我一直認(rèn)為績(jī)效與薪酬是人力資源各板塊中最核心的管理業(yè)務(wù)單元，越往下深入，越覺得困難重重，我也很想將績(jī)效考核漸漸向績(jī)效管理導(dǎo)入，可是往往很難如意。自己也不堅(jiān)決不贊成為了考核而考核的形而上的考核方式，浪費(fèi)時(shí)間不說，還傷害了大家的工作熱情。
我想以我公司為例，談一下我們所開展的績(jī)效考核方式（我們采用的是KPI，也是比較通用的易于操作的），也希望行家們把把脈，為我們指導(dǎo)一下：
（1）、開展績(jī)效考核一定切忌心血來潮，必須要與公司高層取得良好的溝通，與他們達(dá)成一致，取得他們的支持與幫助。沒有他們的支持，一點(diǎn)成功的把握都沒有。
（2）、不要急著召開績(jī)效輔導(dǎo)會(huì)議，我先放出風(fēng)去，從側(cè)面告訴了一些經(jīng)理要實(shí)施績(jī)效考核的打算，然后觀察他們的反應(yīng)。對(duì)一些有著嚴(yán)重顧慮的經(jīng)理們私下里與他們溝通，單獨(dú)對(duì)他們進(jìn)行輔導(dǎo)，打消顧慮是關(guān)鍵，取得他們的諒解。
（3）、時(shí)機(jī)差不多后，召開績(jī)效輔導(dǎo)會(huì)議，這個(gè)時(shí)候一定要發(fā)揮自己的公關(guān)能力，我邀請(qǐng)了公司所有的高層，另外通知各位經(jīng)理全部出席，不允許他們指派二把手參加，更不得請(qǐng)假！同時(shí)，我自己給總經(jīng)理擬定了一個(gè)會(huì)議發(fā)言稿，稿子里充滿了對(duì)績(jī)效考核的贊成與支持，對(duì)反對(duì)績(jī)效考核的經(jīng)理們“殺無赦”?；{(diào)定好了，就看我們的了！
（4）、接下來，開始演示幻燈片，幻燈片里包括績(jī)效考核的原理闡述，實(shí)施意義，實(shí)施流程，評(píng)價(jià)方法，角色定位等等一系列的行業(yè)操作標(biāo)準(zhǔn)。準(zhǔn)備這個(gè)幻燈片花了我將近半個(gè)月的時(shí)間，也專門參加了一個(gè)相關(guān)培訓(xùn)（主要目的是請(qǐng)教管理咨詢老師，內(nèi)容并不太關(guān)心），課件完畢后，發(fā)到了各位公司高層的郵箱中（主要是他們能不能看得懂）。在這里，我想說一下我的經(jīng)驗(yàn)，往往很多HR們?yōu)榱孙@示自己知識(shí)淵博，喜歡弄一些自己都未必懂的專業(yè)術(shù)語，想一下我們自己都解釋困難的東西，非人力資源管理者們?cè)趺茨芏?？通俗易懂的專業(yè)解釋才是最佳的介紹?；脽羝菔玖巳齻€(gè)小時(shí)后，自由提問，事先準(zhǔn)備好了一些經(jīng)理們有可能發(fā)問的問題，果不其然，大家一般都會(huì)問到：績(jī)效評(píng)價(jià)的具體方法，績(jī)效結(jié)果如何與薪酬合理搭配，績(jī)效指標(biāo)如何變更，績(jī)效申訴的要求等等一些大家比較關(guān)心的問題。最終圓滿回答這些問題后，老總們最后對(duì)實(shí)施績(jī)效考核的要求作了一個(gè)高度的濃縮與歸納，各經(jīng)理們表態(tài)支持績(jī)效考核的開展?？?jī)效會(huì)議目的達(dá)到。
（5）、接下來，我鼓動(dòng)成立了績(jī)效管理委員會(huì)，將老總們吸收進(jìn)來，自己當(dāng)然也得進(jìn)去。這時(shí)，我沒有考慮將各部門經(jīng)理們吸收進(jìn)來，因?yàn)榭?jī)效實(shí)施的前期就讓他們進(jìn)來會(huì)有太多的麻煩，我不想每天與他們忽悠打嘴仗。
（6）、再接下來就是指標(biāo)的確定了，說實(shí)話，這個(gè)環(huán)節(jié)充滿了挑戰(zhàn)與刺激。當(dāng)然，我們采用的方法也是行業(yè)規(guī)范，先分解公司戰(zhàn)略目標(biāo)到各部門去，再引導(dǎo)各部門制定部門目標(biāo)。首先，我們給予了各部門充分的自由討論時(shí)間（我們給了半個(gè)月），這個(gè)階段，人力資源部門還得參與績(jī)效輔導(dǎo)，并不是說績(jī)效會(huì)議完畢后，績(jī)效輔導(dǎo)工作就結(jié)束了，因?yàn)槲覀兒茈y保證通過幾個(gè)小時(shí)，各職能部門的經(jīng)理們就可以將我們積累了幾年的知識(shí)消化掉。我把人力資源部的同事們化整為零，參與到各部門的討論中。（切忌不要涉足他們的專業(yè)領(lǐng)域，僅僅對(duì)績(jī)效考核的內(nèi)容開展討論）討論完畢后他們提交了他們的部門目標(biāo)，這時(shí)候我們的工作就是要對(duì)各部門的部門目標(biāo)進(jìn)行整理與歸納了。（為了逃避責(zé)任，各部門中肯定有一些目標(biāo)制定的不理想，主要就是一些行動(dòng)起來便于實(shí)施的而與公司目標(biāo)不是很緊密的）
可以嘗試著與經(jīng)理們一對(duì)一討論指標(biāo)，但是理想的是拉上一位公司分管人力資源的副總（總經(jīng)理更佳了），他在場(chǎng)可以給你提供后臺(tái)，起到壓制對(duì)方的作用（當(dāng)然談還得由我來談），因?yàn)樵诩?jí)別上你最多就是和他們對(duì)等，無法傳遞壓力。指標(biāo)談判時(shí)，不要把氣氛弄得過于緊張，輕松一點(diǎn)，用談心的方式來進(jìn)行就比較好！其實(shí)指標(biāo)談判的過程就是一個(gè)博弈的過程，你得充分尊重你的對(duì)手，重視他的意見，該妥協(xié)的時(shí)候就不要過于僵硬了，因?yàn)橹笜?biāo)的最終執(zhí)行是他們而不是你。千萬不要把指標(biāo)制定的過高或者過低，切合公司實(shí)際的，需要努力能夠完成的，不偏離公司目標(biāo)的指標(biāo)就是科學(xué)的指標(biāo)。
