贏利模式，是指企業(yè)從哪里去贏利，并以什么樣的模式去贏利，并且，一個(gè)成功的企業(yè)，還要懂得為自己創(chuàng)造更多的贏利點(diǎn)，以增加更多的利潤(rùn)來(lái)源。

這種贏利模式，說(shuō)白了就是企業(yè)賺錢的方法，而且是一種有規(guī)律的方法。它不是那種毫無(wú)規(guī)劃、東一腳、西一腳的雜亂無(wú)章的贏利方式，而是一種經(jīng)過(guò)事先詳細(xì)規(guī)劃、有規(guī)律、有節(jié)奏、有整體結(jié)構(gòu)性的關(guān)于贏利的模式，正因?yàn)橛辛诉@種規(guī)律性和結(jié)構(gòu)性規(guī)劃，所以它才能夠在一段較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)穩(wěn)定維持，并為企業(yè)帶來(lái)源源不斷的利潤(rùn)。

當(dāng)然，因?yàn)槲覀兊钠髽I(yè)處在不同的行業(yè)，不同的市場(chǎng)環(huán)境需要不同的贏利模式；同時(shí)，不同的企業(yè)的戰(zhàn)略定位也不盡相同，其所提供的顧客價(jià)值也大相徑庭，所以每個(gè)企業(yè)贏利的模式就會(huì)有千差萬(wàn)別。

不過(guò)，到了現(xiàn)在，到了當(dāng)今中國(guó)經(jīng)濟(jì)普遍在呼喚轉(zhuǎn)型升級(jí)的現(xiàn)在，中國(guó)企業(yè)要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，其中的重要一點(diǎn)，就是中國(guó)企業(yè)的贏利模式需要升級(jí)和調(diào)整，可以這樣說(shuō)，中國(guó)企業(yè)以前的贏利模式基本上就一種，那就是利潤(rùn)僅僅來(lái)自于產(chǎn)品的銷售。產(chǎn)品之外，中國(guó)企業(yè)的利潤(rùn)來(lái)源少之又少。因此，當(dāng)下的贏利模式升級(jí)，其中關(guān)鍵的一點(diǎn)，就是由單一贏利模式向多元贏利模式的轉(zhuǎn)變。

一、利潤(rùn)來(lái)自直接客戶的贏利模式

這是一種最為簡(jiǎn)單、直接的贏利模式，這種贏利模式思考的路徑是這樣的：我為消費(fèi)者或者客戶提供產(chǎn)品與服務(wù)，消費(fèi)者或客戶為這種產(chǎn)品與服務(wù)進(jìn)行付費(fèi)，我從這種付費(fèi)中扣除企業(yè)成本，剩下的就是企業(yè)的利潤(rùn)。

中國(guó)企業(yè)對(duì)于這種贏利模式，可謂是再熟悉不過(guò)了，我們的家電業(yè)、服裝業(yè)、食品業(yè)、汽車業(yè)、房地產(chǎn)，等等，采用的都是這種依靠直接產(chǎn)品向直接客戶獲取利潤(rùn)的模式。我們可以這樣講，中國(guó)的絕大部分行業(yè)和絕大部分企業(yè)，都是采用的這種贏利模式。

當(dāng)然，贏利模式無(wú)所謂優(yōu)與劣，關(guān)鍵在于要適合不同的市場(chǎng)環(huán)境與不同的企業(yè)，適合的、有效的，就是好的。但是，如果99%的中國(guó)企業(yè)都采取同一的、而且是單一的贏利模式，更嚴(yán)重的是，同一個(gè)行業(yè)里的99%的企業(yè)也是采用這種同一的、單一的贏利模式，那么，這種贏利模式在一個(gè)行業(yè)中的弱點(diǎn)就很容易暴露出來(lái)，它也未必就是所有企業(yè)都應(yīng)該采用的模式：

第一， 這種模式往往贏利點(diǎn)非常單一，甚至只有一個(gè)贏利點(diǎn)，從而容易導(dǎo)致企業(yè)的利潤(rùn)越來(lái)

