我最大的個性就是不斷地反思并否定自己。
——丁志忠
2007年7月10日，安踏在香港聯(lián)交所掛牌上市，獲得183倍的超額認(rèn)購，股票在首個交易日內(nèi)大漲42%,加上超額配股部分，安踏融資超過35億港元，一舉超過李寧公司，成為中國市值最高的體育用品品牌。
安踏為什么能從當(dāng)?shù)厝Ф嗉倚笾醒杆倜摲f而出，并以“迅雷不及掩耳”的速度成為一個具備現(xiàn)代企業(yè)制度的上市公司？
有人說，因為丁志忠是個營銷高手，也有人說，丁志忠成功的真正關(guān)鍵在于渠道網(wǎng)絡(luò)。他的成功與這些事件有著密切聯(lián)系，很多企業(yè)家甚至想模仿他的模式?？墒?，丁志忠本身卻不太刻意去描述這些故事，或許，他覺得這些并不是成功的必然因素。
其實拋去一切外因和表象，丁志忠的成功來自他對自我的反思和無情否定。

登場
21年前，剛剛初中畢業(yè)的丁志忠?guī)е蝗f塊錢和600雙鞋，手中緊緊攥著那張48元的火車票，踏上了進(jìn)京的路途。對年僅17歲的丁志忠來說，走出晉江不僅是一次商業(yè)歷練，更是反思的開始。
1987年的夏天，丁志忠突然提出自己要到北京發(fā)展，令家里人大為不解。雖然父親并沒有一口否定丁志忠的想法，但要求他拿出一個合適的理由來，“能說服我就讓你去。”
“每天都有那么多人來我們這里買東西。如果我們主動把產(chǎn)品拿出去賣，豈不是更賺錢？”丁志忠拿出了這樣的理由。
1987年的晉江，幾乎遍地都是鞋廠，最興旺的時候，家家戶戶都在挑燈做鞋，丁志忠的父親也與人合伙辦了一個鞋廠。雖然早在1980年，由于僑民多的緣故，晉江的旅游鞋加工業(yè)就已經(jīng)開始落地生根，7年來，商業(yè)模式依然沒有太大的改變，在經(jīng)營和銷售模式上，絕大多數(shù)晉江鞋人還是以“守株待兔”的方式，等待客戶和訂單的上門。
兒子的回答令父親無語，繼而父親從不寬裕的日常費用中咬牙湊出了1萬塊錢交給了丁志忠，把兒子和兒子在當(dāng)?shù)厍羧f選的600雙鞋一起送上了北上的列車。
如果要將“北上闖蕩”當(dāng)成是丁志忠對當(dāng)時晉江鞋業(yè)既有商業(yè)模式的自我反思和否定，顯然還有些為時尚早。其實當(dāng)時只有17歲的丁志忠之所以想北上闖天下，最簡單、也是最原始的驅(qū)動力就是“致富”。