（7）、指標(biāo)確定后，一定要設(shè)法簽訂“績(jī)效合同”，鼓動(dòng)總經(jīng)理與各部門的經(jīng)理們?nèi)グ押贤灹?，以這種方式來規(guī)范實(shí)施的效果，找到一個(gè)“法理依據(jù)”，同時(shí)也可以對(duì)自己前期的工作蓋棺定論了。
（8）、績(jī)效評(píng)價(jià)階段。在考核季度界點(diǎn)時(shí)收集數(shù)據(jù)，針對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，由于前期指標(biāo)一般都是可以量化的，因此評(píng)價(jià)起來是比較方便的。（但是，必須注意甄別虛假數(shù)據(jù)，我們選取的數(shù)據(jù)來源盡量不要單一，數(shù)據(jù)來源最好兩個(gè)以上，但也不要太多，要不鑒別工作就會(huì)很累了）對(duì)各部門內(nèi)員工的評(píng)價(jià)，我們不要過多參與，我們只需要對(duì)績(jī)效分?jǐn)?shù)過高及過低的人員進(jìn)行監(jiān)控就可以了，充分尊重部門內(nèi)的考核結(jié)果。
（9）、績(jī)效結(jié)果反饋。我會(huì)把考核的結(jié)果向績(jī)效管理委員會(huì)匯報(bào)，聽取一下領(lǐng)導(dǎo)們的意見，然后將結(jié)果反饋給各職能部門（千萬不要公開，更不能公示，要不自己得準(zhǔn)備好犧牲了）。是時(shí)候準(zhǔn)備好經(jīng)理們的訴苦與質(zhì)詢了，允許他們申訴，也建議他們把不滿向績(jī)效管理委員會(huì)申訴。因?yàn)榻Y(jié)果已經(jīng)先期向績(jī)效管理委員會(huì)通報(bào)了，頭們都認(rèn)可了。這時(shí)候，一般申訴比較難成功，也到了樹立我們?nèi)肆Y源部門權(quán)威的時(shí)候了。當(dāng)然，對(duì)于一些有理有據(jù)的申訴，尤其是一些因?yàn)閮?nèi)、外部環(huán)境影響，造成指標(biāo)實(shí)在難以達(dá)成的申訴，我們必須支持，也需要適時(shí)地對(duì)考核結(jié)果作出修正。
（10）、指標(biāo)調(diào)整與修正。針對(duì)考核結(jié)果，對(duì)一些難以達(dá)成的、偏離實(shí)際的指標(biāo)作出調(diào)整與修正，然后重新簽訂一期“績(jī)效合同”，循環(huán)實(shí)施。
很多同仁都覺得績(jī)效考核工作很難，壓力很大。初期時(shí)，我也的確有這樣的感覺，但是，慢慢深入后，發(fā)現(xiàn)其實(shí)績(jī)效考核是一項(xiàng)很有趣的工作，尤其是和各部門經(jīng)理們討論績(jī)效指標(biāo)時(shí)，那種討價(jià)還價(jià)的狀態(tài)還真有在菜場(chǎng)買菜的感覺。在參與績(jī)效考核時(shí)，我建議同仁們以游戲的心態(tài)來開展工作，不要背負(fù)過大的壓力，要不然會(huì)吃力不討好！

疑問：
1、 績(jī)效考核數(shù)據(jù)是由人力資源部門來收集嗎？
2、分?jǐn)?shù)是由人力資源部來打分、統(tǒng)計(jì)嗎？
3、怎么樣安排時(shí)間，讓被考核者談指標(biāo)又不至于影響工作？
4、全員考核嗎？
2、 解答
（1）、績(jī)效考核的數(shù)據(jù)肯定由人力資源部門負(fù)責(zé)收集，但是我們必須要做好數(shù)據(jù)的甄別工作。
（2）、由于KPI指標(biāo)都是可以量化的，所以完全可以比照著收集來的數(shù)據(jù)進(jìn)行打分（我們?cè)诳?jī)效合同中對(duì)各指標(biāo)都有一個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，小分也可以算出來）。我們將數(shù)據(jù)及分?jǐn)?shù)提交到績(jī)效管理委員會(huì)，并重新演算一遍（各位老總對(duì)自己分管的部門都比較感興趣），沒有誤差后，考核結(jié)果由總經(jīng)理簽字發(fā)布。
（3）、績(jī)效考核是一個(gè)大家都比較關(guān)注的問題，因?yàn)樗苯佑绊懙叫匠旮＠?、培?xùn)機(jī)會(huì)、晉升等方方面面，所以只要我們提出與各位經(jīng)理談績(jī)效指標(biāo)時(shí)，大家都說“隨時(shí)恭候”，一般我們都在中午休息的時(shí)候來談指標(biāo)（當(dāng)然在經(jīng)理們工作中不是很忙的時(shí)候也可以），泡杯咖啡，像嘮家常一樣。前期最好與他們做一個(gè)溝通，將可能要確定的指標(biāo)以書面的形式發(fā)放給他們，讓他們做一個(gè)準(zhǔn)備，同時(shí)也方便爭(zhēng)取他們的意見，節(jié)省時(shí)間（個(gè)人認(rèn)為，這一個(gè)環(huán)節(jié)比較重要，溝通很關(guān)鍵）
（4）、是不是采用全員考核得看公司的實(shí)際情況，初次實(shí)施考核的公司以及績(jī)效管理意識(shí)薄弱的公司，不合適采用全員考核的方式，只適合采用先從部門考核，然后再慢慢向全員考核進(jìn)行導(dǎo)入的模式。
最后，想說一點(diǎn)，不要對(duì)績(jī)效考核急功近利，這個(gè)體系的建設(shè)是一項(xiàng)長(zhǎng)期的工程，要不斷修正彌補(bǔ)實(shí)施過程中的缺陷。如果老總們沒有耐心時(shí)，有必要進(jìn)行必要的勸解。

疑問：
1、你們企業(yè)屬于什么性質(zhì)的？國(guó)有還是民營(yíng)，規(guī)模多大，有多少人？
