總裁PK榜

當(dāng)局者：
戴爾公司創(chuàng)始人、主席邁克爾·戴爾：我不會為人才離開而睡不著

我們希望有些人離開，有些高管繼續(xù)為組織效力。我們在中國的人才策略是，借助更多當(dāng)?shù)厝瞬艁黹_拓市場，而這個策略未來也會持續(xù)執(zhí)行。戴爾是個實力堅強的公司，我不會因為人才離開而睡不著覺，因為他們當(dāng)初進公司都有簽約，不能向?qū)κ中孤豆緳C密。

當(dāng)局者：
聯(lián)想董事長楊元慶：挖最頂尖人才，創(chuàng)造最強管理模式

IBM思維已不適合PC產(chǎn)業(yè)。而在PC領(lǐng)域的速度、求變、紀(jì)律和效率4大文化中，效率導(dǎo)向的聯(lián)想能在PC領(lǐng)域幫助企業(yè)創(chuàng)造贏的文化。而聯(lián)想挖角戴爾管理人才，正是要運用PC領(lǐng)域最頂尖人才，創(chuàng)造最強管理模式。

局外者：
中國惠普高級副總裁、信息產(chǎn)業(yè)集團總經(jīng)理莊正松：不希望看到對手犯錯誤

對于業(yè)界發(fā)生的這些事件，我想聲明兩點，一是作為惠普而言，我們不希望看到友商、競爭對手犯錯誤；另外一點是在整個IT業(yè)內(nèi)，滿足客戶需求是第一位的。

包括麥大偉在內(nèi)，戴爾六名高管先后“叛逃”聯(lián)想，戴爾成了名副其實的“高管培訓(xùn)學(xué)校”。8月31日，聯(lián)想宣布調(diào)整兩位高層管理人員。負責(zé)聯(lián)想全球供應(yīng)鏈工作的高級副總裁劉軍暫時離開聯(lián)想的工作崗位一年，接替他的是戴爾原副總裁Gerry P. Smith。而麥大偉加盟聯(lián)想出任聯(lián)想亞太區(qū)掌門，直接領(lǐng)導(dǎo)他的仍然是老上級阿梅里奧。

聯(lián)想的挖角幾乎掏空了戴爾亞太區(qū)的管理團隊。戴爾高管為何集體出走？聯(lián)想高層大換血是否冒進？空降洋帥們在聯(lián)想生存勝數(shù)幾何？在這次空降大戰(zhàn)中，誰才是真正的贏家？



高管出走 戴爾并沒有輸


“敵人總會讓自己時刻保持清醒”。有聯(lián)想這樣一個對手不時地在耳邊糾正自己的錯誤，對戴爾而言，難道不是一件好事？

“人心散了，隊伍不好帶了”。電影《天下無賊》中黎叔的名言用在現(xiàn)在的戴爾高層身上似乎非常的貼切。

作為重點地區(qū)的亞太地區(qū)高管們又被產(chǎn)品線更相似，競爭也更直接、更全面的對手聯(lián)想幾乎“連鍋端”，阿梅里奧——亞太區(qū)及日本地區(qū)總裁、麥大偉——中國區(qū)總裁、Schmooc——戴爾亞太與日本地區(qū)的營銷副總裁……審視被挖者的一系列名單不難發(fā)現(xiàn)，事實上亞太地區(qū)PC銷量最主要的兩個國家——中國和日本的高管幾乎全部被挖。

在戴爾依賴過重的歐美市場發(fā)展衰緩的前提下，亞太地區(qū)對戴爾而言，就成為了繼續(xù)保持全球業(yè)績高速增長所不可或缺的重要組成部分，甚至可以說未來戴爾進一步的發(fā)展與亞太市場有著直接的因果關(guān)系。這種形勢下，實力的此消彼長，確實不免讓人感覺到此次高管集體出走對戴爾影響很大。

沒有任何人是不可替代的

“戴爾的人才流動率非常低。我們有很好的人才培養(yǎng)機制，并且有很充足的人才儲備，能夠應(yīng)對各種變化的發(fā)生。”對于部分業(yè)內(nèi)人士認為由于戴爾直銷體系弊端所帶來的人才問題已經(jīng)影響到戴爾今后發(fā)展的觀點，8月24日戴爾公司副總裁、亞太及日本地區(qū)總裁史蒂芬·菲利斯給予了這樣的回擊。