“希望像別人一樣有錢能買摩托車開，”這個愿望，現(xiàn)在身家過億的丁志忠想起來也許都覺得可笑，但那時，私人摩托車對于年輕人而言，還屬于奢侈品。鄰家的同齡人開著摩托車在街道上往來穿梭，自然對丁志忠是個不小的刺激。改善生活條件、讓自己的生活比別人過得更好就成了首當(dāng)其沖的內(nèi)在驅(qū)動因素，套用心理學(xué)的概念，當(dāng)時丁志忠的“走出去”更多屬于“下意識”的行為。
但有一點必須承認(rèn)，闖北京的行為清晰地表明，善于反思也是丁志忠與生俱來的特點。由此來看，如今安踏“keep moving”的品牌口號就非常容易理解。
京城的高樓大廈，往來穿梭的車流人流，一番景象激發(fā)了丁志忠的勇氣。來到北京的第二天，他就去了當(dāng)時北京零售業(yè)的制高點——王府井百貨商場，希望從這里打開突破口。在上世紀(jì)80年代中后期，商業(yè)尚未市場化，要把名不見經(jīng)傳的“地方小廠”的鞋擺上京城的主流商場，這對生產(chǎn)者而言，首先需要點勇氣。
有一個插曲值得一提：丁志忠原本并不是想單槍匹馬闖北京，但在出發(fā)前的一刻，說好共進(jìn)退的好友卻突然決定不去了，理由是外面的世界太不確定……
“你才多大，就跑出來做生意？”在王府井商場供應(yīng)科辦公室里，管進(jìn)貨的主管這樣問。
“20歲。”丁志忠硬著頭皮說道。但天生的娃娃臉，讓他顯得比實際年齡更小，于是，根本沒讓丁志忠坐，就將他打發(fā)了出來。大商場打不進(jìn)去，丁志忠干脆就先與小攤主們打起了交道。他雇了輛三輪車，將貨拉到各小攤前，現(xiàn)場兜售，經(jīng)過一系列的討價還價，一下就銷掉了500雙。
剩下的100雙絕不是賣不出去——因為質(zhì)量款式都好，小販們甚至表示有多少要多少，是丁志忠有意扣下了100雙，“我的目標(biāo)還是那些大商場，只有打進(jìn)了大商場，才能有更廣闊的銷售渠道。”
此后，丁志忠?guī)缀跆焯烊フ疑虉龅娜?，不管對方說什么，也不管別人的臉色，只是一個勁地介紹自己產(chǎn)品的優(yōu)勢。經(jīng)過一個多月持久戰(zhàn)式的努力，丁志忠憑借真誠打動了商場的管理者，終于同意讓丁志忠上貨。初步的勝利并不能讓丁志忠放松，在商品求大于供的上個世紀(jì)80年代，別的廠商每一個月乃至兩個月補(bǔ)一次貨，丁志忠卻天天去商場送貨，需要什么隨時可以補(bǔ)貨。就是憑借著執(zhí)著和毅力，兩年時間里，丁志忠不僅打通了北京各大商場的銷售通道，而且爭取到了專門的銷售柜臺。
對于當(dāng)年“走出晉江”，2006年，安踏的廣告語“讓世界的不公平在你面前低頭”或許是最好的總結(jié)。