2、我很想知道你們公司績(jī)效考核是如何與獎(jiǎng)金來掛鉤的，也就是說如何對(duì)員工起到激勵(lì)作用，如何消除員工的抵觸情緒？
3、目前我剛到一家民營(yíng)企業(yè)，人數(shù)在100多，他們目前是人力資源部對(duì)各個(gè)崗位進(jìn)行考核打分，而不是考核到部門，員工有很大的抵觸情緒，工作積極性反而不高，請(qǐng)問樓主，在這方面您是不是有好的建議？
回答：
個(gè)人曾參與過績(jī)效考核作業(yè)（不管稱做MBO、BSC或JPI），深覺由上而下或由下而上之方式，均有其優(yōu)缺點(diǎn)，最好還是協(xié)商整合出適合之績(jī)效考核指標(biāo)，根據(jù)文中提出些個(gè)人見解：
1.即使初次實(shí)施考核的公司以及績(jī)效管理意識(shí)薄弱的公司，更需要“全員考核”而非單一部門來做，只不過初期先以部門主管再逐步下推至轄下小單位（課、班、個(gè)人）＿畢竟KPI看似各部門單獨(dú)事件，其實(shí)許多時(shí)候甚至跨部門（這時(shí)候就必須有獨(dú)立審判單位來裁決責(zé)任歸屬，如上述“績(jī)效管理委員會(huì)”），必須透過全廠主管會(huì)議共同討論及互相質(zhì)疑批評(píng)、腦力激蕩，以避免部分單位為求高分只報(bào)喜不報(bào)憂！
2.必須打破所謂定點(diǎn)（單一期間）高分之迷失，最少必須考慮一季度（多期間），從“80分進(jìn)步到90分”VS.從“40分進(jìn)步到60分”，一般高層只看單點(diǎn)成績(jī)不在意一段時(shí)間成績(jī)！造成下位者故意只拿出十拿九穩(wěn)的高分指標(biāo)，但事實(shí)上該單位甚至全廠統(tǒng)合問題還是沒有解決?。邞?yīng)先請(qǐng)各單位列出最急于解決前十項(xiàng)中之前五項(xiàng)，等前五項(xiàng)改善到某一階段后，就該拿其余五項(xiàng)出來考核！
3.很多量化信息絕大部分來自會(huì)計(jì)單位財(cái)務(wù)報(bào)表及考核單位自我內(nèi)部管理報(bào)表，單從人事單位以“薪酬福利、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、晉升等”或“軍令狀”來卡的話，那就得看評(píng)分及日后獎(jiǎng)懲之執(zhí)行力，一旦不公自然瓦解大伙彼此之默契，最后變成陽奉陰違！
4.相同單位之間還好評(píng)比，畢竟基礎(chǔ)一致性，但若跨部門積分評(píng)比那還得考慮“系數(shù)”相對(duì)性比較，不能用絕對(duì)性比較來處理！
5.人事等后勤單位同樣也要列入績(jī)效考核，同樣要將平日事務(wù)用數(shù)量化來評(píng)估，例如：廠務(wù)后勤單位對(duì)于部門客訴（例如：電燈故障通報(bào)處理天數(shù)等）之達(dá)標(biāo)率等
6.提一個(gè)敏感問題讓大家考慮一下：“全廠離職率”該算在誰頭上？大多數(shù)人一定覺得是人事單位責(zé)任，其實(shí)深入探討下去就會(huì)發(fā)現(xiàn)某些部門離職率偏高這時(shí)候是否該將此指針打散至各單位以做為績(jī)效考核項(xiàng)目之一呢＿那就是部門主管帶兵能力之考核！
首先，我必須承認(rèn)民營(yíng)企業(yè)的人力資源工作是比較難以開展的，尤其遇到規(guī)模較小、老板HR意識(shí)薄弱的企業(yè)就是難上加難了。因?yàn)槿肆Y源工作是一項(xiàng)投資時(shí)間長(zhǎng)，難以獲得較大短期收益的項(xiàng)目，而民企老板一般最關(guān)注就是企業(yè)的利潤(rùn)環(huán)節(jié)，哪項(xiàng)工作最能夠在最短的時(shí)間內(nèi)獲得較大的回報(bào)就是他們最關(guān)注的，所以很多規(guī)模較小的民營(yíng)企業(yè)的人力資源部都是做一些事務(wù)性特別強(qiáng)的工作（薪資的發(fā)放、考勤的統(tǒng)計(jì)、甚至還得擔(dān)負(fù)著行政工作等等）。
我服務(wù)的是一家國(guó)有企業(yè)，企業(yè)規(guī)模不大（現(xiàn)有員工不到500人，是某大型國(guó)企的全資子公司），也是一家以勞動(dòng)密集型為主的制造企業(yè)?？偨?jīng)理與幾位副總都讀過或正在讀MBA，應(yīng)該說對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的管理模式是有一定了解的，所以在與他們進(jìn)行績(jī)效考核及人力資源體系建設(shè)的溝通時(shí)，不存在太多的溝通障礙，他們也比較了解與支持，并且嚴(yán)令各中層干部必須全力配合，所以這就為開展績(jī)效考核工作奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。因此，我建議如果老板觀念不強(qiáng)意識(shí)薄弱，僅僅因?yàn)樾难獊沓倍竽銓?shí)施績(jī)效考核的話，你必須與老板充分溝通，找一個(gè)合適的時(shí)間與老板長(zhǎng)談一次，與他詳細(xì)地說明績(jī)效考核究竟該如何開展，開展后究竟該如何去做，然后讓老板下定決心去開展績(jī)效考核工作，如果有必要還可以與老板演出“雙簧”，向“陳舊勢(shì)力”開展，“殺”掉一兩個(gè)老板的“股肱之臣”。如果沒有實(shí)務(wù)操作經(jīng)驗(yàn)的話，一定要參加一些系列的培訓(xùn)，千萬不要閉門造車。
