曾經被傳媒熱烈追捧的“三株神話”因為1997年的成績而大打折扣。1997年三株公司的銷售額比1996年減少10億元，這是它自創(chuàng)建以來連續(xù)三年高速增長后的第一次“負增長”。盡管三株公司對外公布它在1997年的銷售收入仍高達70億元，但與300億元的既定目標相比，無疑是一個令人不愉快的數字。隨后有傳言說，三株已申請破產3個月了。由于它欠下巨額貸款，有關方面還沒有批準三株的破產申請。北京一份經濟類報紙披露了這個消息。旋即又有傳言說三株總裁吳炳新已經躲到國外去了，債主上門被拒之門外……
近日，記者在濟南采訪了三株集團公司總裁吳炳新。他說破產純屬謠言，但他承認1997年三株的工作出現了較大失誤，眼下正“刮骨療毒”。記者離開濟南的時候，一場自上而下旨在恢復信心的“整風運動”正在三株公司轟轟烈烈地展開。一位業(yè)內人士說，中國的民營企業(yè)似乎都逃不過拋物線式的發(fā)展軌跡，逃不過“備領風騷三五年”的宿命。那么對于三株這個大紅大紫的民企明星而言，過去一年的失利會不會成為盛極而衰的前兆呢？
一、用毛澤東思想打天下
根據傳媒的宣底三株奇跡離不開“奇人”吳炳新。吳最初以200元起家，原始積累從生豆芽開始，承包過糕點廠和商店。1987年，吳炳新與兒子吳思偉注冊淮南大陸公司，賣過昂立一號。1994年，倉協山東三株實業(yè)有限公司，吳炳新任總裁，此時他的另一個身份是三株醫(yī)藥生物研究所的首席科學家。是年推出了后來名譽天下的“三株口服液”。1994年，三株鶯啼初試，銷售額達1．25億元，1995年猛跳至23億元，1996年則達到驚人的80億元。這三年稱得上是三株的黃金時代。在一些城市，人們因買三株排起了長龍，二三十元一瓶的價格曾被哄抬至七八十元，人稱“賣瘋了”。支撐這個銷售奇跡的是三株驚人的營銷網絡。吳炳新說：“除了郵政網以外，在國內我還不知道誰的網絡比我大。”三株在全國所有大城市、省會城市和絕大部分地級市注冊了600個子公司，在縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)有2000個辦事處，吸納了15萬銷售人員。這個銷售大軍在中國大地上縱橫，于是人們看到了無處不在的三株的傳單、招貼、標語和橫幅。在多次會議上，吳炳新強調：三株公司的信條是“人是第一財富”，“人才是企業(yè)的命中之命，，。在市場營銷上，吳炳新的武器是毛澤東的軍事思想。他曾把全國刪東北、華北、西北、華南四大“戰(zhàn)區(qū)”，四區(qū)設立“戰(zhàn)區(qū)經理”，由總部協調指揮。在《吳炳新文集》中，我們可以看到三株是如何“打天下”的——“我們將毛澤東軍事思想運用于市場營銷。我們創(chuàng)造了一系列的戰(zhàn)術，如迅速搶占市場的閃電戰(zhàn)術；先打周邊，鍛煉隊伍，取得經驗后再打中心城市的戰(zhàn)術；啟動市場，廣告宣傳上集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)的戰(zhàn)術；人員使用上的‘擴大民兵預備役’戰(zhàn)術等……”在后期，吳炳新建立了市場前線委員會（他們稱之為相當于國家軍委），在各省建立了市場指揮部（他們稱之為相當于前敵委員會），實行軍事化管理，并進行了戰(zhàn)略轉移，改打農村市場，然后“農村包圍城市”。在實施中，三株投入了巨額的廣告費用。吳炳新曾在1996年新年大會上批評說：“1995年我們的廣告費投入3個億，起碼浪費了1個億。”而當年的標王孔府宴酒全年投入才幾千萬元。據三株一位銷售經理回憶，1997年有一個月的廣告費就達1．4億元，而該月的銷售收入卻只有1．2億元。如此“打天下”的并非三株一家。只要回過頭來看看中國民營企業(yè)的發(fā)展史，就會發(fā)現歷史是驚人地相似。1995年，巨人集團進軍保健品市場，總裁史玉柱發(fā)動“三大戰(zhàn)役”，成立總指揮部，下設8個方面軍，其中30多家獨立分公司改編為軍、師，戰(zhàn)役采取集團作戰(zhàn)方式，直接和間接參加的有幾十萬人。“總攻令”下達以后，巨人產品廣告同時躍然于全國各大報端，單在生物工程上廣告費就達1個億，覆蓋全國。“奇跡”產生了， 15天內訂貨量突破3億元。但好景不長，由于管理上的種種漏洞，巨人集團四面楚歌。沈陽飛龍集團的發(fā)跡也如出一轍?？偛媒獋ヒ悦珴蓶|解放全中國的戰(zhàn)略思想指導廣告大戰(zhàn)，使“延生護寶液”占領東北市場后，又成功地進行了淮海、平津兩大戰(zhàn)役。時過境遷，姜偉才將當年的秘訣和盤托出：一是廣告轟炸；二是人海會戰(zhàn)。經過一番沉寂之后的姜偉向新聞界自省了他二十大失誤。他有一段話說得很誠實：“從某種角度上，民營企業(yè)的發(fā)跡大多是抓住兩個好的產品，瞅準一個市場空檔，然后押寶于市場促銷，＝舉成功。這種偶然性的成功漸漸成為民營企業(yè)家的一種思維定式，在決策時帶有極強賭博性。但一兩個產品賭贏了，并不意味著所有產品都可以如法炮制。現在，我們意識到，企業(yè)的發(fā)展首先要有一個扎實穩(wěn)定的基礎，然后創(chuàng)造一個逐漸發(fā)展的趨勢，并保持住這種可持續(xù)發(fā)展的能力。”
二、比國企更像國企