微薄。我們知道，通常的方式是，企業(yè)把產(chǎn)品設(shè)計(jì)與生產(chǎn)出來(lái)后，就將它推銷給渠道，由渠道和終端把產(chǎn)品賣給消費(fèi)者。表面上看，企業(yè)似乎應(yīng)該有三種顧客——經(jīng)銷商、終端和消費(fèi)者，那么，圍繞這三種顧客的贏利方式似乎就應(yīng)該不只一種。但是，雖然有三種顧客，但是，企業(yè)提供的產(chǎn)品流只有一條，隨著產(chǎn)品流的到達(dá)最終消費(fèi)者，資金流倒向回到企業(yè)手中。企業(yè)贏利的源泉最終還是來(lái)自產(chǎn)品或服務(wù)的銷售利潤(rùn)，并且只有一個(gè)贏利點(diǎn)。

而且，這個(gè)單一的贏利點(diǎn)還是在企業(yè)與經(jīng)銷商、終端、消費(fèi)者甚至上游原料商等多個(gè)贏利主體博弈得來(lái)的。一般來(lái)講，一方的利潤(rùn)多了，另一方往往就少了，因此，企業(yè)在與上下游伙伴一邊合作，又一邊競(jìng)爭(zhēng)利潤(rùn)。當(dāng)這一個(gè)利潤(rùn)比較高的時(shí)候，企業(yè)和上下游的合作伙伴還能夠相安無(wú)事；但是，一旦這個(gè)利潤(rùn)越來(lái)越薄時(shí)，企業(yè)和上下游合作伙伴的矛盾就容易激化，這也就是為什么現(xiàn)在眾多行業(yè)的企業(yè)與上游供應(yīng)商與下游渠道的利益沖突越來(lái)越激烈的原因。

我們看到的家電行業(yè)、手機(jī)行業(yè)、服裝行業(yè)、食品行業(yè)，都經(jīng)常出現(xiàn)企業(yè)壓榨上游供應(yīng)商，下游渠道壓榨上游企業(yè)的現(xiàn)象，從而導(dǎo)致幾方的利益沖突日益劇烈。不要說(shuō)一般的國(guó)內(nèi)企業(yè)容易出現(xiàn)利益幾方的沖突了，就是連財(cái)大氣粗、擁有最大話語(yǔ)權(quán)的外資企業(yè)諾基亞，在2009年也發(fā)生了渠道危機(jī)，長(zhǎng)沙、杭州、山東等地超過(guò)百家經(jīng)銷商拒賣諾基亞手機(jī)，表面上看，渠道危機(jī)的原因在于經(jīng)銷商對(duì)廠家竄貨高額罰款政策的反對(duì)，但其根源其實(shí)在于諾基亞中低端暢銷機(jī)型在零售終端的毛利率低至5％～6％，經(jīng)銷商光靠賣機(jī)器贏利比較困難，主要靠廠家的返點(diǎn)，不過(guò)，隨著金融危機(jī)的到來(lái)，經(jīng)銷商完不成規(guī)定銷量，利潤(rùn)越來(lái)越薄，又拿不到返點(diǎn)，諾基亞更嚴(yán)控竄貨，所以，才最終促成經(jīng)銷商拒賣的格局。

第二，單點(diǎn)贏利的模式容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿，這是同質(zhì)化的根源。單點(diǎn)的贏利模式相對(duì)于多點(diǎn)的贏利模式，更容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿。一旦對(duì)手開(kāi)始模仿企業(yè)的贏利模式，最后的結(jié)果往往是兩敗俱傷，因?yàn)殡S著同質(zhì)化的到來(lái)，利潤(rùn)就會(huì)離開(kāi)同質(zhì)化的環(huán)節(jié)，包括離開(kāi)這種同質(zhì)化的贏利模式。

眾所周知的保暖內(nèi)衣行業(yè)，本來(lái)是一個(gè)很有潛力的服裝細(xì)分品類。但是，在經(jīng)歷了行業(yè)內(nèi)近500家企業(yè)幾乎完全相同發(fā)展路徑的概念戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、名人戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)、終端戰(zhàn)之后，平均每個(gè)廠家的銷量從1998年的30萬(wàn)套降至1999年的10萬(wàn)套，再降至2000年的6萬(wàn)套。利潤(rùn)呢，也從2000年以前，保暖內(nèi)衣企業(yè)每生產(chǎn)一件保暖內(nèi)衣，就能賺到50元以上；到了2005年，很多企業(yè)每件內(nèi)衣的毛利只有幾塊錢，如果扣除營(yíng)銷成本，多數(shù)企業(yè)是在“賠本賺吆喝”。保暖內(nèi)衣只經(jīng)過(guò)啟動(dòng)期、發(fā)展期，還沒(méi)有經(jīng)過(guò)成熟期，就被最大限度地透支，過(guò)早地進(jìn)入了寒冬。