表面看，這番回答似乎多少有些“嘴硬”的成分，但大多數(shù)人都忽略了一個常識，很多時候，從不同的角度看同一件事情，往往得出的結(jié)論也不同。事實上，對于戴爾高管的出走事件，由于感情上的因素，相信更多的人們往往站在聯(lián)想的角度去觀察問題，但如果從戴爾的角度出發(fā)進行一番分析，似乎一切也確實如史蒂芬·菲利斯所言。

應(yīng)當(dāng)承認，戴爾之所以能夠成為全球第一的PC制造商，完全憑借的是自身一套高效的商業(yè)體系。分析這套商業(yè)體系，就不難發(fā)現(xiàn)戴爾的核心競爭力在于對傳統(tǒng)PC制造和銷售環(huán)節(jié)的重新想象，以及對從生產(chǎn)到銷售每一個環(huán)節(jié)進行嚴(yán)格成本控制的運作機制。正如著名IT評論家方興東所言，戴爾遵循了一種“精簡的資本主義”模式，其運作機制剔除了更多的溫情、人性、社會福利和責(zé)任，使追求利潤的企業(yè)機制更簡單、功利和高效，更赤裸裸，將“商業(yè)達爾文”發(fā)揮到了極限。

“對于戴爾而言，沒有任何人是不可替代的”，分析戴爾的整個生產(chǎn)鏈條確實如此。戴爾為什么能贏？不是靠獨創(chuàng)性技術(shù)，不是靠制造規(guī)模，也不是依賴于兼并收購，最重要的就是它的“強硬”，它的執(zhí)行力。在分析人士看來，戴爾對其對商業(yè)模式的堅守，才造就了戴爾今天的核心競爭力。

事實上，包括高層經(jīng)理人在內(nèi)的員工全部被定義成了戴爾整體生產(chǎn)流水線上的“人件”（PeopleWare），就像螺母一樣一環(huán)一環(huán)地被強行“擰扣”在公司強行規(guī)定的螺釘上，經(jīng)理們與普通員工惟一的不同只是“螺釘”位置更為關(guān)鍵。

在《戴爾自傳》中，總裁戴爾曾經(jīng)愜意地寫道：“聽到全公司上下熱切討論盈虧或資產(chǎn)負債表，而在決策時也會以其為標(biāo)準(zhǔn)，是很有意思的事。這有助于重申我們注重數(shù)字的文化，使我們企業(yè)得以維持能人管理制度。”從戴爾本人的這段自傳中不難看出這樣一條“理論”——戴爾招聘經(jīng)理人的惟一標(biāo)準(zhǔn)就是經(jīng)理人能否符合戴爾這個龐大生產(chǎn)機器的“部件”需求。

可口可樂總裁曾說過一句牛氣沖天的話：“就算一夜之間把可口可樂的全部工廠燒掉，只要品牌還在，一樣很快就可以重現(xiàn)輝煌！”同樣，由于戴爾的強大完全建立在自己完整高效的體制上，相信總裁戴爾自己也敢這樣說——“即使全部員工全部走掉，只要戴爾高效的體制依然存在，一樣可以立即恢復(fù)自己的強大。”

難道不是一件好事？

這樣一來就不難理解，戴爾為何在《財富》雜志每年的幾項排名中出現(xiàn)相互矛盾的局面——在全球最受贊賞公司排名中，近幾年戴爾一直名列前十以內(nèi)，2003年甚至排名第3。而在《財富》雜志近4~5年來所評選的美國100家最佳雇主的名單，卻找不到任何有關(guān)戴爾的蹤跡。

事實上，在戴爾中國總部接待室門前，幾乎每天都堆滿了前來報到的新員工的行李箱。畢竟戴爾的薪酬體系對于絕大多數(shù)經(jīng)理人而言都是一個相當(dāng)大的誘惑，在高額的獎金面前，有時候一切困難都可以忽略。

還需要注意一個問題，經(jīng)過22年的發(fā)展，戴爾從一個手工作坊發(fā)展到一個國際化企業(yè)，其所信奉的商業(yè)模式和管理理念一直沒有發(fā)生過改變。相信類似的問題在北美歐洲都曾經(jīng)出現(xiàn)過，似乎并沒有阻礙戴爾成為世界第一PC制造商。

