人力資源規(guī)劃在企業(yè)管理中的重要地位


隨著人力資源部門被越來越多的管理者所重視，其在企業(yè)中的角色也逐漸由傳統(tǒng)的被動救火角色，提升為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴地位，如果能與企業(yè)策略規(guī)劃相結合，便可達到以下效果：可提高生產力及質量；人力資源部門可實際上協(xié)助直線部門達成企業(yè)目標，透過人力資源規(guī)劃的過程，增進彼此的了解，得知直線部門的需求適時地提供支持，以達成指標；最重要的部分是任何企業(yè)的營運計劃均需要找對人在適當?shù)牡胤綀?zhí)行計劃。

何謂策略規(guī)劃，簡單地說就是企業(yè)設定目標，并決定采取的行動方案，以達成目標的操作過程。可分為三個核心因素：任務及策略（即說明企業(yè)為何存在的理由及現(xiàn)有資源合理的利用）；結構（即邏輯性的將工作分組的方式，如功能部門、產品、市場）；人力資源流程（即由任務、策略與結構為組織備妥框架，然后將人放在結構上的個別位置，有效的人力表現(xiàn)，需要招聘的流程，以便把條件合適的人才擺到恰當?shù)奈恢?，使員工有更好的表現(xiàn)）。

策略規(guī)劃需要通過五個步驟。一是要界定公司的哲理及任務，此部分是整個過程中最困難的部分，比如：這個組織存在的基本目的是什么？為何我們會存在于這個行業(yè)？我們的基本價值何在？等等。二是掃描環(huán)境情況，必須系統(tǒng)的從技術性、經濟性、政治性及社會性等會影響到組織追求任務的力量進行分析。三是評估組織本身的優(yōu)勢及劣勢，只有知己知彼才能百戰(zhàn)不殆，因此要在審視外在環(huán)境的同時，看到自身存在的問題。四是發(fā)展目標及終極目的，在評估了組織的能力之后，應該決定較實際的目標及終極目的，如：銷售指標是什么？利潤、投資回報率各是多少？我們是如何用量化的方法來衡量客戶服務或人員的發(fā)展績效的？五是發(fā)展策略，只有在上述四個步驟完成后才有可能提出策略。

此外，還要注意確保人力資源規(guī)劃和企業(yè)策略規(guī)劃整合成功的要素，包括了解直線部門的需求，考慮會影響人力資源的外在事件，如國際、國家、地方的經濟發(fā)展，人口的變動、勞動者對價值或態(tài)度的改變、政府新立的法規(guī)等等。


人力資源規(guī)劃的實際操作
人力資源系統(tǒng)的發(fā)展步驟是由人力預測階段和現(xiàn)存員工的分析階段構成。人力預測階段，首先預測年度所需人力，即由過去的經驗或主觀的判斷，擬出工作性質及人數(shù)，再由此工作人數(shù)作年度計劃；然后是預測未來員工的變動，即未來三五年間人員變動的預測，未來三五年內升遷及調動概況，未來目標計劃下所需求人力的性質與力量；最后是預測未來人員的需求，即預測年度員工需求量，以公司計劃的進度配合員工需求量的調整。分析現(xiàn)存員工，就是要了解目前公司現(xiàn)有的員工數(shù)，他們在執(zhí)行何種工作，每一工作分類有多少員工，而員工的資料情報則要求電腦化，如職務、考核成績、技術等則均用代號。

在這里介紹一下人力預測的主要方法。用人費用分析法，用人費用即使用員工的勞力從直接或間接的生產而支付的報酬。

由主管部門核定附加值計算公式為：

附加價值=用人費用＋租金＋利息＋折舊＋稅前利潤＋稅捐

附加價值率=附加價值÷營業(yè)收入

預算年度附加價值=預算年度營業(yè)收入×核定的附加價值率

預算年度用人總額=預算年度附加價值×預算年度勞動分配率

預算年度用人人數(shù)=預算年度用人費用總額÷預算年度每人平均薪資水平

人力結構分析法，就是從現(xiàn)有的人力數(shù)量與素質的了解，決定目前及未來的人力需求。

未來所需人力=現(xiàn)有人力＋未來拓展業(yè)務所需人力－因設備技術改良所省人力＋離休離職所需補充的人力。


人力資源規(guī)劃中應注意的問題
在人力資源規(guī)劃中應注意的主要有三大問題：人力資源規(guī)劃者應將被動角色提升為主動的策略層次，并取得高級主管的支持；注重特殊人才的需求；成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。

如何成為戰(zhàn)略伙伴，是每個人力資源管理者最關心的問題。應該做到參加企業(yè)策略規(guī)劃流程，了解企業(yè)內部存在的問題；參與企業(yè)外包的項目，如ISO9000；培養(yǎng)系統(tǒng)性思考，就是要多學習，如EMBA；確保人力資源規(guī)劃管理計劃，技巧評估，接班人計劃，再培訓和多元化能按時執(zhí)行；主動提供支持，不論是跨國集團或小部門的需求；走在公司企業(yè)文化和實際操作的前端，也是最重要的一項。

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