當(dāng)各位讀者看到這篇文章時(shí)，請(qǐng)將您的手機(jī)放在面前。 世界變化很快，目前，無線通訊已經(jīng)成為日常消費(fèi)產(chǎn)品，幾乎人手都有一款精致、適用的手機(jī)。下面請(qǐng)觀察你的手機(jī)，她由幾個(gè)部分組成，最外面的是手機(jī)殼，手機(jī)殼也是由面板、背蓋等部件組成。一款暢銷的手機(jī)，除了強(qiáng)大的功能外，外觀也是必不可少的重要因素，提到外觀，請(qǐng)注意您手機(jī)外殼的接縫，如果接縫處縫隙不均勻，不平整，意味著手機(jī)存在缺陷。接縫不均勻這個(gè)缺陷主要原因，在于手機(jī)面板和背蓋的尺寸精度不夠，或者說，一致性不好。此前有機(jī)會(huì)了解到了一家著名的手機(jī)制造廠商，接縫不良占客戶投訴的40%，究其原因，手機(jī)面板和背蓋是由不同供應(yīng)商供應(yīng)的，雖然供應(yīng)的都是合格產(chǎn)品，但是因?yàn)槌叽缭诠罘秶删寂帕?，所以彼此間的間隙變化較大，造成外觀不良，引起顧客投訴。
我們可以得到如下結(jié)論，衡量產(chǎn)品品質(zhì)的水平，不單是評(píng)價(jià)產(chǎn)品的合格率，更應(yīng)評(píng)價(jià)其一致性，追求產(chǎn)品的一致性，將是品質(zhì)管理的重中之重。
一般來說，任何兩件用相同的方法制造出的產(chǎn)品，其同一部位的尺寸是有微小差異的，這種差異叫做產(chǎn)品變差，當(dāng)我們?cè)u(píng)價(jià)某種產(chǎn)品一致性好，即是說其產(chǎn)品變差小。
既然變差決定了產(chǎn)品的一致性，那么產(chǎn)生變差的原因是什么？
任何產(chǎn)品的生產(chǎn)，都離不開4M1E五種要素，即人、機(jī)、料、法、環(huán)。人是指加工人員；機(jī)指加工設(shè)備；料代表加工原材料；法指操作方法；環(huán)代表工作環(huán)境。其中任何一個(gè)要素發(fā)生變化，都勢(shì)必引起產(chǎn)品品質(zhì)的波動(dòng)。
要素的變化分為兩類；一類變化是突然發(fā)生的，通過采取措施可以馬上消除，如設(shè)備的故障，操作工人技能不熟練等，此類變化稱作特殊原因，可以采取現(xiàn)場(chǎng)措施加以消除，特殊原因一般占到20%。
第二類變化是長(zhǎng)期存在的，我們可以采取各種措施限制其影響范圍，但無法根除，如氣溫的變化、加工刀具的磨損等。此類變化稱為普通原因，占到80%。減少普通原因的影響必須采取系統(tǒng)管理手段，必須有管理者主持實(shí)施。
以此得到結(jié)論，品質(zhì)控制的要點(diǎn)，第一是徹底消除特殊原因。第二是控制普通原因在一個(gè)限度內(nèi)，控制的范圍，取決于顧客的接受程度。
為了將普通原因控制在一定限度之內(nèi)，需要采取必要的管理手段，目前最適宜的管理方法是誕生于美國(guó)摩托羅拉的6西格瑪管理法。
六西格瑪”(6σ) 是從八十年代末期開始，由一種質(zhì)量改進(jìn)方法在摩托羅拉公司發(fā)展成為一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改造和優(yōu)化技術(shù)，繼而成為世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。他們迅速將“六西格瑪”(6σ)的管理思想運(yùn)用于企業(yè)管理的各個(gè)方面，為組織在全球化、信息化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中處于不敗之地建立了堅(jiān)實(shí)的管理和領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)，形成了開放、嚴(yán)謹(jǐn)、以客戶為中心、不斷改進(jìn)的組織文化和行為準(zhǔn)則，在滿足顧客的同時(shí)企業(yè)的收益迅速增長(zhǎng)。在已經(jīng)實(shí)施“六西格瑪”(6σ)管理并獲得成功的企業(yè)名單上，你可以發(fā)現(xiàn)摩托羅拉、通用電氣（GE）、ABB、聯(lián)合信號(hào)/霍尼韋爾（Honeywell）、美國(guó)快遞、杜邦、福特這樣的“世界巨人”。
Sigma(中文譯名”西格瑪)在統(tǒng)計(jì)學(xué)上是指”標(biāo)準(zhǔn)差”，6 sigma即意為”6倍標(biāo)準(zhǔn)差”，在質(zhì)量上表示每百萬個(gè)產(chǎn)品的不良品率（PPM）少于3.4，但是6 sigma管理不僅僅是指產(chǎn)品質(zhì)量，而是一整套系統(tǒng)的企業(yè)管理理論和實(shí)踐方法.。在整個(gè)企業(yè)流程中，6 sigma是指每百萬個(gè)機(jī)會(huì)當(dāng)中有多少缺陷或失誤，這些缺陷或失誤包括產(chǎn)品本身以及產(chǎn)品生產(chǎn)的流程、包裝、運(yùn)輸、交貨期、系統(tǒng)故障、不可抗力等。6 sigma管理即要求企業(yè)在整個(gè)流程中每百萬個(gè)機(jī)會(huì)中的缺陷率少于3.4，這對(duì)企業(yè)來說是一個(gè)很高的目標(biāo)。
6 sigma管理的核心理念實(shí)際上不僅是一個(gè)質(zhì)量上的的標(biāo)準(zhǔn)，它更代表著一種全新的管理理念，即要企業(yè)改變過去那種”我一直都這樣做，而且做得很好”的思想，因?yàn)楸M管過去確實(shí)已經(jīng)做得很好，但是離6 sigma管理的目標(biāo)還差得很遠(yuǎn)。
6 sigma管理的一大特色是要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)實(shí)施組織，以確保企業(yè)提高績(jī)效活動(dòng)具備必須的資源。一般情況下，6 sigma管理的執(zhí)行成員組成如下：