保暖內(nèi)衣快速進(jìn)入紅海的寒冬，其中一個(gè)不可忽視的重要原因就是幾乎所有企業(yè)的贏利模式雷同、經(jīng)營(yíng)模式雷同，最終導(dǎo)致同質(zhì)化十分嚴(yán)重，過(guò)早地透支了行業(yè)的潛力，使得所有企業(yè)都陷于遍體鱗傷的境地。

第三，利潤(rùn)來(lái)自直接客戶的贏利模式，容易導(dǎo)致企業(yè)與直接客戶的對(duì)立與博弈。企業(yè)在行業(yè)初級(jí)階段，往往是企業(yè)擁有價(jià)值鏈的話語(yǔ)權(quán)，所以企業(yè)在開(kāi)始的時(shí)候能夠賺取高額的利潤(rùn)；而隨著行業(yè)不斷成熟，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越來(lái)越多，直接客戶的話語(yǔ)權(quán)就越來(lái)越大，直接客戶和企業(yè)之間的博弈與矛盾與日俱增；企業(yè)提高價(jià)格，直接客戶不會(huì)接受，往往轉(zhuǎn)而去和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手交易；企業(yè)降低價(jià)格，直接客戶當(dāng)然滿意，但是企業(yè)的利潤(rùn)卻因此大大降低。企業(yè)與直接客戶之間，希望達(dá)到雙贏的局面，常常變得非常困難。

基于以上分析，我們發(fā)現(xiàn)，這種利潤(rùn)來(lái)源于直接客戶的贏利模式，有它自己的局限性。在買方市場(chǎng)下，為了爭(zhēng)奪客戶，同行企業(yè)被迫竟相提高產(chǎn)品、渠道和促銷的質(zhì)量，同時(shí)降低產(chǎn)品價(jià)格，這種紅海競(jìng)爭(zhēng)必將導(dǎo)致整個(gè)行業(yè)利潤(rùn)下降，企業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、上下游合作伙伴、直接客戶，都處于多方共輸?shù)木车亍?

當(dāng)然，我們不是說(shuō)利潤(rùn)來(lái)自直接客戶的贏利模式不夠優(yōu)秀，而是主張?jiān)谟羞x擇可能的條件下，企業(yè)更應(yīng)該選擇利潤(rùn)點(diǎn)更多、能夠多方共贏的贏利模式。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)代，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，一定要懂得創(chuàng)造更多的贏利點(diǎn)，并達(dá)成多方的共贏。

二、利潤(rùn)來(lái)自“產(chǎn)品+內(nèi)容”的贏利模式

中國(guó)企業(yè)習(xí)慣了以單一的產(chǎn)品去賺取利潤(rùn)的贏利模式，其實(shí)，在產(chǎn)品的基礎(chǔ)之上，添加內(nèi)容或者服務(wù)，就能夠創(chuàng)造出遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于純粹產(chǎn)品帶來(lái)的利潤(rùn)。這種贏利模式，我們把它叫做“產(chǎn)品+內(nèi)容”的贏利模式。

“產(chǎn)品+內(nèi)容”的贏利模式，企業(yè)獲取利潤(rùn)的對(duì)象雖然仍然是直接客戶，但是，企業(yè)的贏利點(diǎn)卻不再僅僅是純粹的產(chǎn)品本身，而是增加了從內(nèi)容方面所獲得的利潤(rùn)。這樣，企業(yè)的贏利點(diǎn)由單一的產(chǎn)品贏利，變成了“產(chǎn)品+內(nèi)容”的雙重贏利，無(wú)疑，這就增加了企業(yè)的贏利來(lái)源。

我們所熟知的蘋果iPod，就是采用的“產(chǎn)品+內(nèi)容”的贏利模式。

從前，MP3是依靠賣產(chǎn)品來(lái)獲得利潤(rùn)的。單從產(chǎn)品本身來(lái)看，蘋果的iPod與其他MP3相比，除了外型更時(shí)尚、品牌更響之外，它們之間并沒(méi)有本質(zhì)的區(qū)別。