另外，在運(yùn)行績(jī)效考核系統(tǒng)時(shí)，不要急于將結(jié)果與薪酬掛鉤，因?yàn)橐粋€(gè)體系在剛運(yùn)行時(shí)肯定會(huì)有漏洞，肯定會(huì)有一些不完善的地方，這個(gè)時(shí)候如果急于將結(jié)果與薪酬掛鉤，會(huì)非常容易激發(fā)矛盾（一個(gè)不成熟的體系用來挑戰(zhàn)強(qiáng)大的阻擾勢(shì)力的話注定要失敗的），一方面企業(yè)出現(xiàn)內(nèi)耗，另一方面實(shí)施績(jī)效考核的熱度會(huì)逐漸消退，這個(gè)時(shí)候老板一般會(huì)犧牲你來化解矛盾了。所以，在績(jī)效考核后試運(yùn)行這一環(huán)節(jié)必不可少，我們公司是在試運(yùn)行半年后才正式與薪酬掛鉤的（我們實(shí)行的是季度考核）。
考核結(jié)果與薪酬掛鉤也是一個(gè)非常有趣的問題。我們將考核結(jié)果對(duì)應(yīng)相應(yīng)的系數(shù)，而系數(shù)又對(duì)應(yīng)相應(yīng)的工資總量（部門的），例如：90～95分可以對(duì)應(yīng)系數(shù)1，那么它就可以獲得標(biāo)準(zhǔn)工資總量；85～90分對(duì)應(yīng)系數(shù)0.9，那么它就可以獲得標(biāo)準(zhǔn)工資總量的0.9，依此類推。當(dāng)然，通過考核可以體現(xiàn)薪酬，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)，但是從實(shí)際操作中我們發(fā)現(xiàn)，差據(jù)不可以拉得太大，要不部門與部門之間，部門與人力資源之間，老總與人力資源之間被產(chǎn)生較大的裂痕。所以我們將最終的薪酬總量控制在0.8～1.2之間?？?jī)效考核僅僅是一個(gè)游戲，沒必要因?yàn)閷?shí)施考核將自己、將人力資源部獨(dú)立于整個(gè)公司之外。
回答一下第三個(gè)問題。我前面已經(jīng)說過了民企的人力資源工作不好做，理解你的難處。但是并是說工作不好做我們就不做了，或者說做得少了
首先，從你簡(jiǎn)單的介紹里，我發(fā)現(xiàn)你們的績(jī)效考核工作其實(shí)是有問題。我一直反對(duì)那種自下而上的考核方式，因?yàn)槿绻覀儾幌却_定部門的考核目標(biāo)而先考慮員工的考核目標(biāo)，這意味著什么？部門（主要就是一些中層干部）他們其實(shí)與老板一樣是既得利益者，如果我們沒有對(duì)他們實(shí)施考核，而將考核先凌駕于員工之上的話，那員工肯定是不服氣的，抵觸情緒、悲觀情緒肯定會(huì)蔓延開來。所以，我堅(jiān)決認(rèn)為，開展考核工作，必須先分解公司戰(zhàn)略目標(biāo)到各部門，各部門再將部門目標(biāo)分解到其所屬員工，通過這樣逐級(jí)分解，逐級(jí)傳遞壓力的方式，建立考核指標(biāo)與考核體系。
回答一下您的第六個(gè)問題。 尤其是勞動(dòng)密集型的企業(yè)員工的流失率比較高。
這個(gè)問題我們?cè)谠O(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)也遇到過，“全公司的員工流失率”及“核心員工流失率”肯定要算在人力資源部的考核里。但是這里也有一個(gè)問題：后者一般沒有什么異議，但是前者人力資源部肯定會(huì)有意見的。所以在設(shè)定這一指標(biāo)時(shí)，我采用的是這樣的方法：與負(fù)責(zé)生產(chǎn)的幾個(gè)分廠在談指標(biāo)時(shí)，我將“員工流失率”這樣的指標(biāo)也納入到他們的考核中，因?yàn)閷?duì)一線員工的管理主要還得靠一線部門來操作，造成員工流失他們肯定是有責(zé)任的（經(jīng)過幾次舌戰(zhàn)，最后在老總的支持下，他們同意了將“員工流失率”算在了分廠考核指標(biāo)里，但是權(quán)重不要太高）當(dāng)然，人力資源部必須要對(duì)全公司的員工流失率負(fù)責(zé)，因?yàn)槲覀兛梢酝ㄟ^改善福利待遇、用工制度等等來挽留員工，同時(shí)也肩負(fù)著與生產(chǎn)部門共同管理員工的責(zé)任。
做績(jī)效考核真的很困難，考核方法和考核結(jié)果，都不容易被員工接受，但不做更不利于工作行為和結(jié)果的管理。
我們必須承認(rèn)職能部門的指標(biāo)不太好制定，因?yàn)槿绻牒芎玫剡M(jìn)行評(píng)價(jià)，就必須要讓指標(biāo)可以量化，而在很多時(shí)候，職能部門的工作卻很難來量化，我們?cè)趯?shí)施績(jī)效考核時(shí)，在選取這類績(jī)效指標(biāo)方面也很棘手。
因?yàn)槊總€(gè)公司的情況都不一樣，戰(zhàn)略目標(biāo)當(dāng)然也不能茍同，所以指標(biāo)名稱也應(yīng)該不一樣。這里只列舉一些常用指標(biāo)僅供參考。
對(duì)于行政類的部門（例如：行政部可以主要考量工作完成時(shí)間、完成數(shù)量等的指標(biāo)，制度發(fā)布數(shù)量，后勤服務(wù)被投訴的次數(shù)、信息化平臺(tái)建設(shè)完成時(shí)間、行政費(fèi)用控制率等等）
對(duì)于人力資源部門（例如：培訓(xùn)計(jì)劃完成率、核心員工流失率、招聘計(jì)劃完成率、考核完成時(shí)間等等）
……其他職能部門就不一一贅述了。
總之，一定先編制公司的戰(zhàn)略地圖，用平衡計(jì)分卡分解到各部門，再做魚刺圖，就一定能找到適合各部門的績(jī)效指標(biāo)。
因?yàn)槊總€(gè)公司的實(shí)際情況都不一樣，所以堅(jiān)決反對(duì)套用別公司的指標(biāo)，否則就會(huì)誤入“為了考核而考核”的窠臼，切記切記！
站在項(xiàng)目管理的角度而不是績(jī)效考核本身的角度去解決問題，提高了一個(gè)高度。