倡導(dǎo)者（Champion）：由企業(yè)內(nèi)的高級(jí)管理層人員組成，通常由總裁、副總裁組成，他們大多數(shù)為兼職。一般會(huì)設(shè)一到二位副總裁全面負(fù)責(zé)6 sigma推行，主要職責(zé)為調(diào)動(dòng)公司各項(xiàng)資源，支持和確認(rèn)6 sigma全面推行，決定”該做什么”，確保按時(shí)、按質(zhì)完成既定的財(cái)務(wù)目標(biāo)，管理、領(lǐng)導(dǎo)大黑帶和黑帶。
黑帶大師（Master Black Belt）：與倡導(dǎo)者一起協(xié)調(diào)6 sigma項(xiàng)目的選擇和培訓(xùn)，該職位為全職6 sigma人員。其主要工作為培訓(xùn)黑帶和綠帶、理順人員，組織和協(xié)調(diào)項(xiàng)目、會(huì)議、培訓(xùn)，收集和整理信息，執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)由倡導(dǎo)者提出的”該做什么”的工作。
黑帶（Black Belt）：為企業(yè)中全面推行6 sigma的中堅(jiān)力量，負(fù)責(zé)具體執(zhí)行和推廣6 sigma。同時(shí)負(fù)責(zé)培訓(xùn)綠帶。一般情況下一名黑帶一年要培訓(xùn)10名以上綠帶。該職位也為全職6 sigma人員。
綠帶（Green Belt）：為6 sigma兼職人員，是公司內(nèi)部推行6 sigma眾多底線收益項(xiàng)目的執(zhí)行者。他們側(cè)重于6 sigma在每日工作中的應(yīng)用，通常為公司各基層部門的負(fù)責(zé)人。6 sigma占其工作的比重可視實(shí)際情況而定。
6 sigma的實(shí)施一般項(xiàng)目制，通過黑帶完成一個(gè)個(gè)改善課題達(dá)到企業(yè)的持續(xù)改進(jìn)。課題的實(shí)施通常采用五步法，即定義（Define）、測(cè)量（Measurement）、分析（Analysis）、改善（Improvement）、管理（Control）。簡(jiǎn)稱為DMAIC，又稱定量化的PDCA循環(huán)。
D：定義問題領(lǐng)域
M：?jiǎn)栴}定量化
A：影響因子分析
I：致命因子導(dǎo)出及最適化
C：改善效果維持
自從采取6 sigma管理后，摩托羅拉公司平均每年提高生產(chǎn)率12.3％，因質(zhì)量缺陷造成的損失減少了84％，因此取得了巨大的成功，成為世界著名跨國(guó)公司，并于1998年獲得美國(guó)鮑德里奇國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)。不過讓6 sigma管理模式聲名大振的還是美國(guó)通用電氣公司（GE），該公司自1995年推行6 sigma管理模式以來，由此所產(chǎn)生的效益每年呈加速度遞增：每年節(jié)省的成本為1997年3億美元、1998年7.5億美元、1999年15億美元；利潤(rùn)率從1995年的13.6％提升到1998年的16.7％。GE的總裁韋爾奇因此說：”6 sigma是GE公司歷史上最重要、最有價(jià)值、最贏利的事業(yè)。我們的目標(biāo)是成為一個(gè)6 sigma公司，這將意味著公司的產(chǎn)品、服務(wù)、交易零缺陷。
目前，國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)其運(yùn)作都在3-4 sigma的水平，這意味著每百萬個(gè)機(jī)會(huì)中已經(jīng)產(chǎn)生6210-66800個(gè)缺陷，這些缺陷將要求生產(chǎn)者耗費(fèi)其銷售額的15-30％來進(jìn)行彌補(bǔ)。根據(jù)麥肯錫公司的調(diào)查和研究表明，如果一個(gè)3 sigma企業(yè)組織其所有資源改進(jìn)過程，大約每年可以提高一個(gè)sigma水平，即每年可以獲得以下收益：利潤(rùn)率增加20％；產(chǎn)能提高12-18％；雇員減少12％；資本投入減少10-30％，而且直至提升到4.8 sigma企業(yè)均無須大的資本投入，當(dāng)達(dá)到4.8 sigma時(shí)，再提高到6 sigma則需要增加投入，但此時(shí)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力已大幅提高，市場(chǎng)占有率極高，給企業(yè)帶來的利潤(rùn)將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于此時(shí)的投入。GE、摩托羅拉、杜邦、福特、美國(guó)快遞、聯(lián)信等公司實(shí)施6 sigma管理取得的巨大成功就是最好的證明。
利用6西格瑪戰(zhàn)略提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，有一個(gè)需要企業(yè)高度重視的戰(zhàn)略思路，即“改善必須為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)”，在利用6西格瑪系統(tǒng)實(shí)施改善時(shí)，必須在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造全面的改善氛圍，并由高層決策者把握項(xiàng)目改善方向，以此獲得企業(yè)長(zhǎng)足的進(jìn)步。

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