但是，iPod從2001年11月誕生以來(lái)，成為歷史上售出最快的音樂(lè)播放器，無(wú)疑創(chuàng)造了進(jìn)入21世紀(jì)后第一個(gè)商業(yè)神話。

iPod憑什么能取得如此輝煌的銷售業(yè)績(jī)呢？其關(guān)鍵在于：將設(shè)備和服務(wù)(iTune)聯(lián)系在一起。消費(fèi)者買這個(gè)設(shè)備更多的是要用上面的服務(wù)。iPod是第一個(gè)把線上音樂(lè)與MP3隨身聽(tīng)捆綁銷售的產(chǎn)品。

iPod從誕生之初，就有一個(gè)觀念，音樂(lè)與設(shè)備本身一樣重要。為此，iPod將線上音樂(lè)與MP3捆綁在一起，組成“iPod+iTunes”的贏利模式。

從iPod產(chǎn)品上的贏利：以iPod第五代產(chǎn)品為例，該機(jī)每臺(tái)299美元，在這２９９美元零售價(jià)當(dāng)中，有１６３美元屬于美國(guó)的企業(yè)和勞工，這其中有８０美元被蘋果拿走，另外７５美元屬于銷售和物流成本，剩下的８美元要給不同的零部件制造商。從2001年到2007年4月，在五年時(shí)間里，iPod銷量已突破一億臺(tái)，為蘋果創(chuàng)造利潤(rùn)達(dá)到80億美元。

從iTunes音樂(lè)商店上的贏利：蘋果將iPod設(shè)備與iTunes在線音樂(lè)商店捆綁在一起，開(kāi)創(chuàng)了音樂(lè)市場(chǎng)的新模式，這種模式把iPod用戶鎖定在iTunes音樂(lè)商店。iPod不支持從其他在線音樂(lè)商店購(gòu)買的歌曲，如Napster等使用的是與蘋果不同的格式、不同的DRM(數(shù)字版權(quán)管理)技術(shù)，因此用戶無(wú)法在蘋果的iPod上播放。同時(shí)，蘋果使用的是AAC格式和拒絕許可的FairPlay數(shù)字版權(quán)管理技術(shù)，具有很強(qiáng)的排他性。

在“iPod+iTunesi”模式之下，iTunse每銷售一首歌收費(fèi)99美分，蘋果大概能拿到10美分，其他的65美分付給唱片公司作為版權(quán)費(fèi)用，剩下的25美分作為支付信用卡和其他配送費(fèi)用。

截止2007年4月，iTunes在線音樂(lè)商店已經(jīng)銷售出超過(guò)25億首歌曲、5千萬(wàn)部電視節(jié)目和130多萬(wàn)部電影，成為了全球最受歡迎的網(wǎng)上音樂(lè)、電視和電影商店。蘋果公司僅僅是在所售出的25億首歌曲中所賺取的利潤(rùn)，就達(dá)到了2.5億美元。

這就是iPod的雙重贏利模式，以iTunes的內(nèi)容服務(wù)拉動(dòng)iPod產(chǎn)品市場(chǎng)的發(fā)展，而反過(guò)來(lái)iPod產(chǎn)品市場(chǎng)的發(fā)展又推動(dòng)iTunes服務(wù)被用戶所接受，形成一種良性循環(huán)。而蘋果公司，則從硬件和內(nèi)容兩條戰(zhàn)線上都帶來(lái)滾滾財(cái)源。

三、利潤(rùn)來(lái)自第三方的贏利模式

隨著互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)行，利潤(rùn)來(lái)自第三方的贏利模式逐漸普及開(kāi)來(lái)。我們都知道，很多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，其贏利模式都是直接客戶用最低的價(jià)格或不付費(fèi)的方式購(gòu)買產(chǎn)品或服務(wù)，而企業(yè)利潤(rùn)的來(lái)源則主要來(lái)自于相關(guān)的第三方。