一直以來，由于戴爾本身機制的緣故，經(jīng)理人大多都難逃被拋棄的最終結(jié)局，所以對于戴爾而言，這些高管的離去客觀上不過是加快了管理人員的更新速度和節(jié)奏而已。如果從企業(yè)人才流動的角度出發(fā)，麥大偉等人的離去甚至可以看成是一件好事——他們的離去無疑為戴爾內(nèi)部的人員騰出了不少上升的空間，尤其是最近戴爾開始宣布將在企業(yè)內(nèi)部重點培養(yǎng)人才的大環(huán)境下。

同樣，從競爭的角度看，戴爾高管的出走也可以看成是聯(lián)想在提醒戴爾，必須開始注重員工們的感受了。根據(jù)有關(guān)人士透露的消息，在戴爾中國區(qū)，無論是基層員工還是中高層，公司都開始幫助他們實施全套的職業(yè)生涯規(guī)劃，甚至有層級性的選拔制度也在建立之中，如此一來，在不少內(nèi)部員工看來，這至少可以改變戴爾進入中國7年來，總裁總是要靠從外界“挖角”的局面。而且，通過內(nèi)部人才流動也可以減少員工的跳槽現(xiàn)象。

“敵人總會讓自己時刻保持清醒”。有聯(lián)想這樣一個對手不時地在耳邊糾正自己的錯誤，對戴爾而言，難道不是一件好事？


高薪挖角 聯(lián)想幫了戴爾大忙？


聯(lián)想的挖角幾乎掏空了戴爾亞太區(qū)的管理團隊，但受益更大的應(yīng)該是戴爾。無論是從管理成本還是人才優(yōu)勢上，戴爾似乎占盡了便宜。

聯(lián)想開始不自信

“聯(lián)想不會成為第二個戴爾”，在眾多戴爾高管跳槽到聯(lián)想之后，聯(lián)想集團首席營銷官迪帕克仍然非?？隙ǖ卣f。其實，這并沒有讓所有關(guān)心聯(lián)想的人松一口氣。

從收購IBM的PC部門，到引進戴爾的高管團隊，聯(lián)想似乎越來越陷于所謂的國際化競爭。

如果說IBM帶來的是國際化的品牌和技術(shù)，那么引進競爭對手戴爾的高管，就是為了帶來國際化的人才和管理。從這個意義上來說，聯(lián)想開始從產(chǎn)品和品牌的不自信走到了對于自己成功模式的不自信。

聯(lián)想的核心競爭能力是它對分銷系統(tǒng)增值能力的把握，也就是通過分銷渠道的管理將生產(chǎn)商、大經(jīng)銷商與零售店、消費者之間關(guān)系變成“三贏”，實現(xiàn)分銷增值。

和聯(lián)想的營銷模式相對，戴爾的核心競爭能力實際上并不是直銷，而是建立在直銷模式上的低成本配件供應(yīng)與裝配運作體系的實施能力。這讓戴爾在產(chǎn)品、客戶和地域上創(chuàng)造的競爭優(yōu)勢，在除中國外的市場上都屢戰(zhàn)屢勝。

與戴爾相比，聯(lián)想最大的短板在于庫存量。聯(lián)想今年第一個季度的庫存周期為22.7天，而戴爾中國部門的庫存周期僅為4天。由于PC組件的價格下調(diào)速度很快，因此對于聯(lián)想而言，縮短庫存周期仍是其成本控制方面的關(guān)鍵。學(xué)習(xí)戴爾，無疑是聯(lián)想快速前進的最佳途徑之一。

其實，聯(lián)想在中國已經(jīng)比戴爾做得更成功。進入中國市場8年的戴爾，至今在中國無法實現(xiàn)突破，一直被聯(lián)想遠遠甩在后面——全球PC老大戴爾在中國市場上的份額，不及中國PC老大聯(lián)想三分之一。在中國的擴張頻頻遇阻之后，戴爾開始調(diào)整自己無比成功的生意模式，向分銷渠道進行滲透，這種模式，聯(lián)想從2002年開始就已經(jīng)使用，只不過還沒有完全成熟。而且，近兩年以來，聯(lián)想的國內(nèi)市場份額持續(xù)增長，成功抑制了包括戴爾在內(nèi)的對手。