考核結(jié)果與薪酬掛鉤也是一個(gè)非常有趣的問題。我們將考核結(jié)果對(duì)應(yīng)相應(yīng)的系數(shù)，而系數(shù)又對(duì)應(yīng)相應(yīng)的工資總量（部門”的），例如：90～95分可以對(duì)應(yīng)系數(shù)1，那么它就可以獲得標(biāo)準(zhǔn)工資總量；85～90分對(duì)應(yīng)系數(shù)0.9，那么它就可以獲得標(biāo)準(zhǔn)工資總量的0.9，依此類推。當(dāng)然，通過考核可以體現(xiàn)薪酬，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)，但是從實(shí)際操作中我們發(fā)現(xiàn)，差據(jù)不可以拉得太大，要不部門與部門之間，部門與人力資源之間，老總與人力資源之間被產(chǎn)生較大的裂痕。所以我們將最終的薪酬總量控制在0.8～1.2之間。績(jī)效考核僅僅是一個(gè)游戲，沒必要因?yàn)閷?shí)施考核將自己、將人力資源部獨(dú)立于整個(gè)公司之外。”
1、lz的意思我深化下
97-100 1.2
95-97 1.1
90-95 1
85-90 0.9
80-85 0.8
2、如果我沒猜錯(cuò)的話：貴公司最后績(jī)效考核出來的分?jǐn)?shù)的正態(tài)分布肯定都集中在0.9-1之間
3、我想問的是你們lm的考核有沒有和中層分開？
4、你們分解公司戰(zhàn)略目標(biāo)到個(gè)部門去，然后LM直接討論這個(gè)指標(biāo)？-------如果你們沒有指標(biāo)庫，以后操作會(huì)出問題的，然后你們的指標(biāo)設(shè)定流程上好像有一點(diǎn)點(diǎn)問題
5、從字里行間發(fā)現(xiàn)人治的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，比如績(jī)效反饋機(jī)制，如果細(xì)化的好，按流程走見證簽字就可以了，績(jī)效的改動(dòng)也不是HR能決定的，每個(gè)指標(biāo)的收集都有相關(guān)的部門的，（還是那句老話，按公司戰(zhàn)略意圖人力資源部制定游戲規(guī)則，讓各個(gè)部門都行動(dòng)起來協(xié)調(diào)起來充分展示專業(yè)的力量）
績(jī)效管理不是一門科學(xué)，但企業(yè)可以盡量使其科學(xué)化、系統(tǒng)化、客觀化，雖然這中間會(huì)有相當(dāng)?shù)娜藶橐蛩?，但這些主觀因素都是可以降到最小。人力資源的工作就是創(chuàng)建一個(gè)績(jī)效評(píng)估流程，讓管理層能及時(shí)給予持續(xù)的反饋，并培訓(xùn)經(jīng)理人員怎樣給予反饋。一直以來，人力資源管理最重要的職能是巡邏式管理。例如，每年都要為了從各級(jí)管理人員那里獲得員工的績(jī)效評(píng)估結(jié)果而奔忙。獲得這些填寫完滿的績(jī)效考核表格成了HR最為重要的工作，導(dǎo)致在績(jī)效評(píng)估的質(zhì)量與貫徹方面投入的時(shí)間與精力都非常有限。
這一現(xiàn)象對(duì)經(jīng)理人員的發(fā)展、員工的工作效率與士氣、公司未來的成功都有非常不利的影響。不管是人力資源管理人員還是其他部門的雇員，都不愿意做績(jī)效考核。但問題是，績(jī)效管理對(duì)組織的業(yè)績(jī)有著最重大的影響，如果忽視了績(jī)效管理，企業(yè)難逃失敗的命運(yùn)。可以想象，當(dāng)那些表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，他們努力工作，得到的回報(bào)與表現(xiàn)一般的員工卻沒有什么差別時(shí)，矛盾與不滿就產(chǎn)生了。
績(jī)效管理不是一門科學(xué)，但企業(yè)完全可以實(shí)現(xiàn)科學(xué)化、系統(tǒng)化和客觀化管理，雖然這中間會(huì)有相當(dāng)?shù)娜藶橐蛩兀@些主觀因素都是可以降到最小。人力資源的工作就是創(chuàng)建一個(gè)績(jī)效評(píng)估流程，并培訓(xùn)經(jīng)理人員怎樣給予反饋，讓管理層能及時(shí)給予員工持續(xù)的反饋。
了解績(jī)效考核的基礎(chǔ)
績(jī)效評(píng)估的確是改善員工績(jī)效最強(qiáng)有力的工具，但也是最容易被誤用的工具。這緣于績(jī)效考核的基礎(chǔ)一直被誤解。
據(jù)翰威特管理咨詢公司最近的一項(xiàng)調(diào)查顯示，將近三分之二的企業(yè)將績(jī)效評(píng)估結(jié)果作為是否加薪的依據(jù)，過半數(shù)企業(yè)使用考核結(jié)果計(jì)算福利。由此可見，有效的績(jī)效管理不僅非常重要，而且已經(jīng)成為企業(yè)年度的一項(xiàng)重要工作。但調(diào)查同時(shí)顯示，很少企業(yè)關(guān)心怎樣進(jìn)行優(yōu)質(zhì)的績(jī)效評(píng)估，近一半的企業(yè)只關(guān)心評(píng)估表格是否按照規(guī)定提交，將近三分之一的企業(yè)并沒有就整個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)估。
People IQ的調(diào)查則顯示，只有30%的員工和經(jīng)理人員認(rèn)為他們的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)是有效的。接受調(diào)查的人表示，他們的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)并沒有將高績(jī)效與低績(jī)效的員工有效地區(qū)分開來，整個(gè)系統(tǒng)執(zhí)行起來非常煩瑣，而且缺乏有意義的回饋。而員工無法獲得建設(shè)性回饋是非常危險(xiǎn)的，缺乏有效反饋，員工不知道他們正在做的什么是對(duì)的，什么是錯(cuò)的，更不知道是繼續(xù)這樣做還是改變行為方式。
