人員不少萌生了去意，士氣極度低落。

　　類似的情況在深圳某大型電子制造企業(yè)出曾經(jīng)出現(xiàn)過。該公司在第二輪的高管輪崗中，由于采購總監(jiān)輪崗至品管總監(jiān)后，品管部的中層員工對(duì)其外行管理內(nèi)行、薪酬比過高的情況非常不滿。最后這位總監(jiān)不得不黯然離職。

　　無疑，高管輪崗的收益是誘人的，尤其是那種跨子公司、跨部門、跨地域進(jìn)行的輪崗。但是，即使規(guī)劃再完美，如果在實(shí)施過程中稍有不慎，仍然會(huì)導(dǎo)致輪崗的失敗。

　　成立專門機(jī)構(gòu)

　　在確定需要實(shí)施高管輪崗計(jì)劃之后，如何妥善推動(dòng)輪崗計(jì)劃？美世人力資源咨詢公司總咨詢師王憲亮說，最好的做法是，成立一個(gè)專門的組織機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)專門的崗位輪換的組織工作。這里的組織機(jī)構(gòu)可以是臨時(shí)性的，類似日本CKT電氣公司一樣，由CEO及HR高管、各部門高管組成一個(gè)臨時(shí)委員會(huì)，負(fù)責(zé)高管輪崗的運(yùn)作。

　　在日本三洋集團(tuán)，由公司高管與人力資源負(fù)責(zé)人組成的人事委員會(huì)，主導(dǎo)高管輪崗工作。實(shí)施輪崗時(shí)，CEO會(huì)親自擔(dān)任總指揮，負(fù)責(zé)輪崗計(jì)劃的決策和執(zhí)行監(jiān)督。人事委員會(huì)則及時(shí)了解輪崗的收益與風(fēng)險(xiǎn)，以采取必要的防范措施。

　　輪崗前溝通

　　在輪崗實(shí)施前，做事前溝通是必要的。最好制定一個(gè)完善的溝通計(jì)劃，分別與被輪高管進(jìn)行面對(duì)面的溝通，了解當(dāng)事人對(duì)輪崗的意見或建議，減少硬性安排帶來的阻力。這里的溝通計(jì)劃包括與被輪高管怎樣溝通、哪些人參與這個(gè)溝通、溝通將涉及哪些方面的內(nèi)容等等。溝通的一個(gè)重要目的是，讓參與輪崗的高管人員理解輪崗的要點(diǎn)及意義，愉快地接受新的崗位安排，并盡快適應(yīng)新崗位。

　　例如，卡森在接任公共關(guān)系總監(jiān)之前，在HR總監(jiān)的職位上工作了8年。當(dāng)接到要將他輪崗到公共關(guān)系總監(jiān)一職的時(shí)候，他開始感到非常恐懼，而且由于對(duì)公關(guān)工作一無所知，認(rèn)為自己并不適合做公關(guān)工作，這個(gè)職業(yè)發(fā)展也不是自己的最佳選擇。但經(jīng)過輪崗委員會(huì)的事前溝通，他認(rèn)識(shí)到這不只是一個(gè)挑戰(zhàn)自己的機(jī)會(huì)，也是使自己增加管理經(jīng)驗(yàn)、擴(kuò)寬視野的良機(jī)。“雖然負(fù)責(zé)公關(guān)工作要比做HR工作累很多，但可以肯定的是，我還是從這份新的崗位上學(xué)到了非常寶貴的經(jīng)驗(yàn)。”卡森說。

　　但這個(gè)溝通要求是保密的，避免那種前期知道將會(huì)被輪崗而不愿離開造成的消極配合、拖延滯后等情況。如日本CKT電氣公司，在上一年度10月份后就開始針對(duì)高管輪崗的周密協(xié)商與溝通，次年4月1日在普通員工包括中層管理人員都不知情的情況下發(fā)布人事令，公布輪崗消息，告知誰將被輪崗到哪個(gè)崗位。當(dāng)天生效執(zhí)行。而一些前期工作則由人事課高管在3月中旬給各公司人事課發(fā)郵件，只申明組織架構(gòu)將要做出調(diào)整，要求HR做好準(zhǔn)備。