崛起
什么是創(chuàng)新？就是敢于不斷地審視現(xiàn)狀、敢于主觀上否定自我！
1999年，聘請孔令輝做形象代言人被業(yè)界公認(rèn)為是安踏崛起的重要轉(zhuǎn)折點。在上半年只有600萬利潤的情況下，花費80萬元聘請孔令輝出任形象代言人，同時支付400多萬的推廣費用，丁志忠做出的這一決定著實令不少人感到吃驚。這一舉動至今為止，依然還多少存在爭議，贊同者交口稱贊丁志忠的戰(zhàn)略眼光和魄力，但也有同行并不服氣，認(rèn)為丁志忠只不過是“賭贏了而已”，在這些人看來，1999年之前的“安踏”，和晉江當(dāng)?shù)仄渌易迤髽I(yè)一樣，沒什么特別之處。
對此，丁志忠如今只是淡然一笑，“‘安踏’只是在一個正確的時間做了正確的事情。”
“在正確的時間做了正確的事情。”現(xiàn)在聽起來輕松無比，在這背后卻是丁志忠在與自我較量中的痛苦抉擇。
“當(dāng)時股東們對這種高投入的回報并沒什么信心，反對的聲音一浪高過一浪。”作為提議人，丁志忠壓力很大。事實上，丁志忠也相當(dāng)矛盾——經(jīng)過幾年的苦心經(jīng)營，當(dāng)時安踏已經(jīng)進(jìn)入了平穩(wěn)發(fā)展期，生產(chǎn)環(huán)節(jié)、渠道都十分順暢，經(jīng)營上幾乎沒有什么風(fēng)險。而在品牌上大幅投入，可能獲得豐厚的回報，也可能讓自己花費8年時間打下的堅實根基付之東流。
畢竟在風(fēng)險面前，趨利避害是人的本能。
抉擇之際，丁志忠想起的是1991年決定離京回鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)時的情景：
1987年至1991年，北京的4年，是丁志忠成長最快的時期。在閑暇時間里，丁志忠跑遍了北京各個商場的運動鞋柜臺，觀察一些知名品牌鞋的款式和性能，留意消費者的消費心理，心里暗自琢磨。于是，丁志忠發(fā)現(xiàn)了一個問題，“為什么晉江鞋只能賣到18元一雙，而名牌鞋的價格就能比自己的產(chǎn)品高好幾倍？” 其實當(dāng)時市場上有名的“雙星”“狼牌”等鞋相當(dāng)一部分是在晉江生產(chǎn)，質(zhì)量不是問題。漸漸地，丁志忠琢磨出了一些門道來：根本原因在于它們有品牌，而晉江的鞋沒有！
找尋鞋價差異原因的過程，除了使丁志忠認(rèn)識到品牌所蘊(yùn)含的巨大經(jīng)濟(jì)價值外，更激發(fā)了他創(chuàng)建品牌的想法。但令21歲的丁志忠躊躇的是，面對自己4年來開創(chuàng)的局面，自己多少有些割舍不下——豐富的貨源和暢通的銷售渠道，只需要打幾個電話，錢就能不斷地流入自己的賬戶。
晉江人為什么沒有品牌意識？當(dāng)丁志忠將這些問題提給其他在北京的同鄉(xiāng)時，“他們告訴我，一直以來，晉江的鞋都是這么賣的。”
此時丁志忠突然醒悟，經(jīng)驗和習(xí)慣才是阻礙發(fā)展的“最大敵人”，心理障礙就這樣解開，丁志忠?guī)е?年中賺來的20萬回到晉江，與親友們一起投資成立了“安踏”。
……
“這次為什么不能再否定一次！”丁志忠立下軍令狀：如果決策失誤，當(dāng)年的股東分紅，他分文不取。在簽約孔令輝之后的兩個月里，丁志忠是在不安中度過的，大把的資金投入進(jìn)去，卻不見反應(yīng)，直到第三個月“安踏”的銷售部出現(xiàn)客戶爆滿的狀況，丁志忠知道自己又一次對了。當(dāng)年“安踏”的銷售額突破3億元，是1997年的6倍。正因為這次嘗試，不斷否定現(xiàn)狀、對自我否定開始真正成為丁志忠和安踏人的習(xí)慣。
安踏似乎總是能快人一步，當(dāng)其他運動用品企業(yè)也模仿安踏紛紛請來各路文體明星代言時，安踏已經(jīng)轉(zhuǎn)入了品牌整體營銷的階段；當(dāng)又有企業(yè)模仿跟風(fēng)，建立專門店和渠道時，安踏卻已經(jīng)在香港成功上市。
安踏的前進(jìn)正是因為安踏和丁志忠的不斷反思與改變。