比如，Google網(wǎng)站和百度網(wǎng)站，都是屬于搜索引擎類網(wǎng)站，它們的贏利模式是這樣的，普通上網(wǎng)用戶在網(wǎng)站上免費(fèi)享受方便、快捷的搜索服務(wù)，Google和百度不從直接使用者身上賺取利潤(rùn)，而從第三方——信息發(fā)布者的企業(yè)或商業(yè)主體收取利潤(rùn)，因?yàn)榇罅康纳暇W(wǎng)人群的搜索，為Google和百度創(chuàng)造了巨大的“注意力”，“注意力”就是價(jià)值，引得無(wú)數(shù)企業(yè)實(shí)體在這兩個(gè)網(wǎng)站上投放廣告。

依靠這樣的贏利模式，在創(chuàng)業(yè)之初并沒(méi)有多少原始資金的Google和百度，幾年之后，就創(chuàng)造了贏利的神話。Google市值已經(jīng)達(dá)到了1000億美元，百度的市值在2007年底就超過(guò)了1000億元人民幣。


這種利潤(rùn)來(lái)源于第三方的贏利模式，是一種三贏的模式。首先，對(duì)于直接客戶來(lái)講，獲得低價(jià)甚至免費(fèi)的產(chǎn)品與服務(wù)，當(dāng)然非常愿意經(jīng)常來(lái)享受這樣的服務(wù)，企業(yè)也為這些直接客戶創(chuàng)造了顧客價(jià)值；其次，對(duì)于第三方來(lái)講，因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)直接客戶是低價(jià)甚至免費(fèi)的，所以企業(yè)為這些第三方吸引了無(wú)數(shù)的大量的目標(biāo)消費(fèi)群，而這樣的目標(biāo)消費(fèi)群正是第三方所需要的，如此，企業(yè)也為第三方創(chuàng)造了巨大的顧客價(jià)值，第三方也愿意為此而付出價(jià)格；第三，對(duì)于最初的價(jià)值制造者企業(yè)來(lái)講，雖然沒(méi)有從直接客戶處得到多少利潤(rùn)，但是因?yàn)樽约和瑫r(shí)為直接客戶和第三方都創(chuàng)造了價(jià)值，所以，企業(yè)能夠享受第三方提供的利潤(rùn)，并且，因?yàn)槠髽I(yè)針對(duì)直接客戶的產(chǎn)品和服務(wù)是低價(jià)甚至是免費(fèi)的，所以，企業(yè)能夠吸引到大量的直接客戶，這些直接客戶越多，企業(yè)從第三方處獲得的利潤(rùn)就會(huì)越多，企業(yè)也更加具有話語(yǔ)權(quán)。

這樣以來(lái)，這種贏利模式，就達(dá)成了企業(yè)、直接客戶和第三方的三贏，而且這種三贏，不會(huì)造成象利潤(rùn)來(lái)自直接客戶贏利模式那樣的企業(yè)與直接客戶間的競(jìng)爭(zhēng)和博弈。這種通過(guò)跨行業(yè)競(jìng)合、多元目標(biāo)顧客和第三方買單的贏利模式，就避免了企業(yè)與消費(fèi)者、與合作伙伴之間非輸即贏的博弈，避免了多方同時(shí)陷入紅海，而開(kāi)創(chuàng)了多方共贏、同赴藍(lán)海的新天地，創(chuàng)造了一個(gè)更加寬松的、和諧的企業(yè)生態(tài)環(huán)境。

與Google、百度贏利模式異曲同工的，還有很多互聯(lián)網(wǎng)的成功案例，比如：新浪、QQ、搜狐等等，都是應(yīng)用這種贏利模式的經(jīng)典范例。

商業(yè)模式創(chuàng)新在于最大限度地排除在交易中損害對(duì)方的利益而獲得自身利益，其主導(dǎo)思想就是要維護(hù)直接客戶或者消費(fèi)者的利益，其中也包括商業(yè)交易過(guò)程中協(xié)作者和聯(lián)合者的利益。

這種贏利模式制勝的關(guān)鍵點(diǎn)在于，它為直接客戶創(chuàng)造了一種近乎完全沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)的服務(wù)，當(dāng)然對(duì)直接客戶來(lái)講，具有極大的吸引力，整個(gè)商業(yè)模式因此而被激活起來(lái)。對(duì)于第三方來(lái)說(shuō)，看到該種模式下直接客戶的巨大磁場(chǎng)，從而展開(kāi)投資，其風(fēng)險(xiǎn)也相應(yīng)地被降低了，也獲得了一種超值的價(jià)值。這樣，交易三方都因?yàn)橼A利模式的創(chuàng)新，而獲得了更大的價(jià)值與參與的積極性，所以，這種贏利模式就具有了強(qiáng)大的生命力。