蓋洛普公司的員工參與調(diào)查顯示，影響員工參與（包括員工的工作效率）的一個(gè)重要因素，是員工是否知道公司希望從他們的工作中獲得什么。而績(jī)效評(píng)估則是傳達(dá)這些期望值的一條重要溝通途徑。同樣，這也可能影響員工的保留。一般情況下，人們離職的一個(gè)重要因素是沒能實(shí)現(xiàn)他們預(yù)期工作的工作目標(biāo)，沒有獲得應(yīng)有的支持、指導(dǎo)和學(xué)習(xí)，因而選擇離開。
重視考核方法的使用
從績(jī)效考核執(zhí)行開始，企業(yè)就要鼓勵(lì)績(jī)效評(píng)估的公平與徹底性，形式可以是單一的，但評(píng)分的標(biāo)準(zhǔn)與方法應(yīng)以能力為尺度，并且衡量出每個(gè)職務(wù)和所有員工所要求的能力標(biāo)準(zhǔn)，但對(duì)每個(gè)評(píng)估寫書面評(píng)價(jià)時(shí)也要考慮個(gè)人的因素。
當(dāng)前，我們?cè)S多企業(yè)考核方式形式化，評(píng)分也帶有明顯的隨意性是一個(gè)很典型的現(xiàn)象，也是一個(gè)突出的問題。如不采取任何措施就實(shí)現(xiàn)考核形式的改善是不現(xiàn)實(shí)的，可這個(gè)考核僅僅只是形式上的，那就沒有存在的必要。但如果我們能做到確保在同等的標(biāo)準(zhǔn)下進(jìn)行有效的評(píng)估，并同時(shí)推動(dòng)管理人員與雇員之間的直接交流的話，考核必能取得顯著效果。

因此，在實(shí)施考核時(shí)，必須確保管理人員與雇員之間的溝通對(duì)話能夠定期進(jìn)行，HR需要制定出帶有標(biāo)準(zhǔn)性截止時(shí)間的貫穿全年的、正式的對(duì)話計(jì)劃和相應(yīng)的文字資料。
并建議用相互制約的三種方法，如下：
考核中的相互制約必須始終貫徹整個(gè)評(píng)估過程。高管層、人力資源部和雇員本身都對(duì)考核結(jié)果負(fù)有管理責(zé)任。而在這三者中，高管層對(duì)績(jī)效評(píng)估是否始終如一和及時(shí)執(zhí)行有著最重要的影響。
頂級(jí)軟件公司人力資源副總裁羅斯。懷斯認(rèn)為：“HR無需過于在意一些沒有意義的細(xì)節(jié)，所有的結(jié)果將在上一級(jí)管理層進(jìn)行整理并得出結(jié)論。這樣，如果某一環(huán)節(jié)不能按時(shí)完成，下一環(huán)節(jié)的經(jīng)理人員就將無法完成工作。副總裁不得不去回顧組織的信息，有些人的信息漏失了，必須重新整理。”這往往是HR管理人員在執(zhí)行考核時(shí)的一個(gè)困境。
相互制約的第一個(gè)方法是逐步融合或重新校檢，即讓企業(yè)各個(gè)部門的經(jīng)理人員能夠看到下屬的一些相矛盾的評(píng)價(jià)。也就是讓管理人員對(duì)比各方的評(píng)估結(jié)果，以確保一致性。然后每個(gè)部門經(jīng)理與其他經(jīng)理人員一起開會(huì)面談，判斷對(duì)每一個(gè)員工的評(píng)估結(jié)果。最后將這些評(píng)估結(jié)果與每一個(gè)部門經(jīng)理進(jìn)行溝通，直至最后得到結(jié)論。
例如，如果下屬是六個(gè)科研人員，在保持公正與一致性的前提下，先對(duì)他們進(jìn)行一對(duì)一評(píng)估。然后在與其他經(jīng)理人員的會(huì)議中將這些評(píng)估結(jié)果一一羅列出來進(jìn)行討論，這種方法可以有效縮小組織內(nèi)各個(gè)部門經(jīng)理人員之間的分歧。
這種方法鼓勵(lì)管理人員就雇員的表現(xiàn)給出的評(píng)價(jià)等級(jí)進(jìn)行對(duì)比。當(dāng)將同事之間的評(píng)估結(jié)果匯總進(jìn)行對(duì)比時(shí)，經(jīng)理人員對(duì)于員工評(píng)審結(jié)果的差異就很容易察覺。此外，這一方法還有一個(gè)附加好處，即員工能力的內(nèi)部溝通會(huì)變得極為明確，可以為晉升時(shí)確定候選人提供更為有效的機(jī)制。
瑞士生物技術(shù)巨頭雪蘭諾擁有4700名員工，雪蘭諾的員工績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)主要分為三塊：年初制定目標(biāo)、年中和年終評(píng)估。這三部分都由高管層、HR及員工三方同步協(xié)調(diào)進(jìn)行，以確保其貫徹。人力資源部的工作目標(biāo)之一就是將經(jīng)理人員的評(píng)價(jià)差異降至最小程度，以確保在整個(gè)流程中對(duì)每個(gè)員工的評(píng)估都是公平公正的。
雪蘭諾公司采用聯(lián)機(jī)式的績(jī)效管理系統(tǒng)，給高管層提供了相同的信息。所有的管理人員都能在線發(fā)現(xiàn)任何一個(gè)失職的雇員，能清楚地看到組織內(nèi)所有員工的績(jī)效分布情況。部門經(jīng)理也能看到每一個(gè)管理人員是怎樣評(píng)估自己的下屬雇員的。此外，高管層在部門業(yè)績(jī)與部門員工的整體平均績(jī)效中建立了關(guān)聯(lián)。
