很多公司合并，不是一方被餓死，就是另一方被噎死。



很多公司并購(gòu)之后，往往只能從形式上完成合并，而原來(lái)兩家公司的人員、績(jī)效，總會(huì)在合并成立新公司后發(fā)生較大規(guī)模的流失，最終事與愿違，合并雙方都難以達(dá)成初始的目標(biāo)。如果是兩家大公司實(shí)施合并，其組織整合、優(yōu)化的進(jìn)程更加復(fù)雜，對(duì)實(shí)際操作人員的能力和耐力挑戰(zhàn)也更加嚴(yán)峻。



兩年過(guò)去了，一度頗多爭(zhēng)議的兩大IT巨頭惠普、康柏的合并進(jìn)展到了一個(gè)嶄新階段。從今年5月1日起，中國(guó)惠普公司宣布從組織整合階段進(jìn)入到組織優(yōu)化階段。而從惠普公布的業(yè)績(jī)來(lái)看，組織整合的兩年，業(yè)務(wù)發(fā)展基本上沒(méi)有受到大的沖擊，業(yè)績(jī)穩(wěn)步上升，2004年第2財(cái)季營(yíng)業(yè)額突破歷史紀(jì)錄，達(dá)到201億美元。



孫振耀作為中國(guó)惠普和康柏中國(guó)公司合并的執(zhí)行者，他一邊在執(zhí)行惠普全球總裁卡莉·菲奧瑞娜的思路，一邊在思考如何把兩家大公司更有效地合并在一起的辦法。在公司合并的過(guò)程中，孫振耀不斷得到提拔，2002年9月被任命為惠普公司全球副總裁，今年“五·一”前夕被任命為專職的惠普中國(guó)區(qū)總裁，惠普公司僅在14個(gè)國(guó)家市場(chǎng)設(shè)有專職總裁。同時(shí)，孫振耀還經(jīng)常參加到卡莉親自主持的核心層培訓(xùn)項(xiàng)目中。



惠普、康柏兩大公司組織合并的思路和做法是“先整合，再優(yōu)化”，對(duì)于其他企業(yè)并購(gòu)甚至深度合作，起碼是有借鑒意義的。在孫振耀看來(lái)，這6個(gè)字看似普通，卻深藏玄機(jī)，越是高明，就越顯平淡。另外，合并是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下進(jìn)行的，而這一點(diǎn)往往被很多人忽視。



先整合



2002年5月8日，剛剛上任惠普中國(guó)區(qū)總裁不久的孫振耀第一次進(jìn)入康柏中國(guó)公司的辦公區(qū)，開(kāi)始了兩家公司的合并進(jìn)程。



兩家公司都很大，都有很多產(chǎn)品線、很多業(yè)務(wù)部門，合并從哪里開(kāi)頭呢？一定要想清楚了雙方的每一塊業(yè)務(wù)今后如何發(fā)展，每一個(gè)人將來(lái)如何定位，才進(jìn)行合并嗎？孫振耀覺(jué)得，這顯然行不通。所以，惠普公司定下的原則是：第一，不能停止對(duì)客戶的服務(wù)；第二，先整合，再優(yōu)化。



孫振耀說(shuō)，很簡(jiǎn)單，兩家公司先合起來(lái)做事，其他的工作下一步再進(jìn)行。比如，雙方都有PC機(jī)、筆記本、服務(wù)器等業(yè)務(wù)，就把惠普、康柏做相同業(yè)務(wù)的部門劃到一起，每個(gè)人的工作基本不受影響，繼續(xù)做好就是。而對(duì)于惠普或者康柏一方獨(dú)有的業(yè)務(wù)，比如打印機(jī)、專業(yè)服務(wù)和咨詢等，都繼續(xù)保留。一些對(duì)口的職能部門，比如財(cái)務(wù)、人力資源、公共關(guān)系等，也是先合在一起再說(shuō)。



在這個(gè)看似簡(jiǎn)單的合并過(guò)程中，孫振耀強(qiáng)調(diào)，必須選擇好經(jīng)理層，因?yàn)?ldquo;很多決策要他們?nèi)プ?rdquo;。在合并的初期，經(jīng)理人的選擇更多地依靠經(jīng)驗(yàn)和對(duì)過(guò)去業(yè)績(jī)的考核。但隨著整合工作的進(jìn)行，惠普公司通過(guò)“領(lǐng)導(dǎo)力框架”模型、“動(dòng)態(tài)領(lǐng)導(dǎo)能力”計(jì)劃等培訓(xùn)項(xiàng)目，不斷地培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)能夠增強(qiáng)整個(gè)組織適應(yīng)性的、能夠在不斷變化的動(dòng)態(tài)環(huán)境中進(jìn)行卓越領(lǐng)導(dǎo)的人才，充實(shí)到經(jīng)理隊(duì)伍當(dāng)中。比如“動(dòng)態(tài)領(lǐng)導(dǎo)能力”訓(xùn)練，是由芝加哥臥底警察發(fā)明的，在人質(zhì)談判等不確定性場(chǎng)合被證明行之有效。經(jīng)過(guò)此項(xiàng)訓(xùn)練，能夠增強(qiáng)面對(duì)動(dòng)態(tài)環(huán)境的勇氣和決心。



在惠普、康柏雙方人員共同工作的過(guò)程中，孫振耀說(shuō)，我們發(fā)現(xiàn)惠普的人善于計(jì)劃，而康柏執(zhí)行的速度和對(duì)問(wèn)題的反應(yīng)非常出色，因此，新的惠普之道引入了“速度”和“適應(yīng)性”。在惠普、康柏合并1年的時(shí)候，新惠普檢查工作的周期已經(jīng)從季度、月度轉(zhuǎn)變?yōu)槊恐苓M(jìn)行，這正是康柏的速度。



再優(yōu)化



經(jīng)過(guò)初期的“快速”合并以及對(duì)雙方總體業(yè)務(wù)部門的梳理，新惠普公司是以4大業(yè)務(wù)集團(tuán)的面目出現(xiàn)的，即企業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)、信息產(chǎn)品集團(tuán)、打印及影像系統(tǒng)集團(tuán)和專業(yè)及支持服務(wù)集團(tuán)。公司品牌統(tǒng)一使用“惠普”，但產(chǎn)品品牌卻根據(jù)惠普、康柏已有的品牌地位和未來(lái)發(fā)展規(guī)劃，分別使用“HP”、“Compaq”品牌，實(shí)行多品牌戰(zhàn)略。在中國(guó)區(qū)，4大集團(tuán)均由“<SPAN style="FONT-SIZE: 9pt; COLOR: black; FONT-FAMILY: 宋體; mso-ascii-font-family: Arial; mso-hansi-font-family: Arial; mso-bidi-font-family: Arial;

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：