20年前，豐田、沃爾沃等公司將團隊引入生產(chǎn)過程中時，曾轟動一時。很多媒體追擊報導(dǎo)這些團隊的工作過程和事跡。但20年後的今天，500強中如果哪個公司沒有采用團隊形式，則會成為新聞熱點。僅僅20年的時間，團隊已經(jīng)如此普及，滲透到各個優(yōu)秀企業(yè)、各個部門，甚至政府部門都將領(lǐng)導(dǎo)團隊作為不可忽略的環(huán)節(jié)進(jìn)行建設(shè)，是什麼原因

團隊的流行其實跟60年代日本經(jīng)濟騰飛有關(guān)，70年代日本在產(chǎn)業(yè)技術(shù)方面發(fā)展比較迅速，除了航太工業(yè)外，跟美國幾乎不相上下，在光電技術(shù)、機器人、處理機等方面甚至超過了美國。這跟日本的團隊經(jīng)營模式有關(guān)。

戰(zhàn)後，日本除了人力資源外幾乎沒有競爭優(yōu)勢，日本企業(yè)的單個員工與其他國家相比并不占有優(yōu)勢，但如果把凝聚力和對企業(yè)的歸屬感、忠誠度綜合起來考察的話，日本的企業(yè)是無與倫比的。日本企業(yè)中到處弭漫著團隊的精神和氣氛。 從管理而言，西方占據(jù)勢熱。從科學(xué)管理的泰勒到各種各樣的管理思想，再到現(xiàn)代的管理大師彼得杜拉克，種種關(guān)於激勵的理論，科學(xué)管理的理論都反映出西方在管理上確實見長一些。但如果說到團隊管理，日本人堪稱大師，這與日本的文化基礎(chǔ)及文化淵源有關(guān)。事實上，即便西方人去學(xué)習(xí)日本的團隊精神、團隊凝聚力也很難學(xué)到。

例如，在日本實行的是終生雇傭制度，每個人都覺得為企業(yè)效力是榮譽，很少有人想到跳槽，但西方人崇尚的是自由，人們可以選擇在哪個企業(yè)工作，并沒有將對企業(yè)的忠誠作為原則來約束大家，反而覺得個人從這個企業(yè)跳到那個企業(yè)是一種不同的體驗，甚至在某種程度上鼓勵人員的這種分裂方式。組建團隊所遇到的阻力

團隊建設(shè)成為流行的趨勢是事實，但在具體組建團隊的過程中也會遇到一些阻力。

1 來自組織結(jié)構(gòu)的阻力

(1)傳統(tǒng)的等級官僚體制限制團隊的發(fā)展。因為它主張自上而下的管理方式，團隊很多時候需要擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)。從某種意義上來說，是對傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的一種挑戰(zhàn)。

(2)死板而沒有風(fēng)險的企業(yè)文化。企業(yè)是越穩(wěn)越好，但事實上成熟的企業(yè)都鼓勵邊緣化的探索，鼓勵做一些有風(fēng)險的有益的嘗試，這為企業(yè)未來的生存和發(fā)展帶來新的渠道和發(fā)展路徑，團隊在這方面其實是一種很好的嘗試。

(3)從資訊傳遞看，傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)往往是自上而下的。而團隊中的個體之間，成員和領(lǐng)導(dǎo)之間，甚至團隊和團隊之間都可以通過資訊來進(jìn)行傳遞，可能是自上而下，也可能是自下而上，甚至可能是平級當(dāng)中進(jìn)行傳播。

(4)部門間的各自為政。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)中有生產(chǎn)部門、銷售部門、研發(fā)部門、客戶服務(wù)部門，每個部門都有自己的部門職責(zé)，他們各自為政，不太喜歡相互融洽交流的團隊方式打亂他們應(yīng)有的陣地，但由此帶來了許多問題和麻煩，公司的銷售業(yè)績上不去，銷售部門說生產(chǎn)部門沒有生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品，次品率太多，賣不出去；生產(chǎn)部門說研發(fā)部門研發(fā)出來的產(chǎn)品沒有考慮到生產(chǎn)的工藝和流程，所做的開發(fā)就目前的技術(shù)、設(shè)備和人員的技巧是做不到的。研發(fā)部門說只有按照我們所設(shè)計的來生產(chǎn)才具有競爭力。這就導(dǎo)致了組織的墮落、衰退，團隊有時可以整合這些力量。一個市場研發(fā)的團隊過去是由研發(fā)部門自己承擔(dān)，但今天吸收了來自各個不同部門的成員：可能有生產(chǎn)部門的成員，他們來確定研發(fā)與生產(chǎn)工藝如何銜接；可能有銷售部門的成員，他們了解顧客需要什麼樣的產(chǎn)品。今天的研發(fā)部門其實是一種跨部門的團隊合作，只有這樣研發(fā)出來的產(chǎn)品最後在生產(chǎn)、銷售、客戶服務(wù)等環(huán)節(jié)上才能被大眾所接受。

2 來自管理層的阻力

(1)管理層擔(dān)心一旦有了團隊，管理層就失去了應(yīng)有的權(quán)利和定位。

(2)組織機構(gòu)不再需要他們了。

(3)他們認(rèn)為沒有及時的授予團隊的權(quán)威和責(zé)任。

(4)管理層沒有及時提供足夠的培訓(xùn)和支援。

(5)管理層沒有及時傳達(dá)企業(yè)的總體目標(biāo)并制定出相關(guān)的細(xì)則

3 來自於個人的阻力

(1)既然強調(diào)團隊的貢獻(xiàn)，那麼個人的貢獻(xiàn)誰來承認(rèn)?個人的成就感從哪兒來?

(2)如果在團隊中必須保持一種合作的態(tài)勢，那麼個性還能不能發(fā)揮，個人優(yōu)勢還能不能得到認(rèn)可?

(3)個人害怕團隊會給他帶來更多的工作。

(4)團隊成員害怕承擔(dān)責(zé)任。

(5)擔(dān)心團隊在一起工作時會出現(xiàn)新的沖突。

4 團隊對組織的益處

團隊組織所帶來的積極影響

△ 提升組織的運行效率(改進(jìn)程式和方法)。

△ 增強組織的民主氣氛，促進(jìn)員工叁與決策的過程，使決策更科學(xué)、更準(zhǔn)確。

△ 團隊成員互補的技能和經(jīng)驗可以應(yīng)對多方面的挑戰(zhàn)。

△ 在多變的環(huán)境中，團隊比傳統(tǒng)的組織更靈活反，應(yīng)更迅速。

5 團隊能降低成本嗎

一家英國醫(yī)院，面臨著運營成本的壓力，雖然銷售額很高，但一直以來覺得利潤很難擴大。盡管院領(lǐng)導(dǎo)在部門經(jīng)理會議中反復(fù)強調(diào)降低成本，但結(jié)果不太理想。於是這家醫(yī)院張榜公布，把資訊貼出來，希望大家愿意加入一個降低成本的團隊。最終他們從不同的部門中找到了13個人，由這13人組成了一個成本控制小組。這些人把所有造成成本居高不下的原因全部列出來，找到其中8個最重要的要素。

圍繞這幾個問題他們采取了一系列的行動方案，經(jīng)院領(lǐng)導(dǎo)同意後開展工作，結(jié)果在一年的時間當(dāng)中取得了非常不錯的績效，帶來了120萬英鎊的成本降低。醫(yī)院把其中的60%用於這個團隊的工作、獎勵團隊的成員和個體。這是一支真正能夠給企業(yè)的成本運作帶來很好效益的團隊。

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