蛻變
如果說安踏的早期成功靠的還是勤奮、經(jīng)驗和靈感以及丁志忠個人的先知先覺，那么經(jīng)理人制度、股權(quán)分置這些現(xiàn)代企業(yè)制度的引進(jìn)和建立，是安踏在短短幾年內(nèi)蛻變成為行業(yè)巨人的原因。
2003年，丁志忠出人意料地拋出了一個改革方案——在企業(yè)中實施股權(quán)與管理權(quán)分離。顯然，這個議案讓既是企業(yè)管理者、又是股東的親友們很難接受。但現(xiàn)在看來，“股權(quán)分置”改革，為安踏之后的快速成長乃至上市都打下了深厚的基礎(chǔ)。
對于多數(shù)企業(yè)而言，股權(quán)與管理權(quán)的分離是最基本，也是再正常不過的現(xiàn)代企業(yè)制度，但這種制度在家族企業(yè)，尤其是江浙、福建一帶憑借白手起家的家族企業(yè)身上實行，絕非易事——因為在利益中夾雜復(fù)雜的感情關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者往往很難向下推進(jìn)。股權(quán)分置導(dǎo)致兄弟之間、父子之間反目的現(xiàn)象也屢見不鮮。
進(jìn)行股權(quán)分置，丁志忠并不是一時興起。同城的恒安集團(tuán)在1998年上市后，CEO許連捷對企業(yè)大刀闊斧進(jìn)行規(guī)范化改造甚至將家族成員趕出管理層的實例，就給丁志忠留下了深刻的印象。
丁志忠是個具有強(qiáng)烈危機(jī)感的人，“很多民營企業(yè)做得很好，但做著做著卻突然倒下了。”正因為有這樣的擔(dān)憂，企業(yè)越大丁志忠就越強(qiáng)迫自己不斷地反思。
顯然，這也是他和其他鞋業(yè)老板之間最大的不同，也說明丁志忠和安踏的成功并不是偶然。
在此后安踏快速發(fā)展過程中，相繼加入的經(jīng)理人用專業(yè)素養(yǎng)給安踏帶來了巨大變化，但同時所謂的“生意習(xí)慣”與職業(yè)化管理的沖突也越來越多。丁志忠曾對媒體表示，在安踏的高層決策會議上，自己已經(jīng)很難在外來經(jīng)理人和家族成員之間保持中立。于是，丁志忠這才開始認(rèn)真思考企業(yè)變革和長久發(fā)展的問題。
“規(guī)模還小的時候，該如何走，我是有把握的。”丁志忠說，“但是現(xiàn)在，我們已經(jīng)不能靠什么‘招數(shù)’，現(xiàn)在已經(jīng)是‘系統(tǒng)’主宰企業(yè)發(fā)展的時代了。”
但經(jīng)理人制度的推行，不可避免地要涉及到放權(quán)問題。丁志忠個人的成長經(jīng)歷，決定他并不是那種能夠輕易舍得放權(quán)的人。丁志忠還是強(qiáng)迫自己將放權(quán)作為公司的一項制度進(jìn)行建設(shè)。從兩年前開始，安踏每個事業(yè)部的總監(jiān)均獲得授權(quán)，戰(zhàn)略問題之外的事務(wù)不用向丁志忠請示匯報。
李嘉誠曾經(jīng)感嘆過，中國企業(yè)發(fā)展的程度取決于企業(yè)家對個人欲望自我的約束。安踏在2000年以后的發(fā)展歷程，也是丁志忠自我約束的一個歷程。
很多江浙福建一帶的民營企業(yè)拒絕上市，重要的一個原因就是企業(yè)不缺錢。在2004年之前，丁志忠不考慮公司進(jìn)入資本市場，甚至拒絕外來投資者，在一定程度上，也是出于這樣的考慮。
但2004年，李寧公司的成功上市使他改變了想法——上市不僅僅可以募集資金，更重要的在于使公司治理規(guī)范化，從客觀上逼著企業(yè)必須不斷改善企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)和管理水平。
“讓專業(yè)的人做專業(yè)的事。”這也是丁志忠近幾年來反思出的結(jié)論，“企業(yè)規(guī)模越大，僅憑個人決策，成功的概率就會越低。”于是，安踏很多的總監(jiān)或副總監(jiān)都來自世界著名的跨國公司，科爾尼包攬了安踏的戰(zhàn)略制訂、美世外包了安踏的人力資源、浩騰代理了媒介投放、畢馬威擔(dān)當(dāng)了會計、品牌交給了智威湯遜、摩根士丹利做上市承銷服務(wù)……
時至今日，國際化帶給中國企業(yè)的決不僅僅是想象，國際化已經(jīng)成為中國企業(yè)的一種言語和行動上的時尚。“未來5年，安踏還將專心致志地開拓大眾市場”。上市之后，在媒體一片“國際化”的論調(diào)中，丁志忠卻顯示出了民營企業(yè)家少有的理性。“安踏之所以成功，是因為安踏大眾化的產(chǎn)品定位為消費者所接受，并且一直堅持了下來。”
“真正的國際化是指企業(yè)有參與國際競爭的實力，而不是簡單的外部包裝。在我們沒有完全準(zhǔn)備好的時候我們不會盲目國際化。跟擁有五六個知名體育品牌的日本相比，中國沒理由不創(chuàng)造幾個自有體育品牌，一個品牌沒有在國內(nèi)做大，就不可能成為世界級品牌。”

