企業(yè)整體的經(jīng)營目標的實現(xiàn)需要層層分解的目標管理系統(tǒng)，并進行階段性的考核、反饋、溝通和指導。這一過程是企業(yè)戰(zhàn)略得以實施的過程，各種業(yè)務部門和職能部門需要共同形成合力，才能保證全過程的成功。如果再考慮到各部門的直線管理中很大的比例是部門內(nèi)部的人力資源管理，那么，考核指標的設置階段和賦值階段就離不開被考核者和各部門的經(jīng)理和員工，因此，關鍵是如何理順被考核者和考核者的關系。根據(jù)邏輯關系，要轉換兩者的角色定位，需要解開下面七個“結”。
　　
第一個“結”：
　　
“心結”
　　
現(xiàn)實中有這樣一種現(xiàn)象：員工害怕自己被當做“囚犯”對待，不想被人力資源經(jīng)理和頂頭上司嚴密監(jiān)視，因此從經(jīng)理到員工集體消極對待考核指標。
　　
經(jīng)理們之所以說績效管理有困難，是因為他們害怕員工反擊，從而將這個過程搞得很尷尬。確實，有時會發(fā)生這種情況，但并不常見，也不應該常見。原因是：當員工認識到績效管理是一種幫助而不是責備的過程時，他們會更加合作和坦誠相處；有關績效的討論不應僅僅局限于經(jīng)理評判員工，應該鼓勵員工自我評價以及相互交流對績效的看法 如果經(jīng)理認為績效管理僅僅是他們對員工要做的事，那么沖突將不可避免，反過來，如果看成是雙方的一種合作過程，將會減少沖突。
　　
第二個“結”：
　　
組織結構及崗位工作分析
　　
評價要有的放矢，績效管理失控是因為沒有對合理的對象進行考核?？冃Ч芾硎菍r值創(chuàng)造活動效果及效率的評價，評價的主體可以是一個公司、部門、團隊或個人，但真正的評價對象是工作本身。各種規(guī)模的組織，無論公司還是個人，都需要針對各自的職能和職責進行考核。因此，公司需要有針對性地依據(jù)各層組織的職能及工作職責設計考核指標?？己斯ぷ鞅仨毷潜静块T或崗位任職者正在做的工作，而不是其他部門或崗位做的工作，也不是將來打算要做的工作。
　　
第三個“結”：
　　
業(yè)務流程與關鍵成功因素
　　
從效率的角度出發(fā)，考核需要抓住要點?？梢园压ぷ髀氊煔w納成為幾大類重點工作區(qū)域，每一個工作區(qū)域都可以歸納出決定工作成敗的關鍵因素。
　　
梳理清楚重點工作區(qū)域的前提是對流程的改進。要根據(jù)公司戰(zhàn)略，確定核心業(yè)務流程和輔助業(yè)務流程。公司在流程的各節(jié)點合理分配部門職能，部門在部門內(nèi)部流程的各節(jié)點合理分配崗位職責。
　　
第四個“結”：
　　
公司戰(zhàn)略與各種體系的建設
　　
不少部門負責某一具體業(yè)務體系或者職能體系，在進行績效管理的時候，這些部門往往自有一套考核指標，獨立于公司的績效管理系統(tǒng)之外。那么如何建立戰(zhàn)略目標體系呢？這里只做簡單闡述，即公司的戰(zhàn)略來源于公司的道德使命及宗旨，同時要與市場情況、公司的歷史數(shù)據(jù)和現(xiàn)有人力資源的能力相適應。
　　
第五個“結”：
　　
考核過程中參與各方的定位
　　
考核指標和值的提出之所以有時失真，另一個原因是考核者與被考核者定錯了位。在規(guī)范的考核流程中，考核者的主體應是被考核者的直接上級——人力資源部、計劃財務部或項目管理部等取值部門，其定位應是考核信息的溝通者，是公司整個績效管理機制的信息監(jiān)督者。
　　
第六個“結”：
　　
指標數(shù)據(jù)庫的建設與在線監(jiān)測系統(tǒng)
　　
考核指標及指標的值需要企業(yè)內(nèi)部逐年積累完善，并要調(diào)研相關行業(yè)的標桿水平指標及指標數(shù)值，形成關鍵業(yè)績指標（ＫＰＩ）庫，便于每年啟動績效管理機制時進行查詢和參考。同時，逐步建設公司的績效管理指標信息系統(tǒng)，以利于在線的實時監(jiān)測和監(jiān)控，幫助公司的管理者實現(xiàn)集權和分權的合理化，幫助人力資源部門成為考核信息的有效溝通媒介。
　　
第七個“結”：
　　
變革初期的阻力
　　
即使解開了前面六個結，人們心理的習慣因素、惰性因素和對傳統(tǒng)路徑的依賴，也會不利于績效管理體系的運行。這就需要一些策略，來逐步扭轉人們的行為模式，雕刻新的模式。一個策略是在設置考核指標值的時候，可以設計多個值，對應被考核者完成工作目標的多種努力程度和能力投入，每個值對應不同的獎懲措施，而且規(guī)定使其在參與設計期處值時樂于設置高水平的值。

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