企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系著企業(yè)進退存亡，而企業(yè)家的戰(zhàn)略思維模式將直接導致企業(yè)戰(zhàn)略制定、執(zhí)行的成敗及功效。

戰(zhàn)略并不是就現(xiàn)在談未來，而是著眼于未來談現(xiàn)在！

很多企業(yè)管理人員整天埋頭于實際問題，缺乏戰(zhàn)略的想象力，因此，當面對戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，他們總是一副實現(xiàn)不了的心態(tài)，老是找不到解決現(xiàn)在問題的方案。

在做戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，公司管理人員一定要跳出原先的思維圈子，做長期的遠景規(guī)劃。

做戰(zhàn)略需要有前瞻性的眼光和大海般的胸懷！

何謂前瞻性的眼光？

舉一個簡單的例子，在某個企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中，我們提出了十年的銷售收入階段指標，2003年度銷售收入為3億，第一個三年實現(xiàn)銷售收入7個億。按照規(guī)劃，2004年要達到4.5個億，2005年達到6個億，2006年達到7個億。

這樣的階段性指標得到了大家的認同。但是，問題在于該公司進行業(yè)務(wù)相關(guān)多元化戰(zhàn)略，在原本的單一主營業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，開發(fā)新業(yè)務(wù)，在分解戰(zhàn)略指標的時候，該部門2003年僅為1000萬的業(yè)務(wù)量，2004年原定的業(yè)務(wù)量為5000萬。剛剛依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃而新成立的市場部門對此表示了較大的抵觸情緒。他們堅持了一個更保守的目標。

此時公司總經(jīng)理顯示出了企業(yè)家的眼光，他說，關(guān)鍵的問題并不在于你能否達到5000萬的目標，而是根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，公司在2004年就必須能夠形成6個億的態(tài)勢，這樣2005年的戰(zhàn)略目標才有可能實現(xiàn)。

做企業(yè)就是在做勢，必須將眼光放遠一點。

為什么我們給一些企業(yè)的績效考核指標體系中市場占有率并不是第一位的，第一位的考核指標卻是市場預期規(guī)模？

因為沒有態(tài)勢，戰(zhàn)略就不會是前瞻性的。

不能以舊的眼光來看待戰(zhàn)略，正如很多企業(yè)都把新戰(zhàn)略規(guī)劃的形成視為第二次創(chuàng)業(yè)，就是要讓員工打破舊有的瓶瓶罐罐，學習用新的思維新的眼光來行為。

何謂大海般的胸懷？

做戰(zhàn)略不應(yīng)該過多拘束在小節(jié)上，而應(yīng)該抓關(guān)鍵要害，關(guān)鍵指標，只要大家認同了，就把主要精力放在制度的完善，指標的落實上。

有的企業(yè)，面對企業(yè)發(fā)展必須解決的問題，每年都是議而不決，結(jié)果關(guān)鍵問題沒解決，其他的輔助問題更解決不了，沒有方向性，沒有導向。更有的企業(yè)，花了將近一年的時間來做戰(zhàn)略，結(jié)果，明年的年度經(jīng)營計劃先出來了，總體的公司戰(zhàn)略還沒出來。這樣的事情，對于企業(yè)的危害是深遠的。

做戰(zhàn)略就必須有大海般的胸懷，不能處處關(guān)注微觀細節(jié)，應(yīng)該有揚有棄，求大同存小異，才能集中精力，集中資源。

方案的立足點是在于形成一個市場態(tài)勢。

從該公司目前的市場情況分析，年度經(jīng)營目標基本上不存在問題。因此我們建議方案的著眼點就是明年目標市場能否在今年形成。

關(guān)注未來的錢，但從今天做起！

基于這點，我們建議在公司業(yè)務(wù)的費用投入就應(yīng)該有合理分配的問題，因為沒有那家企業(yè)是在營銷費用投入沒有總量控制的！因此我們將他們的業(yè)務(wù)分為現(xiàn)有業(yè)務(wù)和待開發(fā)業(yè)務(wù)，而且在業(yè)務(wù)的投入價值比公司就必須要有傾向性。

要建立一個以價值管理為基礎(chǔ)的營銷體系，重點是要安排好新老業(yè)務(wù)的投入產(chǎn)出比。

比如說明年7000萬的業(yè)務(wù)量，現(xiàn)有的業(yè)務(wù)占40%，新開發(fā)的業(yè)務(wù)占60%，也就是說今年主要的利潤來源于少數(shù)的老業(yè)務(wù)，而對于新開發(fā)的業(yè)務(wù)來說，今年是不會產(chǎn)生利潤的。

但新開發(fā)業(yè)務(wù)是形成未來市場的態(tài)勢，也就是說現(xiàn)在的錢投出去，賺的是未來錢！

同樣是這筆錢，投入的是不一樣的，因為原來開發(fā)的業(yè)務(wù)就已經(jīng)看的到摸的著，但是未來的市場可能看不到。要提高投入產(chǎn)出比，我們這套方案就一定要減少費用，但減少這個費用并沒有實際的意義，市場開發(fā)高度運行的公司，就是要打開市場高投入，應(yīng)該有這個概念，要不憑什么跟人家爭?，F(xiàn)在關(guān)注的是錢出的值不值的問題，新開發(fā)業(yè)務(wù)的費用比老客戶的維護費用要高的多，所以這個方案還是要根據(jù)明年的市場來做。

我們跟公司的老總說，雖然他投入了同樣多的錢，但是他得到的是不一樣的。原來的營銷方案是對現(xiàn)有業(yè)務(wù)上的投入，現(xiàn)在的方案是對現(xiàn)有業(yè)務(wù)上的投入減少，但是對開發(fā)業(yè)務(wù)投新入增多，這就是動態(tài)管理的薪酬福利概念。

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