當(dāng)然，這種由第三方付費(fèi)的贏利模式，并不僅僅存在于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，它也經(jīng)常存在于實(shí)體行業(yè)和傳媒行業(yè)。

我們以傳媒行業(yè)為例來(lái)加以說(shuō)明：

傳媒行業(yè)的電視，就主要依靠的是第三方——企業(yè)做廣告來(lái)實(shí)現(xiàn)贏利的。我們?cè)谏虾５罔F經(jīng)?？吹降牡罔F免費(fèi)報(bào)紙——《時(shí)代報(bào)》，也是采用的第三方付費(fèi)的贏利模式在運(yùn)作的。

《時(shí)代報(bào)》主要刊載的是當(dāng)天的國(guó)際國(guó)內(nèi)新聞和上海本地新聞，包括一些政治、軍事、娛樂(lè)和生活方面的新聞與咨訊，在每個(gè)重要的地鐵站口，《時(shí)代報(bào)》設(shè)有報(bào)刊免費(fèi)派發(fā)點(diǎn)，坐地鐵的白領(lǐng)可以每天免費(fèi)取得一份報(bào)紙，在地鐵上閱讀。雖然該報(bào)的質(zhì)量無(wú)法與正規(guī)報(bào)刊的質(zhì)量相比，但作為一份免費(fèi)的報(bào)紙，其還是對(duì)白領(lǐng)們來(lái)講，具有較大的吸引力，所以，閱讀該報(bào)的白領(lǐng)非常多。

正因?yàn)檫@樣的閱讀率，就為《時(shí)代報(bào)》創(chuàng)造了贏利點(diǎn)，即招徠第三方的企業(yè)在該報(bào)上投放廣告，由于該報(bào)主要面對(duì)城市里消費(fèi)能力較強(qiáng)的白領(lǐng)群體，很多面對(duì)這一群體的企業(yè)，都紛紛在《時(shí)代報(bào)》上投放廣告，如此，《時(shí)代報(bào)》就獲得了巨大的利潤(rùn)。

四、利潤(rùn)來(lái)自“直接客戶+第三方”的贏利模式

“直接客戶+第三方”的贏利模式，是指企業(yè)向直接客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)，賺取一定的利潤(rùn)；同時(shí)，它還與跟自己有價(jià)值關(guān)聯(lián)的合作伙伴合作，并從這個(gè)“第三方”賺取一定的利潤(rùn)。

在游戲機(jī)行業(yè)，任天堂公司最初的贏利模式就是“主機(jī)+游戲軟件”，即依靠賣游戲機(jī)和游戲軟件賺錢。后來(lái)，SONY公司PS游戲機(jī)采用第三方付權(quán)利金的贏利模式，并依靠其先進(jìn)的游戲機(jī)本身，打敗了任天堂游戲機(jī)。

任天堂被打敗后，不甘于失敗，一直在尋找新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。后來(lái)，它發(fā)現(xiàn)，SONY游戲機(jī)由于一直強(qiáng)調(diào)自身產(chǎn)品的先進(jìn)性，所以導(dǎo)致它的游戲操作越來(lái)越復(fù)雜，只有“骨灰級(jí)玩家”才能使用SONY的游戲機(jī)。而這樣的玩家，只占所有玩家的2%。

有了這樣的市場(chǎng)洞察之后，任天堂推出“Wii”游戲機(jī)，針對(duì)那些數(shù)量巨大從5歲到95歲的普通玩家，創(chuàng)造出一種沒(méi)有復(fù)雜操作程序，玩起來(lái)簡(jiǎn)單方便的游戲機(jī)產(chǎn)品，并把贏利模式改為“主機(jī)+軟件+權(quán)利金”，即“直接客戶+第三方”的贏利模式。

首先，因?yàn)?ldquo;Wii”游戲機(jī)沒(méi)有復(fù)雜的操作程序，所以它的制造成本大大降低，雖然其售價(jià)只有249美元/臺(tái)，但每臺(tái)仍能為任天堂帶來(lái)50美元的利潤(rùn)；