即使占有近32%的國內(nèi)市場份額，穩(wěn)做國內(nèi)PC老大的位置，聯(lián)想還是認為自己最缺的仍是國際化的渠道經(jīng)驗，從引進的戴爾經(jīng)理人中多是跟市場渠道相關(guān)可見一斑。聯(lián)想還沒有嘗試，就已經(jīng)否定了自己的經(jīng)驗，迫不及待去學(xué)習(xí)戴爾，顯然聯(lián)想已經(jīng)進入了邯鄲學(xué)步的誤區(qū)。

曾經(jīng)有專家說，從在中國做市場到去國際上做市場，和從北京做市場到去上海做市場，本質(zhì)上沒什么分別，都有所謂地域、購買習(xí)慣之類的差異。聯(lián)想用自己的一套模式在中國做成功了，再去做美國、歐洲市場，同樣也會成功。戴爾、惠普當(dāng)年都是這樣走過來的。哪里的顧客都是顧客，產(chǎn)品好、服務(wù)好、價格好、品牌好，顧客就會買你的產(chǎn)品。

但不自信的聯(lián)想會不會這樣想？

戴爾的二流是聯(lián)想的一流？

戴爾或許正為聯(lián)想的大力挖角而暗自高興。

雖然從表面來看，聯(lián)想的挖角幾乎掏空了戴爾亞太區(qū)的管理團隊，但受益更大的似乎應(yīng)該是戴爾。讓最有力的對手付出了更高的成本來挖自己的二三流人才做一流主管，無論是從管理成本還是人才優(yōu)勢上，似乎占盡了便宜。

這個便宜就是：輸出了二流甚至是三流的人才去做了聯(lián)想的一流人才，聯(lián)想的高管層次自然會低于戴爾；再就是，既然是挖角，聯(lián)想的薪水水平肯定比戴爾的薪水要高，這自然會變相提高聯(lián)想的成本，而且因為人數(shù)眾多，提高的幅度將會很大。

為什么說聯(lián)想引進的是戴爾的二三流人才呢？聯(lián)想現(xiàn)任CEO阿梅里奧被認為是這次集體跳槽的點火人。這位現(xiàn)任聯(lián)想集團全球CEO，早在去年年底自戴爾轉(zhuǎn)投聯(lián)想。之前他不過是戴爾公司高級副總裁兼亞太及日本業(yè)務(wù)總裁。而最近跳槽的戴爾亞太區(qū)6名高管跳到了聯(lián)想之后，悉數(shù)位高權(quán)重。諸如，最早加盟的童夫堯在戴爾時負責(zé)華東區(qū)銷售總監(jiān)，而一到聯(lián)想就晉升為聯(lián)想大中國區(qū)副總裁。曾任日本家用及商用銷售業(yè)務(wù)總監(jiān)和戴爾宮崎客戶服務(wù)中心執(zhí)行董事的Sotaro Amano則出任了聯(lián)想日本有限公司總裁。此前任戴爾公司副總裁，負責(zé)亞太與日本地區(qū)營銷David Schmoock則出任聯(lián)想集團高級副總裁，領(lǐng)導(dǎo)新成立的卓越中心。而現(xiàn)任聯(lián)想亞太區(qū)總裁的麥大偉（David D. Miller）曾是戴爾中國區(qū)上任不到一年的總裁。麥大偉加盟聯(lián)想后，成為聯(lián)想亞太地區(qū)總裁，聯(lián)想集團高級副總裁，負責(zé)亞太地區(qū)所有面向消費者的業(yè)務(wù)，包括銷售、市場、運營以及服務(wù)與支持。而接替劉軍職位的前戴爾公司的副總裁Gerry P. Smith，之前負責(zé)新加坡設(shè)計中心及顯示器業(yè)務(wù)部的管理工作，現(xiàn)在已成為聯(lián)想集團高級副總裁，負責(zé)聯(lián)想在全球的供應(yīng)鏈管理，這是聯(lián)想的最機要部門。前戴爾公司副總裁，負責(zé)亞太及日本地區(qū)服務(wù)業(yè)務(wù)的Christopher J. skew，則被任命為高級副總裁，管理一個全新的對全球客戶服務(wù)的部門。