2月5日，總裁吳炳新在三株公司1998年第一次全國工作會議上，作了自稱是“刮骨療毒”的報告。富有意味的是，報告中歷數的幾大病癥，竟是典型的“國企病”。

三株集團創(chuàng)建伊始，子公司的定位就是集團的外派職能部門，而非利潤中心，管理采用高度中央集權，形同國家的行政管理，子公司不必自己找市場，不用考慮價格，集團總部統一計劃，劃撥廣告費和產品。這種經營模式的好處是保證了集團公司利益最大化，資金快速周轉。但隨著集團的急劇發(fā)展，子公司內不講效率不問效益盲目投入的現象越來越嚴重。1997年7月，三株不得不實行轉軌，把子公司由執(zhí)行者變成經營者，進行獨立核算。但習慣聽命于集團指令性計劃的子公司卻像籠中鳥，被關的時間長了以后失去了飛的能力，無法適應市場要求。在管理上，已經成為大企業(yè)的三株，同時染上了國有大企業(yè)那種可怕的“恐龍癥”一機構臃腫，部門林立，等級森嚴，程序復雜，官僚主義，對市場信號反應嚴重遲鈍。各個部門之間劃地為牢，形成壁壘，原來不足200人的集團公司機關一下子增至2000人，子公司如法炮制。對此，吳炳新說：“1997年底，各個辦事處也成了小機關，辦事處主任養(yǎng)得白白胖胖，沒人干工作，整個三株公司的銷售工作是由業(yè)務主辦和臨時工來干，執(zhí)行經理以上的人員基本上不搞直接銷售。由于管理不善，損失了很多，最終出現了全面虧損。這個關鍵的機構不改革，就要拖死我們，企業(yè)不賺錢，還能支持多久？”

激勵機制本來是民營企業(yè)的強項，但三株出現了國企“大鍋飯”才有的現象--干的不如坐的，坐的不如躺的，躺的不如睡大覺的；干部終身制盛行，能上不能下，一個地方干得不好，過幾天又到另一個地方任職去了。業(yè)內人士認為，三株“比國企更像國企”的病例并非個案，而是民營企業(yè)發(fā)展中的通病，主要原因是民營企業(yè)家大多脫胎于國有企業(yè)，熟悉國有管理上的那一套。盡管覺得國企管理不盡人意，但在國企里的多年積淀，使它們不由自主地趨同于國企管理模式；二是民營企業(yè)的成長歷程尚短，沒有現成的參照物，無法形成制度創(chuàng)新意義上的管理模式，很容易回歸到國企管理上去。眼下，三株自上而下地進行了一系列整頓，砍掉機關中的富余人員，減人增效，把2000人縮至幾百人，或下崗或充實第一線；對子公司加強自負盈虧的能力。

