大多組織內(nèi)，高層管理人員對(duì)自己所制定的組織愿景總是充滿信心，認(rèn)為它能夠向全公司的員工傳達(dá)清晰的目標(biāo)，明確工作重點(diǎn)，提供指導(dǎo)方向。不錯(cuò)，這些愿景至少對(duì)于組織的高層管理者而言，確實(shí)是具有相當(dāng)價(jià)值的。然而不幸的是，經(jīng)過(guò)一層一層的下傳，直到一線員工那里，愿景已經(jīng)逐漸地喪失了作用。事實(shí)上，蓋洛普公司的研究表明，組織愿景對(duì)高層管理者提升業(yè)績(jī)表現(xiàn)的影響是其對(duì)一線員工影響的兩倍以上。①

遺憾的是，客戶往往是跟一線員工打交道，而不是公司總部的高層管理者。

為什么會(huì)出現(xiàn)如此脫節(jié)的現(xiàn)象？為什么高層領(lǐng)導(dǎo)者能響應(yīng)組織愿景，而公司其他員工卻絲毫無(wú)法感受到呢？這里存在著許多可能性，但是根據(jù)Jesse Stoner博士和Drea Zigarmi博士的研究，要探究?jī)?nèi)在的原因，則必須先從這些因素入手：愿景是怎樣被制定出來(lái)的？組織上下是怎樣溝通愿景的？愿景在組織內(nèi)是以怎樣的形式或模型存現(xiàn)的？②

制定愿景的常見(jiàn)問(wèn)題

雖然最終制定組織愿景的職責(zé)落在最高管理層的身上，但是必須建立有效的機(jī)制來(lái)保證公司的其他員工也能了解該組織愿景，幫助他們理解愿景——并且愿意為實(shí)現(xiàn)該愿景而努力。否則整個(gè)組織內(nèi)就只會(huì)有那些制定愿景的高層領(lǐng)導(dǎo)者才會(huì)認(rèn)可該愿景。

若未能讓員工參與到組織愿景的制定過(guò)程中，那么事實(shí)上，公司就喪失了一次激勵(lì)員工、提升員工工作積極性的好機(jī)會(huì)。員工一旦知道自己對(duì)組織愿景的制定具有一定發(fā)言權(quán)時(shí)，他們會(huì)對(duì)該愿景擁有更加深入的理解。這要比讓他們看看落在白紙上的愿景文字要有用得多，他們將看到自己對(duì)公司愿景作出哪些貢獻(xiàn)，自己的工作目標(biāo)該怎樣設(shè)定。許多成功企業(yè)早先的實(shí)踐已經(jīng)證明了讓員工參與愿景的價(jià)值所在，那些曾經(jīng)的領(lǐng)導(dǎo)者——比如Walt Disney, Bill Gates和Herb Kelleher ——“假如這些人當(dāng)初未與周?chē)膯T工分享自己的夢(mèng)想，那么他們最終不可能實(shí)現(xiàn)那些夢(mèng)想。”③分享夢(mèng)想意味著幫助員工看清楚自己的夢(mèng)想怎樣才能與領(lǐng)導(dǎo)者的夢(mèng)想相融合連接，從而員工更愿意一起努力去實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想。

Ken Blanchard, Jesse Stoner和Drea Zigarmi在他們合作撰寫(xiě)的《Leading at a Higher Level》一書(shū)中闡述到，創(chuàng)造愿景的過(guò)程與其內(nèi)容同樣重要。與其僅僅讓最高管理層閉關(guān)修訂出組織愿景再向其他員工公布出來(lái)，還不如多鼓勵(lì)員工加入制定愿景的對(duì)話中，高層領(lǐng)導(dǎo)者可以與員工交流這些問(wèn)題：“你愿意為擁有如此愿景的公司服務(wù)嗎？你能看到自己在愿景中最適合的位置嗎？這個(gè)愿景能幫你設(shè)定工作的優(yōu)先順序嗎？這個(gè)愿景能指導(dǎo)你制定決策嗎？你認(rèn)為該愿景能激勵(lì)人心嗎？我們有沒(méi)有遺漏了什么？我們是否要?jiǎng)h除些什么？”他們認(rèn)為，讓員工參與到愿景的制定過(guò)程中，將增強(qiáng)員工對(duì)愿景的理解力，提高他們的工作意愿，并能制定出更好的組織愿景。

溝通愿景的常見(jiàn)問(wèn)題

貫徹組織愿景是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，你需要不斷地與員工交流，來(lái)使愿景保持活力。通常情況下，領(lǐng)導(dǎo)者往往給員工發(fā)一封郵件來(lái)宣布一項(xiàng)新的愿景，一份公告，一次會(huì)議來(lái)與公司的其他員工分享愿景。過(guò)后，他們就去忙其他事，相信每位員工都和自己一樣，對(duì)愿景很清楚，站在同一個(gè)臺(tái)階上。當(dāng)然，這是一個(gè)好的開(kāi)端，然而卻不能營(yíng)造出持續(xù)溝通的氛圍，而持續(xù)溝通恰恰是賦予愿景生命力的關(guān)鍵所在。