這個跳槽班底可以說是阿梅里奧在戴爾時的全套班底，但就是這套亞太區(qū)的高管，并沒有完全實現(xiàn)戴爾全球第一在亞太區(qū)的輝煌。戴爾全球市場占有率目前高居第一名，而在中國或整個亞太市場，均為第三名。但IDC統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，第一與第三之間的差距非常大。這種差距，經(jīng)理人自然難辭其咎。以麥大偉為例，上任不到一年的麥大偉并沒有超越他的前任符標(biāo)榜，而戴爾(中國)在市場份額、品牌影響、客戶滿意度等許多層面，仍然無法與其全球第一PC品牌相匹配。

但即使是戴爾這些二流的高管，薪水多得也絕對會讓聯(lián)想付到手軟。因為有聯(lián)想兩任洋CEO之先例，聯(lián)想的錢袋子已經(jīng)打開，聯(lián)想不會付給他們低于在戴爾時的薪水。

根據(jù)聯(lián)想集團年初的財報披露，聯(lián)想集團整體董事及最高薪人士的酬金，由前年度的1270萬港元，升至去年度的1.75億港元，激增12.8倍。這其中聯(lián)想集團董事局主席楊元慶，以及公司先后的兩位洋CEO（包括之前來自IBM的聯(lián)想CEO沃德）領(lǐng)取了其中的絕大部分。2005年底引進的CEO阿梅里奧為聯(lián)想工作了三個月，薪酬已達到1883萬港元。

永遠在高管層次和用人成本上壓制對手可能僅僅是輸出人才的附帶效果，真正讓戴爾得益的可能還在于公司的活力。因為據(jù)戴爾公司內(nèi)部人員透露，亞太區(qū)的幾個人士變動，不傷及公司核心。而戴爾當(dāng)前面臨發(fā)展的極限亟需轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型的障礙就是這么多年高速發(fā)展留下來的大量“高管人才”。從戴爾讓首個中國本土經(jīng)理人迅速替補中國區(qū)經(jīng)理人中國區(qū)總裁職位，可見戴爾已經(jīng)有所圖謀。

而且，從另外一個角度，空出的大量高管職位給了戴爾公司其他經(jīng)理人以機會，也反映出戴爾公司人才的市場價值。戴爾內(nèi)外，都是經(jīng)理人的機會！

誰會成為下一個劉軍？

聯(lián)想一手培養(yǎng)出來的高管劉軍讓出要職，赴國外學(xué)習(xí)。聯(lián)想真的會傻到幫對手解決那么多難題嗎？是否劉軍已經(jīng)被聯(lián)想邊緣化或者說拋棄？接下來誰會成為下一個劉軍？

急欲從對手身上取經(jīng)的聯(lián)想，似乎顧不上為這些問題所困擾。但聯(lián)想內(nèi)部成長起來的經(jīng)理人，會受到怎樣一種煎熬？

戴爾高管團隊跳槽聯(lián)想絕對不是聯(lián)想的特例，在聯(lián)想，已經(jīng)大面積使用了“洋”高管。主管全球供應(yīng)鏈的劉軍離開高級副總裁位置后，原聯(lián)想人在聯(lián)想高級副總裁中保持8個席位, 而戴爾6名高管跳到聯(lián)想之后，有IBM或戴爾背景的員工則占到10席。

聯(lián)想并購IBM后的國際化背景不但為這些空降兵提供了國際化的高職位，甚至擠占了原聯(lián)想高管的職位，而且，他們的薪酬水平，也肯定大大高過聯(lián)想“子弟兵”。聯(lián)想集團高級副總裁、大中國區(qū)總裁陳紹鵬說，所有來聯(lián)想的戴爾高層，薪酬都是與國際接軌的，采用國際化的標(biāo)準(zhǔn)。

現(xiàn)年37歲的劉軍可以說是聯(lián)想文化下一手培養(yǎng)出來的“子弟兵”，是聯(lián)想個人電腦供應(yīng)鏈模式的主要設(shè)計者。自1993年加入聯(lián)想以來，他先后在聯(lián)想的研發(fā)等多個領(lǐng)域擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色，曾擔(dān)任過聯(lián)想集團高級副總裁、聯(lián)想中國首席運營官?？梢哉f為聯(lián)想在本土的成功做出了巨大的貢獻。但在聯(lián)想的國際化野心面前，劉軍只能給有著所謂強勢的國際運作背景的Gerry P. Smith讓路。