其次，任天堂的游戲軟件不象SONY那樣，依靠第三方提供，而主要是由自己開(kāi)發(fā)，這些游戲軟件每賣出一份，能凈賺30到50美元，為任天堂帶來(lái)巨大的利潤(rùn)；

第三，任天堂還允許第三方的游戲軟件商為“Wii”游戲機(jī)開(kāi)發(fā)游戲軟件，因?yàn)?ldquo;Wii”游戲機(jī)設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單，從而使“Wii”游戲軟件比SONY游戲軟件開(kāi)發(fā)成本降低了2/3，所以，“Wii”游戲機(jī)獲得第三方游戲軟件商的追捧，任天堂從這些第三方游戲軟件開(kāi)發(fā)商處收取權(quán)利金，使得“Wii”上的來(lái)自“第三方”的游戲軟件幾乎是PS3的3倍，這為任天堂創(chuàng)造了大量的“權(quán)利金”收益。

通過(guò)對(duì)目標(biāo)人群的重新定位和贏利模式的改變，任天堂“Wii”游戲機(jī)大獲成功，2006財(cái)年的收入和利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)了翻倍成長(zhǎng)，2007財(cái)年凈利潤(rùn)則達(dá)到了20億美元，到2007年6月，任天堂的市值已是SONY的1。3倍，位列日本十大上市公司。

除了任天堂出色地運(yùn)用了這種贏利模式，中國(guó)的很多企業(yè)也采用了這種模式，并且取得了巨大的成功。它們包括：國(guó)美、蘇寧、永樂(lè)等。

國(guó)美、蘇寧等家電流通企業(yè)，將家電產(chǎn)品低價(jià)賣給消費(fèi)者，讓消費(fèi)者得到實(shí)惠，自然能夠快速吸引更多消費(fèi)者購(gòu)買；而國(guó)美們?cè)趺促嶅X呢？其利潤(rùn)來(lái)自于“直接客戶+第三方”：

其一，國(guó)美們大力向廠商壓價(jià)，低價(jià)獲得廠商們的產(chǎn)品，國(guó)美們可以通過(guò)銷售這些產(chǎn)品獲得微薄的利潤(rùn)；

其二，廠商的貨款結(jié)算有一個(gè)比較長(zhǎng)的壓款周期。這樣，國(guó)美們就利用廠商資金存在的時(shí)間價(jià)值，國(guó)美們?cè)跒橄M(fèi)者提供低價(jià)服務(wù)的過(guò)程中，從資金的時(shí)間價(jià)值中獲得收益——把這些資金用來(lái)大量擴(kuò)張門店，跑馬圈地賺“圈地溢價(jià)”的錢；同時(shí)，還可把這些資金拿去開(kāi)發(fā)高利潤(rùn)的房地產(chǎn)。

從而，國(guó)美們這樣利中取利，就創(chuàng)造出了更多的贏利來(lái)源。

五、利潤(rùn)來(lái)自“客戶自助”的贏利模式

《財(cái)富的革命》一書的觀點(diǎn)認(rèn)為，從工業(yè)革命以來(lái)，人類社會(huì)的生產(chǎn)方式經(jīng)歷了幾個(gè)階段：

第一個(gè)階段是標(biāo)準(zhǔn)化制造的1.0階段。得力于大規(guī)模制造和流水線的出現(xiàn)，福特 “T”型車得以大規(guī)模生產(chǎn)。其分?jǐn)偟墓潭ǔ杀?，以及更快的生產(chǎn)速度，使社會(huì)資源獲得迅速的積累和擴(kuò)張。

第二個(gè)階段是大規(guī)模定制的2.0階段。戴爾在線產(chǎn)品定制的出現(xiàn)，用戶可以根據(jù)自身需要配置不同電腦，盡管這種組裝的方式依然由戴爾在其工廠車間里實(shí)現(xiàn)。在大規(guī)模定制環(huán)節(jié)，用戶開(kāi)始有更多選擇余地和更多的滿足感。在企業(yè)與用戶之間，也開(kāi)始出現(xiàn)了互動(dòng)。

