10年里對(duì)中國(guó)影響巨大的10大管理實(shí)踐。
評(píng)審管理專家組由來(lái)自咨詢公司、商學(xué)院和企業(yè)三方面的資深管理專家組成
他們是：
普華永道咨詢公司合伙人郭緒達(dá)
德勤企業(yè)管理咨詢公司莫杰夫（Jeffrey MacCorkle）
中歐國(guó)際工商學(xué)院資深教授Jaume Ribera
電訊盈科企業(yè)規(guī)劃及拓展執(zhí)行副總裁謝祖墀。

10年里對(duì)
中國(guó)影響巨大的
10大管理實(shí)踐(上)

核心競(jìng)爭(zhēng)力
“核心競(jìng)爭(zhēng)力”這一術(shù)語(yǔ)首次出現(xiàn)于1990年,由美國(guó)管理專家C. K. Prahalad和Gary Hamel提出。它指的是企業(yè)組織中的積累性知識(shí)，尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)的知識(shí)和技能，并據(jù)此獲得超越其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的獨(dú)特能力。
　 90年代初正是中國(guó)企業(yè)盲目多元化擴(kuò)張后的迷惘期。這一管理理念引入中國(guó)時(shí)，引起了中國(guó)企業(yè)界對(duì)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的審視和反思。深圳萬(wàn)科集團(tuán)于1993年開(kāi)始提出了企業(yè)經(jīng)營(yíng)做“減法”，把貿(mào)易公司、廣告公司、百貨業(yè)等零碎產(chǎn)業(yè)賣掉，專注于打造其在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力。時(shí)至今日，萬(wàn)科房產(chǎn)已成為房地產(chǎn)業(yè)公認(rèn)的名牌。
　 雖然現(xiàn)在很多中國(guó)企業(yè)言必稱核心競(jìng)爭(zhēng)力，在中國(guó)有多年咨詢經(jīng)驗(yàn)的莫杰夫認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)在核心競(jìng)爭(zhēng)力的認(rèn)識(shí)上仍有很多模糊的觀念需要澄清：
　 1、競(jìng)爭(zhēng)力不等于核心競(jìng)爭(zhēng)力。某國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的大型IT產(chǎn)品制造商聲稱其核心競(jìng)爭(zhēng)力是技術(shù)加市場(chǎng)加管理。莫杰夫認(rèn)為，這個(gè)界定太寬泛。一個(gè)公司要在市場(chǎng)中領(lǐng)先，當(dāng)然在市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、技術(shù)開(kāi)發(fā)等各功能領(lǐng)域都有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，但這并不等于核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力必須有獨(dú)特性，其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難復(fù)制。
　 2、核心業(yè)務(wù)不等于核心競(jìng)爭(zhēng)力。回歸核心業(yè)務(wù)并不等于自然有了核心競(jìng)爭(zhēng)力。公司集中資源從事某一領(lǐng)域的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，在此過(guò)程中逐步形成自己在管理、技術(shù)、產(chǎn)品、銷售和服務(wù)等多方面與同行的差異。在發(fā)展這些差異時(shí)，企業(yè)能逐步形成自己獨(dú)特的、可提高消費(fèi)者特殊效用的技術(shù)、方式和方法這些有可能構(gòu)成今后公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的要素。
　 3、沒(méi)有核心技術(shù)，并不意味著沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力。比如，戴爾（Dell）公司沒(méi)有個(gè)人電腦的核心技術(shù)，但并不妨礙它成為行業(yè)翹楚，因?yàn)榇鳡柟镜暮诵母?jìng)爭(zhēng)力在于高效的供應(yīng)鏈管理。