聯(lián)想集團創(chuàng)始人柳傳志曾經(jīng)說過，聯(lián)想集團收購IBM的PC業(yè)務(wù)，要么一步登天，要么墮入地獄，對全球供應(yīng)鏈的改造將是最關(guān)鍵、最艱難的工作。而本土經(jīng)驗“也許”已經(jīng)不能順應(yīng)國際化的發(fā)展形勢。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的一個判斷，就足以讓一個經(jīng)理人鎩羽。

聯(lián)想或許不需要去擺平“空降兵”和“子弟兵”的融合問題，因為聯(lián)想已經(jīng)為所有挖角而來的“空降兵”掃清了道路，從戴爾跳槽高管們相互之間的匯報關(guān)系就能看出這種用心良苦。而這個道路上的障礙——聯(lián)想“子弟兵”高管，劉軍肯定不會是最后一個，這也正是聯(lián)想的“子弟兵”經(jīng)理人所擔(dān)心的。聯(lián)想的國際化野心已經(jīng)明明白白：因為聯(lián)想不相信“子弟兵”“可以”國際化，但凡涉及到國際市場的高管經(jīng)理人職位，引進國際化“空降兵”就是一種必然。

像劉軍這種在聯(lián)想的“強勢文化”和“忠誠文化”培養(yǎng)起來的經(jīng)理人，可以說已經(jīng)把自己完全融進了聯(lián)想的血液。但聯(lián)想的國際化，似乎正在否定劉軍們以前的功績，讓劉軍們再也找不到自己的位置和價值所在?；蛟S“空降兵”之間的薪水和職位的差別雖然會讓他們有所不平衡，出于“忠誠”，他們可以安守本分。但是在聯(lián)想的視野中，“子弟兵”們的未來卻開始迷失，這才是最最動搖人心的。

所以，聯(lián)想最應(yīng)該做的，是怎樣讓自己的“子弟兵”像戴爾高管一樣，市場價值也迅速“國際化”起來，彼時的聯(lián)想才真正是一個“世界的聯(lián)想”。


洋帥“倒戈” 機會還是陷阱？


在這盤PC棋局中，洋高管們不過是對弈的棋子。鐵打的營盤流水的兵，當(dāng)新東家“望洋興嘆”時，洋帥們的命運也大都如此。

繼自己的老板阿梅里奧加入聯(lián)想后，麥大偉帶領(lǐng)阿曼諾等高管集體“倒戈”聯(lián)想，主動終結(jié)了他在戴爾中國短暫的麥大偉時代。曾經(jīng)的競爭對手變成一個戰(zhàn)壕里的戰(zhàn)友，“中國的變化就是這么快。”

“聯(lián)想挖角戴爾管理人才，正是要運用PC領(lǐng)域最頂尖人才，創(chuàng)造最強管理模式。”聯(lián)想董事長楊元慶在8月30日受邀到臺灣演講時，披露了聯(lián)想挖角戴爾高管的內(nèi)幕。話語間，對挖來的前戴爾高管能力表示出高度認同，當(dāng)然也是高度期望。

一年前，麥大偉也是在高度期望中高調(diào)上任，有媒體甚至把他比喻成戴爾“中國拐點”。大半年過去，業(yè)績也許沒有成為拐點，率領(lǐng)舊部投奔“敵軍”倒確實又成為戴爾史上拐點。然而，在換帥一個比一個勤，業(yè)務(wù)重組一個比一個狠的IT圈，這位聯(lián)想亞太新掌門，能否為聯(lián)想制造新的拐點？空降聯(lián)想后，他的個人職業(yè)生涯是節(jié)節(jié)攀高還是前途未卜？

陷阱一：業(yè)績標(biāo)桿水漲船高，東家一個比一個狠？

無論新東家如何期望與重用，高管的集體加入，最終目的還是市場和銷量。麥大偉等一干洋帥加盟，市場業(yè)績才是這些高管是否融合的直接體現(xiàn)。盡管人們都希望找到一個完美的機制，來保證兩個合伙做生意的人能夠一直和睦共處下去，但其實這是不可能的。