“無情”未必非英雄

1998年的一天，丁志忠接到了消費者的投訴反饋，新買的“安踏”才穿了三天，鞋頭部位就發(fā)生了斷裂。在經(jīng)過專業(yè)檢測之后，發(fā)現(xiàn)這一批鞋使用的鞋底確實存在質(zhì)量問題。
丁志忠下令把這批1萬雙已經(jīng)發(fā)往全國八個大區(qū)的鞋全部召回，然后當(dāng)著公司全部員工的面帶頭將鞋放進(jìn)了絞碎機(jī)。后來業(yè)界對此舉的爭議頗多，理由是：這批鞋價值100萬，而且只是鞋底有問題，通過返工更換鞋底完全可以解決，難道非要毀掉？
100萬，對于當(dāng)時的安踏而言，并不是一個小數(shù)目，丁志忠能夠做出這個決定，不得不令人敬佩他的這份“魄力和勇氣”。
這或許正是丁志忠能夠成功的因素之一——冷峻的商業(yè)性格。從這點上看，丁志忠顯然更像耐克的傳奇CEO菲爾•耐特，耐特本人性格內(nèi)向，不善言談，商業(yè)運作中決斷果斷。
據(jù)說，在安踏內(nèi)部的會議中，高管們的匯報，隨時都有可能會被丁志忠打斷或者宣布結(jié)束。“不要告訴我具體細(xì)節(jié)，你就告訴我，你們投入了這么多，會產(chǎn)生哪些效益？”這種現(xiàn)象經(jīng)常會出現(xiàn)。
不少采訪過安踏的媒體都不約而同地表示，丁志忠是一個并不熱情的采訪對象，太冷。即使接受采訪，在率性而談之余，言辭也咄咄逼人。 “他骨子里有一種霸氣，不好打交道。”一位晉江當(dāng)?shù)匦瑯I(yè)同行也表示，丁志忠不是那種容易遷就別人的人。
了解丁志忠的人這樣評價他，丁志忠的交際圈并不廣泛，最大的愛好是在閑暇之時品品茶。在娛樂方面，丁志忠也是近一兩年才開始打打高爾夫，更多的時間都被他用來工作和思考。
從商業(yè)的角度看，必要的冷峻是企業(yè)家不可或缺的，作為企業(yè)家，在管理上一旦過于隨和，企業(yè)就很難發(fā)揮出強(qiáng)大的生存能力。
安踏的執(zhí)行力很強(qiáng)，這一點丁志忠非常認(rèn)同，“其實安踏的起步，除去‘商業(yè)嗅覺’，執(zhí)行力是最為重要的。”如今具有4700多家零售店面，僅自有工廠每年就要生產(chǎn)和銷售多達(dá)幾百萬雙鞋的企業(yè)，依然還能保持強(qiáng)大的執(zhí)行力，丁志忠的冷峻的商業(yè)性格，功不可沒。
“這很正常，沒必要去反思。”對于外界的說法，丁志忠表示，作為企業(yè)家，不單要承受企業(yè)給自己的壓力，還要承受社會給自己的壓力。這就難免掩蓋了我們作為常人的一些本性的東西，給人的感覺會比較生冷一點。

觀點
什么叫文化？文化不能狹義地理解為書本知識、學(xué)歷文憑。文化是一個積累的過程，伴隨有不斷的學(xué)習(xí)，個人的修養(yǎng)也很重要。大家認(rèn)為晉江人不讀書愛做生意，其實，做生意更需要不斷地更新知識。文化可以學(xué)習(xí)積累，但高度就不是可以學(xué)來的，做生意更需要高度，這個高度不單指商業(yè)戰(zhàn)略，還指看任何事物的高度。
——評論晉江人有錢沒文化的說法

愛拼才會贏。也是我一直信奉的人生準(zhǔn)則。除了敢拼，還敢享受。享受事業(yè)上的成功，享受成功帶來的社會地位，享受別人尊重的目光。
——丁志忠形容自己

做每件事情，都要讓別人占51%的好處，自己永遠(yuǎn)只要49%。
——闡述自己的商業(yè)原則

做好一個品牌的關(guān)鍵不是我要去超越誰，我要去打敗誰，而是要把自己的品牌做到最大化。
——對品牌理念的理解
　
企業(yè)一定要有自己的生存方式和模式，任何人把別人的模式全部拿過來，肯定會死掉，好像我們中國改革開放，如果把西方的那套模式拿到中國來，行不通。
——關(guān)于模仿

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