你信任你所在的企業(yè)、事業(yè)、機(jī)關(guān)嗎？換句話說，你“信任組織”嗎？你相信這個(gè)組織的使命、愿景、綱領(lǐng)以及組織的領(lǐng)導(dǎo)者嗎？

在幾個(gè)研討會(huì)上，我都這樣問現(xiàn)場的參會(huì)者。遺憾的是，我很少得到明確的“是”或者“不是”的回答，多少情況下，大家對(duì)我的這個(gè)問題回報(bào)以一片茫然或者不屑一顧。

這個(gè)問題一直困擾著我。在當(dāng)今的組織，人力資源已經(jīng)超過資金和設(shè)備而成為其最重要的資產(chǎn)；如果一個(gè)組織的成員不能信任這個(gè)組織，他會(huì)為這個(gè)組織全力以赴地奉獻(xiàn)才智嗎？在這種情況下，如果遇到金融危機(jī)等突發(fā)危難，這個(gè)組織憑什么化險(xiǎn)為夷？

“信任組織”曾經(jīng)是中國革命取得成功的法寶。正是這種基于信任而形成的必勝信念，打造了革命戰(zhàn)爭時(shí)期極其強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力。根據(jù)我的粗淺理解，下面幾個(gè)因素促成了人民群眾對(duì)組織的信任：

1. 打土豪，分田地；近期利益，眼見為實(shí)；

2. 三大紀(jì)律，八項(xiàng)注意；領(lǐng)導(dǎo)垂范，增強(qiáng)信心；

3. 社會(huì)主義民主社會(huì)，人民當(dāng)家作主；宏偉藍(lán)圖，堅(jiān)定信念。

今天，也有個(gè)別優(yōu)秀的企業(yè)，成功地獲得了員工的信任。對(duì)照革命成功的經(jīng)驗(yàn)，我們可以看到這樣一些相似之處：

1. 獎(jiǎng)罰分明，公開公正，將員工利益落到實(shí)處；

2. 領(lǐng)導(dǎo)坦誠，戰(zhàn)略明確，員工對(duì)于企業(yè)的未來充滿信心；

3. 機(jī)制明晰，利益均沾，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能夠?yàn)閱T工提供長期成功的舞臺(tái)。

套用托爾斯泰的話我們可以說，成功的企業(yè)都是相似的，不成功的企業(yè)則各有各的“不地道”之處。

有的企業(yè)經(jīng)理人奉行“上市是爹，期權(quán)是娘，員工的利益放兩旁”。

有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)則“把道義放兩旁，利字?jǐn)[中間”；

有的企業(yè)家試圖通過“文化專政”，強(qiáng)迫員工接受其所謂的文化和行為準(zhǔn)則。

如此說來，員工無法“信任組織”的根源是企業(yè)家或者單位領(lǐng)導(dǎo)的胸懷或者意志了。這樣說公平嗎？其中的職業(yè)經(jīng)理人以及職業(yè)化的員工應(yīng)該承擔(dān)怎樣的責(zé)任？

我理解，近期和遠(yuǎn)期的利益機(jī)制，構(gòu)成了員工“信任組織”的硬環(huán)境，與此同時(shí)，企業(yè)還必須營造相互信任的軟環(huán)境；而軟環(huán)境的打造，管理者有責(zé)任，其他人也脫不了干系。

關(guān)于坦誠與互信，杰克.韋爾奇觀點(diǎn)明確：缺乏坦誠是商業(yè)生活中最卑劣的秘密。

韋爾奇認(rèn)為，唯有建立坦誠和信任的氛圍，企業(yè)才能走向成功。其途徑有三條：

1. 首要的一點(diǎn)是，坦誠將把更多的人吸引到對(duì)話中。如果你有更多的人參與對(duì)話，那么顯而易見，你能獲得的想法也將變得多姿多彩起來。我的意思是，如果保持著坦誠相待的空氣，那就會(huì)有更多的想法被大家提交出來，并可以加以討論、展開批評(píng)，進(jìn)而得以改進(jìn)。與人人都閉而不談的過去相反，大家會(huì)敞開心扉、互相學(xué)習(xí)。任何一個(gè)組織、單位或者團(tuán)隊(duì)，如果能把更多的人和他們的頭腦吸引到對(duì)話當(dāng)中，馬上就能獲得一種優(yōu)勢(shì)。

2. 其次，坦誠可以推動(dòng)速度的加快。大家一旦把想法開誠布公地表達(dá)出來以后，就能夠迅速地展開爭論，進(jìn)行補(bǔ)充和改進(jìn)，然后予以落實(shí)。這一套快速落實(shí)的辦法—表述、討論、改進(jìn)和決策—并不只是一種優(yōu)勢(shì)，而是在全球市場環(huán)境中生存下去的必要條件。要知道，在大街兩旁、在上海、在班加羅爾，所有那些三五個(gè)人新創(chuàng)辦的企業(yè)在采取行動(dòng)時(shí)都比你的公司更加敏捷，要想跟上別人的步伐，坦誠是必需的方法。

3. 最后，坦誠可以節(jié)約成本，而且是節(jié)約許多成本。雖然說，你可能無法精確地算出最終的數(shù)字，但可以想到的是，有了坦誠精神之后，我們可以少開多少形式主義的會(huì)議，少費(fèi)多少精力去完成大家都已經(jīng)知道結(jié)果的報(bào)表。再想一想，有了這樣的精神，在探討公司戰(zhàn)略、新產(chǎn)品或者個(gè)人業(yè)績表現(xiàn)的話題時(shí)，我們就可以少畫多少用心良苦的幻燈片，少做多少令人昏昏欲睡的演示，少開多少乏味的秘密會(huì)議，而用簡單真實(shí)的對(duì)話取而代之。

“在GE，我們花費(fèi)了將近10年的時(shí)間才使得坦誠精神成為一件理所當(dāng)然的事情。但即使在整整20年之后，這種精神也不能算得到了普及。

“現(xiàn)在，我在GE的生涯結(jié)束了，但我要告訴你，是坦誠精神幫助GE獲得了巨大的成功。是這種精神把更多的人、更多的聲音、更多的活力吸引到了GE的事業(yè)中來。我們相互鼓勵(lì)，讓每個(gè)人都能更開放、做得更好。”

昨天我又遇見了那位講“日本人：胸?zé)o大志，國家棟梁”的人力資源專家，他再次口吐金言：

講實(shí)話成本最低；信任的成本最低。

然而，即便是家族企業(yè)也難以達(dá)到80%以上的坦誠和“信任組織”，而低于20%信任度的企業(yè)根本就不可能有生存的余地。

我們的絕大多數(shù)企業(yè)或者組織的內(nèi)部信任程度會(huì)是多大呢？平均分會(huì)是60%嗎？

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