局勢分析：5月底聯(lián)想發(fā)布的財報中顯示，聯(lián)想2005財年凈利潤為1.7324億港元，第四季凈虧損9.0276億港元，遠遠高于此前分析師的平均預(yù)測凈虧損4.86億港元。據(jù)分析師稱，在今年1~3月期間，聯(lián)想股價在香港下挫17.5%。今年第二季，聯(lián)想在全球市場的筆記本份額略有增長，但在美國卻與戴爾一樣陣地失守，以4.0%份額位居美國市場第五。

聯(lián)想頻頻挖角洋帥們，不過是為了用這些洋面孔在海外市場收復(fù)失地，拓展疆土。盡管麥大偉在戴爾時，也是一位戰(zhàn)功卓著的猛將，可面對這樣一個形勢并不太妙的“爛攤子”，業(yè)績標(biāo)桿也是水漲船高，再者中國老板也不是善主，用人也狠著呢。要財報數(shù)字好看，麥大偉依然是任重道遠。

難度系數(shù)：★★★★
前車之鑒：明基移動通訊執(zhí)行長尤科盟：盈利渺茫，前途未卜

近日，明基移動通訊執(zhí)行長尤科盟曾表示，將在今年底實現(xiàn)盈利，但連續(xù)3個季度的虧損使得該目標(biāo)的實現(xiàn)變得渺茫。尤科盟的執(zhí)行長位置也是搖搖欲墜。

尤科盟此前是西門子移動設(shè)備部總裁，他是在明基移動收購西門子手機部所謂強強聯(lián)手時走馬上任的，盡管他有著豐富的亞洲和美國跨國公司的管理經(jīng)驗，但受全球手機市場競爭和產(chǎn)業(yè)重組的沖擊，明基移動今年第二季度虧損達93.4億新臺幣，這也是該公司連續(xù)3個季度報出虧損。明基，這個全球第六大手機制造商，在虧損的泥潭中似乎越陷越深。如何在短時間內(nèi)扭虧為盈，已成為尤科盟急需解決的難題。

明基電通營銷部總經(jīng)理曾文祺也首次承認，收購西門子打造自主品牌對于明基代工業(yè)務(wù)產(chǎn)生了巨大影響。業(yè)績不好看，尤科盟的未來恐怕也是前途難料。

陷阱二：管理風(fēng)格與文化融合，改變自己還是改變企業(yè)？

如果源自同一國家，有類似的發(fā)展經(jīng)歷，高管們會更快適應(yīng)新的企業(yè)文化。但戴爾與聯(lián)想，卻是大相徑庭。聯(lián)想再怎么國際化，終究還是一家中國人居多的跨國公司，而且具備鮮明的聯(lián)想“模子”文化?？战档难髱泜冊撛趺疵鎸Σ煌钠髽I(yè)文化，以及不同的戰(zhàn)略和企業(yè)發(fā)展方向，究竟是改變自己還是改變企業(yè)？

局勢分析：去年秋天，麥大偉在戴爾中國上任的三把火出奇地務(wù)虛，與前任符標(biāo)榜咄咄逼人的“業(yè)績?yōu)橥?rdquo;形成了鮮明地對比，“我個人的管理風(fēng)格更關(guān)注人和文化建設(shè)，過去的經(jīng)驗告訴我，只要你關(guān)注培養(yǎng)好你的員工，其他的事情就水到渠成。”

身為聯(lián)想亞太掌門，麥大偉不僅肩負沉重的業(yè)績壓力，還要面對聯(lián)想的兩套體系，甚至是聯(lián)想的三種文化：還沒有整合好的老IBM文化，聯(lián)想文化以及戴爾文化。盡管擅長務(wù)虛的文化建設(shè)，且有老上司和戰(zhàn)友們的密切支持，麥大偉依舊要面對新的挑戰(zhàn)。

難度系數(shù)：★★★★
前車之鑒：前深發(fā)展行長韋杰夫：“中國通”黯然下課

韋杰夫于2004年12月15日被正式任命為深發(fā)展行長，這位原花旗銀行深圳分行行長被稱為“中國通”，亦是中資銀行界首位“洋行長”。上任兩年，他便黯然下課了。

韋杰夫到深發(fā)展的“第一把火”就是大規(guī)模的人事調(diào)整。上任后，他很快更換了全國18家分行中9家分行的負責(zé)人。有些深發(fā)展的中層員工為改革的公平性感到失望，“我們這批人被邊緣化了，升遷的機會也幾乎不可能了。”而員工眼里的韋行長也是諱莫如深，“韋行長總愛把自己關(guān)在辦公室里，很少和底下的員工進行溝通和交流。即使他中文流利，但他幾乎不和我們溝通，或者溝通起來我們還是存在障礙。所有的改革內(nèi)容都是他一個人決定的。”內(nèi)部人士如是說，“對于深發(fā)展，我們沒有歸屬感。”

