成功的組織變革是一項(xiàng)挑戰(zhàn)。曾有數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)出，半數(shù)以上的組織變革未達(dá)成目標(biāo)。在對(duì)遍布14個(gè)行業(yè)、350名高層管理者的調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)，68%的高管指出在他們公司的變革過程遭遇過預(yù)期之外的問題。*既然我們已經(jīng)在變革中投入了所有的努力，為什么成功率依舊這么低？

變革失敗的原因是可預(yù)見的

調(diào)查和實(shí)際操作都顯示出，多數(shù)變革失敗的原因是可預(yù)見的。

其中，一項(xiàng)主要原因是變革的領(lǐng)導(dǎo)者未從變革接受者，即員工的角度來考慮問題。當(dāng)員工被要求進(jìn)行變革時(shí)，他們心里想什么，這點(diǎn)很重要。領(lǐng)導(dǎo)者必須花時(shí)間去了解員工對(duì)變革的想法，考慮他們的需求，否則就很難繼續(xù)推進(jìn)變革，因?yàn)榇龠M(jìn)變革成功的最核心動(dòng)力已經(jīng)喪失了。

當(dāng)員工面對(duì)變革時(shí)，他們一般會(huì)經(jīng)過六個(gè)的心理階段。只要事先掌握這六個(gè)階段，了解員工關(guān)心什么，那么領(lǐng)導(dǎo)者就可以很輕易地診斷出員工當(dāng)前所處的狀況，從而采取有效的行動(dòng)來促進(jìn)變革的成功。

員工面對(duì)變革的六個(gè)關(guān)注階段

1.關(guān)注信息
變革什么？為什么要變革？現(xiàn)在的做法哪里錯(cuò)了？在起初階段，員工需要了解變革的相關(guān)信息，他們需要機(jī)會(huì)去提問。領(lǐng)導(dǎo)者在這里階段要耐心對(duì)待，把變革信息告訴員工，記?。菏歉嬖V，而不是勸服他們馬上接受。這個(gè)階段的員工需要直接的、真實(shí)的回答，他們不希望被勸說去接受變革。

2.關(guān)注個(gè)人利益
變革對(duì)我個(gè)人有什么影響？對(duì)我來說，是賺了，還是虧了？在這個(gè)階段，員工需要知道，他們是否有足夠的技能和資源去實(shí)施變革。這是組織變革中最難處理的環(huán)節(jié)，也是造成變革失敗的最關(guān)鍵因素之一。領(lǐng)導(dǎo)者需要營(yíng)造一種彼此信任和彼此坦誠(chéng)的氛圍，讓員工清楚變革將對(duì)他們個(gè)人帶來哪些影響。如果在這個(gè)階段，領(lǐng)導(dǎo)者未能花足夠的精力去關(guān)注員工的想法，或者在這個(gè)階段就退縮的話，那么在接下去的變革過程中，他們會(huì)發(fā)現(xiàn)自己在打一場(chǎng)艱苦的仗。

3.關(guān)注實(shí)施
我首先該做什么？第二步做什么？第三步？我怎樣才能處理好所有的事？員工在關(guān)注實(shí)施的階段中，對(duì)于怎樣進(jìn)行變革的細(xì)節(jié)非常關(guān)心。這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者需要明確告訴員工，誰將組織這次變革，什么時(shí)候開始，怎樣進(jìn)行，實(shí)施的具體步驟是怎樣的。

4.關(guān)注效果
我們所花的努力值得嗎？變革真的帶來不同的效果了嗎？我們?cè)谶M(jìn)步嗎？這個(gè)階段的員工關(guān)注變革是否有效。如果領(lǐng)導(dǎo)者在開始的三個(gè)階段中都處理得非常好的話，那么這個(gè)階段就是獲得員工充分支持和肯定的時(shí)機(jī)。這時(shí)的員工對(duì)待變革的心態(tài)更加開放，也準(zhǔn)備好評(píng)估變革所帶來的價(jià)值。

5.關(guān)注合作
還有誰應(yīng)該介入進(jìn)來？我們?cè)鯓幼寗e人也參與到變革中來？我們?cè)鯓觽鞑プ兏?？這個(gè)階段的員工已經(jīng)充分認(rèn)可變革所帶來的價(jià)值，他們很愿意向其他員工傳播變革的利益，讓更多的人參與進(jìn)來。這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者可以把球交給員工，讓他們?nèi)ダ^續(xù)。

6.關(guān)注不斷改進(jìn)
我們?cè)鯓硬拍苁棺兏锔行?？最后這個(gè)階段中，變革已經(jīng)朝著正確的方向進(jìn)行了，員工這時(shí)更關(guān)心的是怎樣持續(xù)改進(jìn)，不斷突破。領(lǐng)導(dǎo)者的角色就是鼓勵(lì)持續(xù)改進(jìn)，支持不斷突破，讓員工向現(xiàn)狀發(fā)起挑戰(zhàn)。

關(guān)注每一個(gè)人

無論你能否接受，事實(shí)上，在現(xiàn)今的商業(yè)社會(huì)中，“組織是否會(huì)發(fā)生變革”這個(gè)問題已經(jīng)毫無意義了。變革會(huì)發(fā)生。這不是可能與否的問題，這是必然的。

問題是，經(jīng)理人和領(lǐng)導(dǎo)者怎樣處理變革過程中的種種障礙，從而使他們的組織適應(yīng)整個(gè)商業(yè)環(huán)境，能繼續(xù)生存下去。他們必須細(xì)心聆聽員工對(duì)變革的看法，了解員工的需求，從而才能解決變革中的問題。

變革——即使是大型組織變革——都是從每一個(gè)人身上發(fā)生的。這個(gè)重要的事實(shí)往往是大多數(shù)組織在變革計(jì)劃階段都疏忽的問題。所有變革的成功源自每一個(gè)人努力的十倍、百倍、千倍、萬倍的疊加。為了在大型組織內(nèi)取得變革成功，領(lǐng)導(dǎo)者需要考慮一些小問題，關(guān)注員工個(gè)人的需求。如果能遵從上述六個(gè)步驟來實(shí)施變革，領(lǐng)導(dǎo)者就能找出員工在變革不同階段的關(guān)注點(diǎn)，這樣才能最終達(dá)成變革的成功。

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