戰(zhàn)略聯(lián)盟
用友集團(tuán)總裁王文京回憶，他第一次聽(tīng)說(shuō)“戰(zhàn)略聯(lián)盟”這個(gè)詞大概是在90年代初。王文京用“宏觀、遙遠(yuǎn)”來(lái)描述他當(dāng)時(shí)聽(tīng)說(shuō)這個(gè)新詞時(shí)的感受。經(jīng)過(guò)多年的磨煉，用友公司已由一個(gè)小型的財(cái)務(wù)軟件公司發(fā)展成中國(guó)領(lǐng)先的企業(yè)管理軟件供應(yīng)商。王文京也成了運(yùn)用戰(zhàn)略聯(lián)盟的高手，先后與微軟、IBM和聯(lián)想等10多家廠商結(jié)成了聯(lián)盟。王文京這樣認(rèn)為：“我越來(lái)越理解到，產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟將成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中企業(yè)成功或失敗的核心戰(zhàn)略之一。聯(lián)盟讓企業(yè)在更大范圍內(nèi)去配置資源。”
的確如此，戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或多個(gè)公司之間為了實(shí)現(xiàn)一定的戰(zhàn)略目的，在一定時(shí)期內(nèi)進(jìn)行的一種合作安排。自從美國(guó)管理學(xué)者羅杰．內(nèi)格爾和DEC公司總裁簡(jiǎn)．霍普蘭德提出的“戰(zhàn)略營(yíng)銷聯(lián)盟”后，聯(lián)盟概念得到了越來(lái)越多企業(yè)界人士的認(rèn)同，成為現(xiàn)代企業(yè)加強(qiáng)其國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的重要方式之一。 　就聯(lián)盟的發(fā)展趨勢(shì)看，我們認(rèn)為，未來(lái)的聯(lián)盟將：
　 1、與以前的互補(bǔ)性聯(lián)盟不同，未來(lái)會(huì)有更多與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的聯(lián)盟，也就是所謂的“競(jìng)爭(zhēng)合作”。經(jīng)過(guò)多年的自由競(jìng)爭(zhēng)，很多行業(yè)逐漸發(fā)展成熟，市場(chǎng)趨于飽和，每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者從對(duì)手搶食一點(diǎn)市場(chǎng)份額都很難，必須要聯(lián)盟共同把市場(chǎng)做大，形成“多贏”。廣東格蘭仕集團(tuán)是“競(jìng)爭(zhēng)合作”的積極倡導(dǎo)者。他們把海外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的生產(chǎn)線與部分技術(shù)人員一起搬過(guò)來(lái)，成為全球的生產(chǎn)車間，與80多家世界名牌企業(yè)合作，擁有全世界近三成的市場(chǎng)份額。
　 2、將來(lái)會(huì)有更多的國(guó)際聯(lián)盟。中國(guó)本土企業(yè)要想在國(guó)際聯(lián)盟中受益，需要搞清楚未來(lái)的國(guó)際合作伙伴奉行的是“全球戰(zhàn)略”還是“全球-地方”戰(zhàn)略。此外，需要將品牌或分銷權(quán)等重要的無(wú)形資產(chǎn)加以長(zhǎng)期保護(hù)。最重要的是，要事先想清楚聯(lián)盟的目的。人們經(jīng)常把聯(lián)盟比作婚姻，但一個(gè)成功的聯(lián)盟不一定要長(zhǎng)期存在下去。成功的標(biāo)準(zhǔn)不是時(shí)間的長(zhǎng)短，而在于是否達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。

收購(gòu)和兼并
1993年9月底10月初，寶安集團(tuán)通過(guò)二級(jí)市場(chǎng)收集流通股的方式取得延中實(shí)業(yè)（今方正科技）第一大股東地位，這是發(fā)生在新中國(guó)證券市場(chǎng)的第一起公司購(gòu)并案。從此，中國(guó)企業(yè)轟轟烈烈的購(gòu)并風(fēng)由此拉開(kāi)。
　　波士頓公司的賽羅沃（Mark L. Sirower）博士指出，中國(guó)的購(gòu)并額在過(guò)去5年里以每年70%的速度增長(zhǎng)，這使中國(guó)成為亞洲第三大購(gòu)并市場(chǎng)。從1998年至2001年，中國(guó)國(guó)內(nèi)購(gòu)并案發(fā)生了1,713起，金額為1,250億元人民幣；海外企業(yè)收購(gòu)中國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)的交易有66起，金額為65億元人民幣。
　 但令人擔(dān)憂的是，就全球范圍來(lái)看，在過(guò)去20年里，65%的購(gòu)并是失敗的，無(wú)法實(shí)現(xiàn)當(dāng)初的承諾和實(shí)現(xiàn)購(gòu)并企業(yè)的價(jià)值。賽羅沃博士指出，成功購(gòu)并的關(guān)鍵有三點(diǎn)，1、策略：尋求建立可持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；2、價(jià)格：避免超額支付過(guò)高的溢價(jià)；3、整合：要有高層管理人員的投入，嚴(yán)格執(zhí)行整合策略。
　 中國(guó)企業(yè)購(gòu)并的挑戰(zhàn)在于：公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃不明確，缺乏財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)或會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)而引發(fā)問(wèn)題，缺乏整合程序的專業(yè)知識(shí)，所有權(quán)模式仍在變化等。此外，如何解決職工過(guò)多和如何留住人才這兩個(gè)棘手問(wèn)題一定要在整個(gè)過(guò)程的早期提出相應(yīng)的解決方案。
　 我們認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)未來(lái)的購(gòu)并會(huì)有如下兩個(gè)發(fā)展趨勢(shì)：
　 1、跨國(guó)購(gòu)并會(huì)更頻繁，將來(lái)不僅會(huì)有跨國(guó)公司收購(gòu)中國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)，生機(jī)勃勃的中國(guó)企業(yè)也開(kāi)始利用購(gòu)并這一工具走向海外。比如，2001年底，萬(wàn)向集團(tuán)收購(gòu)了美國(guó)汽配部件制造商UAI（Universal Automotive Industries）公司；浙江華立集團(tuán)收購(gòu)了飛利浦的CDMA移動(dòng)通信部門。
　 2、更多行業(yè)整合型的購(gòu)并將在中國(guó)企業(yè)間發(fā)生。有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)將主動(dòng)利用購(gòu)并這一手段整合整個(gè)行業(yè)。亞洲戰(zhàn)略投資公司（ASIMCO）是這個(gè)趨勢(shì)中的先行者。他們于1993年進(jìn)入中國(guó)，收購(gòu)整合啤酒和汽車零部件這兩個(gè)高度分散的行業(yè)。啤酒行業(yè)的整合活動(dòng)失敗，但汽車零部件的整合初步成功，名列中國(guó)零部件行業(yè)的三甲。