　　實(shí)施工作交接

　　在公布輪策決定后，被輪崗方需要制定并提交工作交接清單，由現(xiàn)任者向繼任者逐一交代工作進(jìn)展?fàn)顩r、理想的工作結(jié)果狀態(tài)、工作中的注意事項(xiàng)等。如美國聯(lián)邦信用聯(lián)盟，在工作交接過程中，還需要原來的負(fù)責(zé)人把在任期間積累的資源都列成清單，移交給接任人。

　　工作交接是輪崗實(shí)施中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，其順利與否，直接關(guān)系到輪崗人員在未來的工作業(yè)績(jī)。一些日本企業(yè)在輪崗時(shí)還會(huì)實(shí)施并行工作制。即現(xiàn)任人與繼任者要并行工作一段時(shí)間，時(shí)間在1個(gè)月左右。通過并行工作，使繼任者能在現(xiàn)任者幫助下迅速了解工作內(nèi)容及人員狀態(tài)，而且保證工作決策不會(huì)出現(xiàn)影響。

　　日本CKT電氣公司則在輪崗者上崗以后，由HR、上司、技術(shù)顧問及原任職者提供輪崗培訓(xùn)，將其當(dāng)作新人一樣進(jìn)行全方位培訓(xùn)，介紹部門業(yè)務(wù)的流程與目前的現(xiàn)狀等。同時(shí)還會(huì)有業(yè)務(wù)手冊(cè)指導(dǎo)工作的開展，讓輪崗人盡快上手適應(yīng)新的崗位。

　　在工作交接過程中，溝通仍然是非常重要的。定期的甚至是每天的溝通是崗位輪換成功的一個(gè)關(guān)鍵。美國聯(lián)邦信用聯(lián)盟采取的方式是前三個(gè)月每天進(jìn)行溝通，將涉及輪崗雙方召集到一起，溝通一下當(dāng)天有什么事情或問題，如何解決、需要什么樣的建議或協(xié)助等。通過定期的面對(duì)面溝通，可以很快發(fā)現(xiàn)并解決問題。畢竟，在發(fā)現(xiàn)問題有苗頭的時(shí)候解決，會(huì)遠(yuǎn)比問題嚴(yán)重時(shí)再去解決要容易得多。

　　溝通不只是內(nèi)部的，有些崗位也需要結(jié)合外部溝通同時(shí)進(jìn)行，根據(jù)崗位性質(zhì)而定。因?yàn)椋皶r(shí)與外部客戶進(jìn)行溝通，使他們不會(huì)對(duì)公司的變化感到突然從而產(chǎn)生不必要的疑慮。與外部的溝通包括說明換人的原因、更換他們意味著什么等。

　　此外，還必須保證輪崗員工在剛接任之初，能夠很容易地獲得公司及原任高管的協(xié)助，以便更快地適應(yīng)新崗位的角色。即使繼任者獨(dú)立工作后，也要與原任職者保持溝通，就出現(xiàn)的新問題咨詢?cè)温氄摺?

　　跟進(jìn)輪崗效果

　　工作交接完成后，并不意味著輪崗的結(jié)束，更大意義上還只是開始。對(duì)輪崗進(jìn)行定期評(píng)估，確保輪崗目標(biāo)及輪崗預(yù)期的達(dá)成是輪崗計(jì)劃的重要環(huán)節(jié)。這可采取一些跟進(jìn)式調(diào)查來進(jìn)行，包括針對(duì)被輪崗人員、原任職人員、下屬等。在日本CKT電氣公司，HR負(fù)責(zé)隨時(shí)了解輪崗人員的心理與工作表現(xiàn)，如果出現(xiàn)心態(tài)不平和，除了考慮人才儲(chǔ)備外，也會(huì)及時(shí)溝通，幫助輪崗人員渡過危機(jī)。