分析人士指出韋杰夫去職的原因主要是：一則是其自身原因，在中國水土不服、不懂變通之術(shù)；二則可能因為韋杰行事風(fēng)格與現(xiàn)任董事長法蘭克紐曼有不合拍之處；此外，危機公關(guān)不利、業(yè)績也沒有達到董事會的預(yù)期也是個中原因。洋行長韋杰夫在改革深發(fā)展的過程中，只改變企業(yè)，卻沒有改變自己，一個人終究不能改變世界，他最終還是革了自己的命。

陷阱三：對弈的棋子，過河就拆橋？

如今，洋帥們格外受寵。在聯(lián)想、宏硓電腦分別啟用了美國人、意大利人擔(dān)任集團的CEO和總裁之后，“中國首富”黃光裕也曾表示，國美未來的CEO將在全球范圍內(nèi)尋找，“不會有地域和國籍限制，就像國美開店沒有限制一樣！”如此多企業(yè)打著國際化的旗號，對洋帥們趨之若鶩，看來請洋高管也是一種作秀的需要。

局勢分析：聯(lián)想一直不甘心做全球PC老三的位子，在把IBM那套學(xué)來之后，稱“IBM的思維已不適合PC產(chǎn)業(yè)。”于是，IBM的老兵斯蒂芬·沃德便成了棄將。

戴爾原高級副總裁威廉·阿梅里奧高調(diào)“轉(zhuǎn)會”到聯(lián)想，并一舉挖來包括麥大偉在內(nèi)的數(shù)位猛將。其實，在這盤PC棋局中，洋高管們不過是對弈的棋子，在完成了階段性的歷史任務(wù)后，沒準(zhǔn)哪天就可能被一腳踢開。這是麥大偉等洋帥們不可回避的事實。

難度系數(shù)：★★★★★
前車之鑒：“過渡CEO”沃德：被一腳踢開的IBM老兵

2004年，沃德踏上中國土地的那一刻起，他似乎并沒有意識到此行任務(wù)的艱巨。當(dāng)媒體問及沃德是否是聯(lián)想過渡CEO時，沃德還十分自信：“只要我能為公司股東帶來利益，我會一直是CEO。我不是暫時的出任，CEO是我的職務(wù)。”時隔一年，他卻成了名副其實的過渡角色。

在聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務(wù)之后，IBM中國PC部門員工軍心不穩(wěn)，當(dāng)務(wù)之急是穩(wěn)定軍心，避免員工、客戶的流動，而在IBM工作了26年的老兵沃德，自然是為聯(lián)想國際化進程掃清障礙的不二人選。盡管從保持員工穩(wěn)定方面，沃德在這一年中的確表現(xiàn)出眾，但是現(xiàn)在這個過渡期已過，接下來最關(guān)鍵的就是如何提高經(jīng)營業(yè)績，此時沃德的作用就值得擔(dān)憂了。

2005年12月21日，戴爾原高級副總裁威廉·阿梅里奧取代了沃德，成為聯(lián)想集團總裁兼CEO。對于這次聯(lián)想換帥的原因，聯(lián)想董事長楊元慶代表董事會給出的官方解釋是，聯(lián)想第一步的整合已經(jīng)結(jié)束，“現(xiàn)在我們進入了新階段，就是更加高要求的驅(qū)動盈利性的增長”，正是為了達成這樣的目標(biāo)才做出換帥決策的。
當(dāng)被問及阿梅里奧的任期會有多長時，楊元慶這樣回答道：“只要業(yè)績好，可以是無限期的。”而同樣的話，在一年前沃德上任時他也曾說過。

鐵打的營盤流水的兵。眼下，麥大偉等洋帥們正志得意滿，某一天當(dāng)新東家“望洋興嘆”時，洋帥們的命運也大都如此。無論管理風(fēng)格的分歧、文化認知的不同、還是業(yè)績預(yù)期的變化等，洋帥們在聯(lián)想的“倒戈”職業(yè)之旅依然充滿荊棘。

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