第二種方法是，高管層和HR一起對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果進(jìn)行隨機(jī)抽樣檢查。例如，從每個(gè)工作組中選取兩名雇員，查看其三年的績(jī)效評(píng)估。然后對(duì)管理人員做出的評(píng)估結(jié)果給出評(píng)價(jià)并送交管理人員。這里的重點(diǎn)放在反饋信息的數(shù)量、建設(shè)性評(píng)價(jià)的數(shù)量及設(shè)定目標(biāo)的質(zhì)量上，投入了相當(dāng)?shù)臅r(shí)間充分討論書面評(píng)價(jià)的重要性。每次的年度評(píng)估都由人力資源部員工執(zhí)行，整個(gè)評(píng)估的統(tǒng)計(jì)結(jié)果匯總成表格匯報(bào)給高層或管理委員會(huì)。
第三種方法是雇員對(duì)管理人員的指導(dǎo)能力提供反饋。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，年紀(jì)較大的管理人員與Y時(shí)代的雇員在交流上存在很大困難。而如果完成績(jī)效評(píng)估項(xiàng)目后，不立刻做進(jìn)一步的向上評(píng)估，就無法達(dá)到管理人員順利傳遞期望的效果。
重視對(duì)管理人員的培訓(xùn)
管理人員是績(jī)效考核做到公平公正的關(guān)鍵。不幸的是，多數(shù)管理人員的晉升更多的是基于對(duì)其個(gè)人業(yè)績(jī)表現(xiàn)出色的獎(jiǎng)勵(lì)，并沒有考慮其合理指導(dǎo)和培養(yǎng)下屬的能力問題。為了讓管理人員更好地理解怎樣和下屬溝通自己的期望值、怎樣對(duì)所有的下屬運(yùn)用同一的標(biāo)準(zhǔn)，HR應(yīng)給他們提供充分的培訓(xùn)。這種培訓(xùn)應(yīng)該是強(qiáng)制性的，并包括以下幾個(gè)部分：術(shù)語：績(jī)效管理包含了大量的專業(yè)術(shù)語，而這些術(shù)語能否被準(zhǔn)確定義，決定了產(chǎn)生歧義及信息誤傳的幾率。例如，如果讓經(jīng)理人員就雇員的適應(yīng)能力給予績(jī)效評(píng)定，HR就應(yīng)先明確適應(yīng)能力的定義。也就是說，績(jī)效評(píng)估要求經(jīng)理人員評(píng)估員工的“適應(yīng)能力”，表格就應(yīng)該界定適應(yīng)能力所代表的意涵。如適應(yīng)能力表示“支持變革”，而不是“抵制變革，甚至對(duì)變革感到懼怕”。
雇員績(jī)效等級(jí)舉例：大多數(shù)的績(jī)效評(píng)估包括5個(gè)等級(jí)。每一個(gè)等級(jí)代表不同的意義，如1表示沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)；2代表有待改善；3是一般；4是高于平均水平，5則是優(yōu)秀。
接下來，舉個(gè)例子來說明不同等級(jí)的員工績(jī)效所代表的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。例如，雇員與同事適時(shí)溝通的標(biāo)準(zhǔn)，1表示沒有回電話或是e-mail；2表現(xiàn)回電話或信的時(shí)間不及時(shí)，經(jīng)常是晚了一周；而三天內(nèi)給予回復(fù)則是3，一天內(nèi)則能得到4，而5則是幾個(gè)小時(shí)內(nèi)給以予回復(fù)。
無論公司期待的績(jī)效期望是怎樣的，一定要弄清楚各個(gè)等級(jí)的具體標(biāo)準(zhǔn)是什么樣的。
制定目標(biāo)：經(jīng)理人員應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展制定清晰的、可測(cè)量的目標(biāo)。這聽起來很簡(jiǎn)單，但做起來卻非常困難。目標(biāo)與組織的可測(cè)量的關(guān)鍵產(chǎn)出緊密掛鉤，如客戶滿意度。
同樣重要的是，這些目標(biāo)要以適當(dāng)?shù)姆绞脚c雇員一起分享。確保公平的唯一方式是在評(píng)估初期就與員工一起討論決定衡量標(biāo)準(zhǔn)。按照這些既定的衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估，最后懲罰的時(shí)候也是按照這些標(biāo)準(zhǔn)，就能夠說明績(jī)效管理的公平性。
怎樣反饋：用適當(dāng)?shù)姆绞教峁┘皶r(shí)反饋，雇員就能夠在實(shí)踐中熟練應(yīng)用和改善。
波特蘭的一家經(jīng)營(yíng)高效的保險(xiǎn)公司，績(jī)效評(píng)估培訓(xùn)是管理培訓(xùn)課程的一個(gè)部分。“指導(dǎo)、教練、咨詢、激勵(lì)是經(jīng)理人員職責(zé)所在。”該公司人力資源副總裁安。豪爾說，“這四者緊密相關(guān)，使績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)得以有效進(jìn)行。如果企業(yè)能有效地處理這些問題，看似可怕的年度評(píng)估就會(huì)變得非常輕松。”
檔案記錄：保持準(zhǔn)確詳盡的記錄對(duì)提供具體而有建設(shè)性的反饋是非常重要的。如果沒有每天做記錄，一年下來，沒有人能準(zhǔn)確地對(duì)全年的工作做出總結(jié)。
經(jīng)理人員需要記錄些什么呢？簡(jiǎn)而言之，就是要記錄那些能幫助和支撐評(píng)估結(jié)果的內(nèi)容。只有采取保持記錄的方法，管理人員才能記住這么多東西。管理人員對(duì)績(jī)效的理解分為：日常的工作職責(zé)、管理項(xiàng)目、主動(dòng)性和行為。
