企業(yè)似乎總是缺人，而員工的流失已經給企業(yè)的正常運轉帶來了非常大的影響，在激烈競爭的國際環(huán)境中究竟怎樣才能留住優(yōu)秀員工呢？作為全球人力資本領域最重要的25人之一、沃頓商學院人力資源中心主任彼特•卡普里教授日前接受本報記者專訪，彼特并沒有馬上展開論述，他首先問："你是怎樣找到工作的？"

　市場與企業(yè)的關系
《21世紀》：您最近反復提到要以市場的方式留住員工，并且在《哈佛商業(yè)評論》上對此進行了理論分析。似乎決定員工去留的不是企業(yè)，而是市場。那么如何理解市場和企業(yè)在人力資源管理上的關系？
　　彼特：這正是我的觀點：是市場而不是你的公司完全地決定了職員的流動。的確，你可以使你的組織更加完善，提供員工與其工作環(huán)境相一致的工作。
　　但是，你不能計算市場對員工的拉動力有多大，你不能把員工藏起來而不被市場中的機會和具有誘惑力的招聘所吸引。
　　舊的目標是保證所有員工的流失率達到最??；而新的目標則是去影響那些要走、而且知道什么時候可以走的人。
　　如果把過去留住員工的管理方式類比為維護已經建好的一個蓄水池，那么現在你就是在管理一條河流；你的目標不是要阻止水的流動，而是控制它的流向并讓它以什么樣的速度流動。
　　《21世紀》：什么才是順應市場呢？
　　彼特：所謂順應市場的方式，就是改變企業(yè)對員工的認識，以一種更有利于員工長期發(fā)展的方式進行管理。
　　有些企業(yè)只考慮員工的短期發(fā)展；還有的企業(yè)以為，只要給員工好的工資、待遇、養(yǎng)老金之類的報酬就可以使員工長久效力；有的企業(yè)甚至通過合同的方式硬性地絆住員工想移動的腳。這些都不是科學的做法。
　 《21世紀》：企業(yè)應該如何做？
　　彼特：企業(yè)首先需要明確，究竟需要留住哪些員工、留多長時間？問題的關鍵是，不要試著留住所有的員工，而是要確定究竟那些員工是你想要留住的。
　　在確定了想要留住的員工和留住的期限之后，那么，HR部門應該制定戰(zhàn)略和方案了。這一類員工的需求是什么？如果他們想要離開公司的話，會是什么因素導致的？他們對自己的職業(yè)規(guī)劃如何，或者說企業(yè)對他們在一定時期內是如何定位和規(guī)劃的。

　　留住關鍵員工
《21世紀》：您認為何種類型的員工才是企業(yè)需要留住的？
　　彼特：一般來說，企業(yè)最需要留住核心員工，包括核心的管理人員、技術人員等直接關系到企業(yè)利潤和價值創(chuàng)造的人才。
　　《21世紀》：在您接觸的案例中，企業(yè)是如何界定核心員工的？
　　彼特：這樣的例子很多，如UPS。他們認為核心的員工是司機，因為司機是公司業(yè)務運轉的樞紐。UPS認為司機具有在速遞業(yè)務中所需要的重要技能，他們了解路線的特征，他們也主導著與客戶的關系。UPS為留住核心員工設計了很多方案，例如為了減輕司機的負擔，將裝載和卸貨的任務交給實習生或者兼職人員去做。
　　分析師的流失一直是令華爾街頭疼的一個問題，在"時間就是金錢"的華爾街，一個分析師的離去，給公司帶來的損失是無法估計的。有的公司想出了高招，比如，在一定時間內勒令分析師離開---既然流失是不可避免的，那么，為什么不讓他們有計劃地"流失"　　呢？
　　有些公司開始了新的嘗試，比如，初級分析師工作滿3年，公司就會讓他離開，3年之后再回來；有些公司之間達成交換員工的協議，在一定時期內，有計劃地讓員工都有一個更換工作環(huán)境的機會。
　　《21世紀》：以市場的方式留住員工應該從哪里開始呢？
　　彼特：從招聘員工開始。這就是我剛才問你們"是如何找到工作的"原因。
　　一般來說，企業(yè)招聘員工的方式主要有以下幾種：通過廣告向全社會進行招聘、通過員工或他人推薦、招聘應屆畢業(yè)生、獵頭行動等等。那么，究竟哪一種方式占主流呢？我們的初步統計顯示，通過推薦方式錄用的員工所占的比重是最高的---看上去很不可思議。
　　《21世紀》：這說明了什么問題？
　　彼特：從中我發(fā)現，這種社會關系的紐帶既然可以成為招聘員工的主要方式，那同時也可以成為留住員工的重要方式。
　　從行為科學的角度來看，員工可以背叛公司，但是很難背叛他們的社會關系網，如果他們通過社會關系的紐帶進入公司的話，在他們做出離職決定時，也必須認真考慮這一因素。這是非常奇怪的，雖然我并不是非常贊成這種方式，但是這種方式在挽留員工方面確有作用。