第三個(gè)階段，稱為個(gè)性化需求的3.0階段。更加個(gè)性化的消費(fèi)者，以及伴隨而來(lái)的“碎片化”市場(chǎng)--大眾市場(chǎng)被打碎，重新分化組合。而像宜家這樣的家居公司，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化組件的生產(chǎn)，產(chǎn)品的組裝開(kāi)始從工廠車間向外部轉(zhuǎn)移，交由用戶自己完成。

在標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)階段，價(jià)值只是由企業(yè)向用戶的轉(zhuǎn)移。而到了大規(guī)模定制階段，用戶有了更多可選擇性，由此帶來(lái)更多滿意度，用戶實(shí)際上參與了價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程。到了個(gè)性化需求階段，這種用戶參與價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程的深度和廣度，開(kāi)始變得更加明顯，用戶甚至直接參與了價(jià)值的設(shè)計(jì)過(guò)程。

前些年十分紅火的十字繡行業(yè)，就是一個(gè)企業(yè)吸引用戶親自參與價(jià)值設(shè)計(jì)并為產(chǎn)品增值的贏利模式。在這個(gè)模式下，一些有錢又有閑的女性（如白領(lǐng)、家庭主婦、大學(xué)生等），為了向某個(gè)特別的人（如男朋友或老公）表達(dá)自己的感情，而加入十字繡隊(duì)伍，從專賣店處取得十字繡品的針線和面料及圖案，為這個(gè)特別的人親自縫制禮品，本身就很精美的來(lái)自歐美皇室的十字繡，經(jīng)由這些女性的親手繡制，就在精美產(chǎn)品的產(chǎn)品價(jià)值之上，更增添了更多情感性價(jià)值，使得這種產(chǎn)品的價(jià)值變得更加高昂。

這個(gè)贏利模式，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，其利潤(rùn)主要來(lái)源于以下幾點(diǎn)：

第一，渠道的代理和加盟費(fèi)用：十字繡企業(yè)的渠道采用“省級(jí)代理+地縣加盟”的方式，企業(yè)向省級(jí)代理收取金額不等的區(qū)域銷售授權(quán)資金；

第二，十字繡成品和半成品的利潤(rùn)：企業(yè)為每個(gè)專賣店配備一定數(shù)量的成品和半成品，這些精美的成品與半成品價(jià)格高昂，一款16開(kāi)大小的產(chǎn)品就能賣到800-1000元，其凈利潤(rùn)非常之高；

第三，針線、面料、圖案的利潤(rùn)：企業(yè)更重要的一個(gè)利潤(rùn)來(lái)源是賣原料，十字繡行業(yè)最重要的模式是吸引消費(fèi)者親自繡制，針線、面料和圖案都從專賣店里購(gòu)買，企業(yè)通過(guò)賣這些原料賺取最大一筆利潤(rùn)。

你看，同樣一個(gè)紡織產(chǎn)品，十字繡企業(yè)通過(guò)模式創(chuàng)新，把一個(gè)產(chǎn)品拆解成幾份來(lái)賣，既可賣成品，甚至可以賣原料，一品幾賺，還讓消費(fèi)者認(rèn)為非常值得，因?yàn)橄M(fèi)者本身就參與了這個(gè)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程，親手為產(chǎn)品創(chuàng)造了附加價(jià)值。

總之，通過(guò)以上五個(gè)方面的贏利模式來(lái)源的分析，我們可以總結(jié)出一個(gè)道理，就是一個(gè)企業(yè)必須要通過(guò)贏利模式的創(chuàng)新來(lái)創(chuàng)造更多的贏利點(diǎn)。因?yàn)槌藥椭髽I(yè)獲得更多的利潤(rùn)之外，更為重要的是，當(dāng)你與對(duì)手爭(zhēng)奪顧客群時(shí)，主營(yíng)業(yè)務(wù)逐漸會(huì)變成“鎖定客戶”的平臺(tái)，主業(yè)的直接利潤(rùn)會(huì)越來(lái)越薄，甚至虧本，如何開(kāi)創(chuàng)新的贏利點(diǎn)，如開(kāi)創(chuàng)第三方付費(fèi)的贏利方式，就成為了企業(yè)長(zhǎng)久獲取利潤(rùn)的關(guān)鍵所在。

當(dāng)然，贏利模式還有很多，并不僅僅限于以上五種方式，作為企業(yè)，要舉一返三，通過(guò)創(chuàng)造性思維，創(chuàng)造出更多的贏利模式來(lái)。

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