創(chuàng)新
企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心是資源，如人、財(cái)、物等。“創(chuàng)新就是創(chuàng)造一種資源。”美國(guó)管理大師Peter Drucker如是說(shuō)。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新這個(gè)概念很好理解，但操作起來(lái)并不容易，因?yàn)閯?chuàng)新不是一個(gè)像生產(chǎn)流水線一樣可以很清楚界定的流程，它需要很多跨部門的努力，但又很難指定是某一個(gè)團(tuán)隊(duì)的事。此外，創(chuàng)新過(guò)程很多時(shí)候是無(wú)形的，很難去追蹤、評(píng)估或發(fā)覺(jué)是哪里堵塞了。
　　中歐國(guó)際工商學(xué)院教授Jaume Ribera建議，企業(yè)可以把創(chuàng)新活動(dòng)和某些特定項(xiàng)目結(jié)合起來(lái)，這樣就可以計(jì)劃、考量和控制了。Jaume Ribera認(rèn)為，最重要的是企業(yè)要建立一個(gè)鼓勵(lì)創(chuàng)新的文化和系統(tǒng)，設(shè)立一個(gè)符合公司戰(zhàn)略方向的創(chuàng)新項(xiàng)目篩選流程，培訓(xùn)員工使用創(chuàng)新工具如“腦力激蕩（Brainstorming）”等，重視創(chuàng)新項(xiàng)目，以及提供足夠資源（如高層領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間）來(lái)開(kāi)發(fā)創(chuàng)新項(xiàng)目。
　　Jaume Ribera提醒中國(guó)企業(yè)，現(xiàn)在正在逐漸步入知識(shí)經(jīng)濟(jì)，企業(yè)必須更重視創(chuàng)新人才，建立一個(gè)能加速學(xué)習(xí)、開(kāi)發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品和流程的系統(tǒng)。企業(yè)內(nèi)部必須要有這樣一個(gè)正式的系統(tǒng)來(lái)不斷審視、破壞現(xiàn)有流程，取而代之更好的流程，以使自己跑得更快。正如管理大師Tom Peters所述，行政總裁（CEO）必須要做摧毀總裁（CDO）。

業(yè)務(wù)流程重組
“業(yè)務(wù)流程重組（Business Process Reengineering，簡(jiǎn)稱BPR）”這一概念是美國(guó)管理專家Michael Hammer于1990年提出的。他的定義是：對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性地再思考和徹底性再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性改善。這一理念的提出引發(fā)了美國(guó)各大公司的業(yè)務(wù)流程重組熱潮。
　 這一理念的引入對(duì)中國(guó)企業(yè)極具實(shí)踐意義。中國(guó)傳統(tǒng)的企業(yè)組織和活動(dòng)都是條塊職能式，如采購(gòu)、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)各管一塊，在企業(yè)活動(dòng)中是分開(kāi)考慮的。例如，采購(gòu)就是把采購(gòu)價(jià)格壓得越低越好，至于組織中其他活動(dòng)，采購(gòu)部門是不會(huì)關(guān)心的。導(dǎo)致的結(jié)果可能就是采購(gòu)部門的績(jī)效很高，但公司總體績(jī)效卻不高。
　 BPR運(yùn)用系統(tǒng)思維原理，強(qiáng)調(diào)管理面向業(yè)務(wù)流程，將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，實(shí)現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變，提高對(duì)顧客和市場(chǎng)的反應(yīng)速度。
　 BPR強(qiáng)調(diào)流程中每個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值、減少無(wú)效或不增值的活動(dòng)，并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動(dòng)。因此，幾乎中國(guó)所有的企業(yè)都有必要重新審視自己，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組。
　 但中國(guó)的國(guó)情與國(guó)際企業(yè)不同，普華永道咨詢公司郭緒達(dá)的建議是“總體規(guī)劃、分步實(shí)施”，從局部的關(guān)鍵流程改造做起。郭緒達(dá)說(shuō)，企業(yè)可以審視客戶、企業(yè)、供應(yīng)商三個(gè)群體中間的所有流程，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)選擇不同的切入點(diǎn)，目標(biāo)就是更快更好地服務(wù)于顧客。比如，聯(lián)想集團(tuán)從企業(yè)與客戶關(guān)系的管理切入，以客戶為中心發(fā)展業(yè)務(wù)并重新設(shè)立組織結(jié)構(gòu)，由以“產(chǎn)品群”劃分的事業(yè)部制改組為“以客戶為中心”的六大業(yè)務(wù)群組。

（待續(xù)）

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