　　新的機制適應市場
《21世紀》：企業(yè)怎樣才能引進并建立起這種新型的HR管理方式呢？
　　彼特：一旦你知道哪些員工是你需要留下、留多久的話，你可以使用一些機制去鼓勵他們留下來。關鍵是通過董事會支持使你的機制具有相當的誘惑力。同時使新的機制適應各種雇員的需要并適應市場各個層面的需求。
　　《21世紀》：順應市場的方式主要有哪些內容？
　　彼特：如前所述，順應市場的方式并非與企業(yè)無關，而是從市場的角度看員工，不僅僅是從企業(yè)內部看你的員工。主要包括以這些：
　　補償---目前最流行的方式。絕大多數公司極力通過"金手銬"---延期補償或者其他一攬子方法---來鎖定關鍵員工。補償方式的好處是幫助我們衡量誰將要離開，什么時候離開。
　　崗位設計---長時間留住具有特殊技能的員工。仔細斟酌什么樣的人才需要什么樣的工作崗位配合。
　　讓我們再看看UPS的做法。UPS認為司機是他們的關鍵員工。尋找、考察和培訓一個合格的司機是消耗時間和成本的過程，而司機也需要幾個月的時間來熟悉路線的細節(jié)。當UPS研究司機離職的原因時發(fā)現，司機由于裝卸貨物而被搞得筋疲力盡，于是立即把卸貨等職責從司機身上移開，而設專人負責裝卸貨物。結果是司機流失率顯著下降了。
　　還有就是崗位設計的專業(yè)化---員工職責除了符合基本需要外，也需符合個人特點。Prudential公司正在實施這樣的項目，公司提供了各種各樣的工具來迎合員工各自的興趣、價值觀和技能；并且鼓勵經理們把報酬、收益和任務與員工的個人需要比較，看是否相配。
　　發(fā)展公司內部的社會關系---員工對公司的忠誠可以消失，但對同事卻不會這樣。通過鼓勵發(fā)展關鍵員工之間的社會關系，公司顯然可以減少員工的流失率。通過在工作中創(chuàng)立和發(fā)展社會社區(qū)，比如高爾夫俱樂部可以創(chuàng)造一種社會紐帶把員工們"捆綁"在當前工作中等等。
　　《21世紀》：您在演講中提到，順應市場的方式還包括解雇、與競爭對手合作，如何理解？
　　彼特：解雇也是留住員工的方式。
　　華爾街分析師的案例是一種方式，解雇是為了更好地聘用。但當公司決定要實施解雇措施時，注意力要經常放在那些可能難以留下的人身上，藉此轉移離職欲望不太高的核心員工的注意力，使他們與市場力量暫時隔離，但隨后的時間里必須采取一些針對措施。
　　至于和競爭對手合作，這在人才領域內是好的方式。在1950年代，美國大的飛機制造公司諸如麥道、洛克希德等在爭奪政府訂單方面競爭激烈，當一個公司獲得合同時，面臨的挑戰(zhàn)是必須在很短的時間內雇用大批熟練的員工來完成計劃。而當一個公司輸掉一個訂單，或者很簡單地完成項目時，將面臨如何解雇員工的問題。
　　一個新的解決方案在南加州實施了，許多公司開展人才團隊合作，他們相互"租借"員工。輸掉訂單的公司會向贏得訂單的公司出借他們有經驗的員工團隊，而這員工仍然屬于前一個公司。
　　洛克希德公司的報告顯示，這個方法取得了廣泛的收益。公司避免了裁員，可以繼續(xù)向有經驗的員工投資，保持他們的能力以博取將來的訂單，并且拓展了出租員工的經驗。
　　總之，公司間合作發(fā)展員工和設計職業(yè)路徑，確實在挑戰(zhàn)著傳統的人力資源管理---原有的管理策略基于員工是壟斷的和私有的資產的假設---但員工屬于市場。
　　一個不容置疑的現實是，CEO們必須挑戰(zhàn)自我，放棄舊的思維方式而采取更富有創(chuàng)造力的管理方式，以留住和解雇他們的員工。那些已經實施這些艱難項目的企業(yè)管理者無疑走在游戲的前面。

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