Max Depree，傳說(shuō)中赫曼米勒的前任主席兼《領(lǐng)導(dǎo)力是一門(mén)藝術(shù)》的作者，說(shuō)他自己在組織愿景中的角色就象一名教三年級(jí)學(xué)生的老師，必須一遍一遍又一遍地講述愿景，直到員工能一遍一遍又一遍地把事情做對(duì)。他認(rèn)為自己的職責(zé)就是不斷提醒員工記住愿景，幫助他們理解愿景并牢記愿景的重要性。

保持愿景活力的常見(jiàn)問(wèn)題

制定愿景——為你的組織或部門(mén)，為你的工作或生活——是一條漫漫的征途，而不是一項(xiàng)一次性的活動(dòng)。在一些組織內(nèi)，愿景表述被放進(jìn)鏡框貼在墻上，其實(shí)它并未起到指導(dǎo)的作用，更糟的是，愿景的內(nèi)容與公司的實(shí)際運(yùn)作毫無(wú)聯(lián)系。這將使員工的積極性產(chǎn)生下滑?？?middot;布蘭佳和杰西·斯托納在他們合著的《全速前進(jìn)®——實(shí)現(xiàn)公司和個(gè)人的愿景目標(biāo)》一書(shū)中提到：“很重要的是讓公司所有領(lǐng)導(dǎo)者的行為都能持續(xù)地遵循組織愿景和價(jià)值觀。當(dāng)員工看到領(lǐng)導(dǎo)者的行為體現(xiàn)出愿景的價(jià)值，那么他們就會(huì)相信領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)待愿景的嚴(yán)謹(jǐn)態(tài)度，從而提高自己的工作積極性并參與進(jìn)去。

布蘭佳和斯托納提出兩項(xiàng)措施能幫組織保持愿景的活力：

時(shí)刻關(guān)注愿景——愿景應(yīng)當(dāng)成為組織的基礎(chǔ)。如果出現(xiàn)障礙或無(wú)法預(yù)料的事件，你要去改變短期的目標(biāo)，但是你的愿景應(yīng)該是長(zhǎng)期延存的。變化一定會(huì)發(fā)生的。未預(yù)見(jiàn)的事情也一定會(huì)出現(xiàn)。當(dāng)它們發(fā)生或出現(xiàn)時(shí)，你要重新審視自己在什么位置，重新把注意力集中到愿景上，然后重新設(shè)定自己的前進(jìn)路線。

展示承擔(dān)責(zé)任的勇氣——真正的承擔(dān)責(zé)任是行動(dòng)。一定會(huì)存在懼怕，感受它，然后繼續(xù)前進(jìn)。制定愿景需要勇氣，而把愿景化為行動(dòng)也需要勇氣。歌德說(shuō)過(guò)：“不管你能做什么，或者夢(mèng)想你能做什么，放手去做吧。放膽前行，自有天賦、力量和神奇隨行。”

為了幫組織保持愿景的活力，布蘭佳和斯托納建議你定期問(wèn)自己這些問(wèn)題：

我們的目標(biāo)與愿景一致嗎？
我們是怎樣朝著這些目標(biāo)前進(jìn)的？
我們的商業(yè)環(huán)境是不是發(fā)生什么巨大的變化，以至于工作重心也必須進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整？
我們是不是朝著目標(biāo)前進(jìn)，還是需要重新調(diào)整一下？

斯托納博士指出，首次登月除了要有完備的初期計(jì)劃和航線目標(biāo)以外，還需要在發(fā)射到最終登陸的整個(gè)過(guò)程中進(jìn)行無(wú)數(shù)次檢查調(diào)整。如果登月項(xiàng)目工程師不進(jìn)行這些中間調(diào)整，那么我們的宇航員們就會(huì)消失在外太空，根本無(wú)法成功抵達(dá)月球。設(shè)定清晰的方向很重要，而過(guò)程中不斷檢查糾正也同樣關(guān)鍵。

強(qiáng)有力的愿景是高績(jī)效組織的特征

當(dāng)每位員工都能服務(wù)于組織愿景，那么就能營(yíng)造出健康的企業(yè)文化，每位員工都清楚自己的工作目標(biāo)和工作重點(diǎn)，從而促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展。在這些組織內(nèi)，員工的工作積極性很高，有強(qiáng)烈的愿望去實(shí)現(xiàn)組織愿景。他們了解組織愿景的內(nèi)容，工作意愿相當(dāng)高，而且清楚自己在實(shí)現(xiàn)愿景過(guò)程中的具體角色和職責(zé)。因?yàn)槟繕?biāo)明確，所以他們的工作熱情也很高。最終，組織和個(gè)人的價(jià)值將被連接在一起，每個(gè)人都能同舟共濟(jì)，全速前進(jìn)。

尾注：
①.Wagner, R. & Harter, J. (2006). 12: The Elements of Great Managing. Gallup Press, Washington, DC. p.118.
②.Stoner, J. & Zigarmi, D. (2003). From Vision to Reality. The Ken Blanchard Companies, San Diego p. 17.
③.Bruce, A. & Pepitone, J. (1999). Motivating Employees. McGraw-Hill, New York. p. 86.

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