人力資源專家設(shè)計(jì)了很多表格用于經(jīng)理人員記錄雇員的工作表現(xiàn)。一些公司也會(huì)邀請(qǐng)外部專家協(xié)助建立能力與工作績(jī)效評(píng)估表格。但大多數(shù)仍然使用內(nèi)部員工做培訓(xùn)。因?yàn)榭?jī)效管理是所有公司的一個(gè)重要基礎(chǔ)，而內(nèi)部人力資源專家更對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)與文化理解得更為透徹。而且，這種類型的培訓(xùn)需要定期進(jìn)行，這樣，由內(nèi)部HR專家舉行的培訓(xùn)就更為經(jīng)濟(jì)與合理。
被忽視的員工培訓(xùn)
盡管多數(shù)公司都會(huì)培訓(xùn)管理人員怎樣做績(jī)效評(píng)估，但卻鮮有企業(yè)對(duì)員工怎樣參與考核進(jìn)行培訓(xùn)。實(shí)際上，對(duì)員工的培訓(xùn)也應(yīng)該是強(qiáng)制性的，培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括相關(guān)術(shù)語、績(jī)效等級(jí)的意義、怎樣接受反饋、能從管理人員提供的反饋中獲得什么，以及沒有獲得需要的反饋時(shí)該怎么辦。
此外，員工應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到在績(jī)效評(píng)估中，自己并不是被動(dòng)的傾聽者。一般情況下，員工認(rèn)為在績(jī)效評(píng)估面談中，他們所要做的就是坐在那聽就得了，這其實(shí)是錯(cuò)誤的理解，績(jī)效評(píng)估是一個(gè)互動(dòng)的溝通。員工應(yīng)帶上列有一年來所做的工作成果、收到的有效反饋、參加的培訓(xùn)以及下一年的工作目標(biāo)等詳細(xì)的清單與經(jīng)理溝通，在溝通過程中分享自己的理解。
“如果員工沒有獲得足夠的反饋時(shí)，他們可以向上反映，提出要求。同時(shí)也可以就得到的缺乏公平或建設(shè)性的反饋與公司的監(jiān)督檢查人員聯(lián)系。”頂級(jí)軟件公司的公共關(guān)系負(fù)責(zé)人埃米爾。維爾說，“培訓(xùn)中最重要的事就是對(duì)不同績(jī)效等級(jí)的期望值給予清楚而明確的解釋。”

提問：
第一次考核下來的結(jié)果的運(yùn)用、反饋非常重要！
很容易形成期望落差
不知怎么解決的
回答：
這種現(xiàn)象我也遇到過！不要困擾，你可以從下面工作入手：
（1）、端正心態(tài)，不要被困難擊倒！只要我們的模式是科學(xué)的，適應(yīng)企業(yè)實(shí)際的，就一定會(huì)成功，不要因?yàn)闀簳r(shí)的困難就退縮。
（2）、重新審視一下，我們所制定的指標(biāo)，找到那些落差大的指標(biāo)，一方面自己分析，另一方面被考核部門分析，如果是內(nèi)、外部環(huán)境影響而造成落差的，適時(shí)調(diào)整修正指標(biāo)。
（3）、注意溝通，多于同事、領(lǐng)導(dǎo)溝通，會(huì)帶來意想不到的好處，他們會(huì)給你很多你在書本上難以學(xué)到的知識(shí)，同時(shí)通過溝通你可以反思績(jī)效考核在執(zhí)行過程中各環(huán)節(jié)的弊病，有助于調(diào)整。
（4）、不要過分注重考核反應(yīng)，對(duì)我們HR來說，從事績(jī)效考核是我們的一項(xiàng)工作，工作其實(shí)就是掙錢養(yǎng)家糊口而已，不要太在意別人的看法，更不要因?yàn)榭己税炎约骸⑷肆Y源部弄成企業(yè)的孤島，游戲而已！我們只不過是游戲的規(guī)則制定者同時(shí)也是游戲的參與者。千萬不要背負(fù)過重的精神負(fù)擔(dān)！
平常心很重要！
好專業(yè)的問題，贊！～
績(jī)效結(jié)果落差普遍存在，不僅初次實(shí)施績(jī)效考核的企業(yè)肯定存在而且成熟的企業(yè)也難免出現(xiàn)落差！
您說的這些情況應(yīng)該是初次實(shí)施績(jī)效考核的或者成熟度還不高的企業(yè)。
（1）、企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的信心不能喪失，必須與他們做好溝通，他們的信心一喪失，績(jī)效考核可以不用做了。
（2）、直線經(jīng)理人們肯定會(huì)抓住這樣一個(gè)機(jī)會(huì)，攻擊績(jī)效考核制度！必須作出反擊，你的力量不夠，必須動(dòng)用高層來鎮(zhèn)壓他們，先殺下去他們的氣焰再考慮安撫。
（3）、等到直線經(jīng)理們被狠殺一通后，開始安撫工作，這個(gè)時(shí)候得心平氣和地與他們一道分析造成落差的原因，是不是當(dāng)初指標(biāo)設(shè)置的不科學(xué)，不合理？需要調(diào)整的就必須修正
（4）、有的問題不好在公司面談就可以尋找一個(gè)輕松的環(huán)境，周末找個(gè)時(shí)間一起喝個(gè)茶，深入細(xì)致地交流下，也是很有必要的。
恩威并重，施以權(quán)術(shù)！應(yīng)該會(huì)較好地解決矛盾！
整個(gè)績(jī)效過程中，與各部門領(lǐng)導(dǎo)溝通考核細(xì)則與考核指標(biāo)是最難的，定量指標(biāo)還可以參考公司給部門的指標(biāo)，定性部分的討論比較花時(shí)間。同時(shí)，市場(chǎng)部、業(yè)務(wù)部比較容易制定，最多在指標(biāo)上多安排溝通，最終的結(jié)果肯定還是需要大領(lǐng)導(dǎo)出臺(tái)明確。但職能部門的考核這個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)就比較難制定，需要財(cái)務(wù)部及本部門提供很多參數(shù)來討論制定?？傊?，前期制定績(jī)效很考驗(yàn)HR的綜合能力。

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