　　在美國聯(lián)邦信用聯(lián)盟，負(fù)責(zé)主導(dǎo)高管輪崗的委員會(huì)就要求幫助輪崗人員完成整個(gè)過程的導(dǎo)師定期提供反饋。輪到新崗位的高管也會(huì)被要求定期答詢一些問題，包括其個(gè)人的興趣、技能不足點(diǎn)等。在12-15個(gè)月內(nèi)，輪崗委員會(huì)就會(huì)對(duì)哪位高管在新崗位上做得較好、哪一個(gè)高管做得不理想、需要提供哪些協(xié)助等有一個(gè)比較準(zhǔn)確的把握。

　　通過這一系列的反饋，組織對(duì)輪崗的效果、進(jìn)程給予及時(shí)的把控，并在適當(dāng)時(shí)候介入，提供協(xié)助。日本CKT電氣公司在2004年實(shí)施的一個(gè)輪崗計(jì)劃中，生產(chǎn)管理部長(zhǎng)（總監(jiān)）與品質(zhì)管理部長(zhǎng)對(duì)調(diào)。工作交接完成后，原來的生產(chǎn)管理部長(zhǎng)覺得自己并不適合負(fù)責(zé)品管工作，一度牢騷滿腹，念念不忘原來負(fù)責(zé)的生產(chǎn)管理工作，總是有意無意地與接替自己工作的部長(zhǎng)鬧別扭，心里頭也瞧不起做品管工作的下屬。人事課經(jīng)常接到生產(chǎn)管理部及其品管部下屬的投訴。

　　了解到這些情況后，總經(jīng)理會(huì)同人事課長(zhǎng)，邀請(qǐng)品質(zhì)專家、技術(shù)顧問，針對(duì)這位新任的品質(zhì)部長(zhǎng)進(jìn)行了為期2天的培訓(xùn)，包括業(yè)務(wù)工作性質(zhì)、輪崗的意義與重要性等。之后，這位品質(zhì)管理部長(zhǎng)與生產(chǎn)管理部長(zhǎng)的合作關(guān)系非常順暢，也獲得了部門員工的尊重。在他管理下的品質(zhì)管理部，一年后其工作效率與質(zhì)量，均超越了他的前任。＼

　　高管輪崗實(shí)施流程表

　　步驟責(zé)任人行動(dòng)

　　確定崗位輪換機(jī)會(huì)及任職資格、職責(zé)輪換期限；

　　取得被輪崗位直線上司的同意；

　　成立專門機(jī)構(gòu)CEO、HR草擬輪換的有關(guān)文件，包括輪崗時(shí)間、職責(zé)、任職資格、面談

　　流程等

　　確定及草擬崗位輪換協(xié)議；

　　制定溝通計(jì)劃，包括怎樣溝通、哪些人參與、涉及哪些方面的

　　內(nèi)容等；

　　輪崗前溝通HR分別與被輪高管進(jìn)行面對(duì)面的溝通，了解當(dāng)事人對(duì)輪崗的意見

　　或建議，減少硬性安排帶來的阻力；

　　注意事前溝通的保密；

　　制定并提交工作交接清單，由現(xiàn)任者向繼任者逐一交代工作進(jìn)

　　展?fàn)顩r、理想的工作結(jié)果狀態(tài)、工作中的注意事項(xiàng)等；

　　實(shí)施工作交接HR簽字同意交接工作；

　　定期進(jìn)行溝通，包括內(nèi)外部溝通，保證工作進(jìn)程不受影響，同

　　時(shí)減少外部客戶的疑慮；

　　針對(duì)被輪崗人員、原任職人員、下屬等對(duì)輪崗效果進(jìn)行調(diào)查評(píng)估；

　　跟進(jìn)輪崗效果HR在需要的時(shí)候介入，為輪崗人員提供培訓(xùn)等協(xié)助，幫助其度過危機(jī)；

　　在一定時(shí)間內(nèi)對(duì)輪崗人員進(jìn)行績(jī)效評(píng)估；

作者：鐘孟光

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