三、浪漫主義發(fā)展設想

1995年10月17日，吳炳新在新華社的一次年會上宣讀了《爭做中國第一納稅人》的報告。他預測，三株公司眼下發(fā)展速度是2000%，到1997年的增長速度放到200％，1998年放到100％，1999年放到50%。20世紀末，就可以完成900億元到1000億元，成為中國第一納稅人。他說：“中國500強企業(yè)中，最大企業(yè)是大慶，它現在的產值有346億元，我們在5年～6年的時間內超過它是大有希望的。”其勃勃雄心溢于言表，頗有當年“超英趕美”的氣勢。為了實現這一理想，三株公司制走了1995年奮斗目標，開辟“第二戰(zhàn)場”，向醫(yī)療電子、精細化工、生物工程、材料工程、物理電子及化妝品等6個行業(yè)滲透，進行一場多元化的“產業(yè)革命”，后來又計劃再上一個飲料廠。吳炳新說：“我們研制成功的一個飲料產品，就連現在世界上的名牌可口可樂也是沒法與我們相比的，我們準備馬上注冊專利，將來與可口可樂比高低，去占領國際市場。”

當然，更讓總裁激動的想法是把三株建成一個“日不落”的生物工程王國，在20世紀將人類壽命延長10歲。為了這一美好的愿望，三株在1997年一口氣兼并了20多個制藥廠，為此三株投資5億元。在激情之中，三株嘗試了產品多元化經營和產權經營。結果與預期相差得很遠，多元化只有化妝品上了規(guī)模，而產業(yè)兼并則讓三株背上了個大包袱。

當企業(yè)進入產權經營階段后，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決策顯得越來越重要，個人決策的非理性因素可能導致“一招不慎滿盤皆輸”，尋找一種機制避免這種致命傷已經刻不容緩。眼下，股份制改造能比較好地解決這個問題。記者在采訪中了解到，三株集團雖設有董事局，但除了吳氏父子之外，其他董事局成員都不擁有股份，從財產關系上看，這種架構于事無補。當記者詢問一位董事，三株現在是否考慮進行股份制改造，答曰：總裁認為時機不成熟。

四、三株的“雞尾酒現象”．

在三株公司，你可以看到一些奇特的文化現象，可以把它當成民營企業(yè)生存狀態(tài)的一個文本。

三株的管理核心是50年代的“鞍鋼憲法”和“三老四嚴。四個一樣”。這些對老一代來說耳熟能詳的字眼，對年輕一代則完全陌生。但在三株的管理中，同樣有西方現代管理學之父彼得•德魯克的理論。前者與后者像雞尾酒一樣奇怪地混合在一起。三株公司建立了山東省第一家民營企業(yè)黨委，吳炳新借鑒當年毛澤東“把支部建在連上”的經驗，在每個有黨員的基層單位都設立了黨支部。黨委每周召開一次會議，聽取總裁向黨委匯報生產經營情況。為反腐倡廉，公司一律不準買進口車，不準配女秘書。盡管三株公司這家私營企業(yè)并未實行股份制改造，但吳炳新認為，三株是一家社會化的企業(yè)，因為在它兼并控股的幾十家企業(yè)中，國有資本占了相當一部分。在兼并過程中發(fā)生的一件事一直讓吳炳新耿耿于懷，三株投資4000萬元，以58％的股份控股了一家國有企業(yè)，但上面忽然下了通知，說私營企業(yè)不能控股國企，只能參股，否則是國有資產流失。

也許吳炳新私下感到委屈，三株創(chuàng)業(yè)以來，向國家繳納了近17億元的稅，沒有貸過一分錢，并向社會捐資近億元。三株的一位干部告訴記者，吳總裁現在只是濟南市政協委員，連山東省政協委員都不是，人家紅桃K的老總已是全國人大代表……沈陽飛龍總裁姜偉認為，在民營企業(yè)家的內心深處，有一種被政府認同的強烈渴望，在過去的教育中，資本家曾被視為丑惡的剝削階級?，F在雖允許這個階級存在，但私營經濟仍不是這個社會的主流。他們認為自己身上印有“異族”的符號，是另一類人。吳炳新說，雖然“十五大”開過了，非國有經濟由“有益”上升為“重要組成部分”，但人們的思想尚未轉過來，、行動上仍滯后，他希望國家對民營企業(yè)領導人進行培訓，“我們是組成部分，政府不能不管呀。”

【思考題】

1．如果你是民營企業(yè)家，你會如何經營管理你的企業(yè)？

2．你認為民營企業(yè)與M有企業(yè)相比具有哪些優(yōu)勢和劣勢？

3．如何評價三株公司的銷售策略？

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