管理者提問七：如何推行新制度？

　　早晨的例會，我在公司里提出了我對公司制度以及以前一些做的不到位的地方，歸納了幾條，并勒令從今天開始整改。但是讓我沒有想到的是，竟然多數(shù)人當(dāng)著老總的面跟我面紅耳赤的爭論起來。我的建議都是從公司的長遠(yuǎn)來考慮，對公司的發(fā)展是有百益而無一害的。不知道他們?yōu)槭裁锤页凑{(diào)，當(dāng)時情況很激烈。要不是老總鼎立支持我，估計我的計劃今天就要作廢?？粗矍暗倪@些同事，真的是不知道說什么好，每個人都有自己的理由不去執(zhí)行。心都涼了。第一天改革就遇到這樣的事情，以后工作還怎么開展？感覺自己好像被大家孤立了,就是因為我的提議？真的想不通，到底應(yīng)該如何處理這件事？

　　鄭博士管理解答：

　　呵呵。本案例也是一個比較典型的在生活中常見的案例。簡單地概括，這件事的概要是這樣的：一管理者在事先沒有與上下級同事充分溝通的情況下，突然提出要對公司現(xiàn)行制度和工作方法做出改革，由于其提出的方案基本上是對的，所以其領(lǐng)導(dǎo)只好支持，但其他人卻激烈反對，從而成功把該好事逞能的管理者推向“人民群眾”的對立面上去。于是該管理者心理壓力奇大，害怕自己以后在公司無法好好混了，內(nèi)心比較徘徊郁悶。呵呵。

　　下面我們先就此事件的性質(zhì)和各方立場及表現(xiàn)做一個簡單分析，然后再對該管理者提出其管理改進建議，目的在于幫助該管理者及其他類似的管理者知其然而且知其所以然，真正深刻認(rèn)識到大家在現(xiàn)實管理生活中是怎么一回事，從而深刻體察到管理的實質(zhì)，進而避免下次犯同樣的管理錯誤。

　　本事件中的改革提議者：

　　也就是本案的當(dāng)事人。以我個人多年的管理經(jīng)驗判斷，該管理者一定是新上任沒有多久的中層領(lǐng)導(dǎo)，以前一般比較缺乏領(lǐng)導(dǎo)與管理經(jīng)驗，因此，在考慮工作時，往往只是從事情工作本身出發(fā)來考慮問題，而嚴(yán)重忽視與這些事情工作相關(guān)的許多利益群體的態(tài)度與感受。他在動機上是完全良好的，但在提出問題的方式方法上犯有錯誤。

　　根據(jù)其自己敘述，該管理者在提出改革方案之前，從未與其同事商量，甚至可能沒有與其老總商量，或者只是與老總溝通了而沒有與其他任何同事進行研討，所以其提議的方式可以這樣來形容“眾人皆醉我獨醒，眾人皆私我獨公，眾人皆庸我一枝獨秀”，在表現(xiàn)形式上顯得非常的大公無私，甚至多少有點為了公司利益力排眾議的感覺。這種辦事方式的結(jié)果是：該管理者自己自我感覺良好，但凡是被他說的改革牽涉進去的同事都感覺奇差，有的人激烈的可能甚至感覺到自己的智商受到了侮辱，在情感上受到極大的傷害，就更不用說相關(guān)改革對這些同事的實際利益的影響給這些人帶來的不快了。

　　很明顯，一件事情如果整體上對公司較為有利，那么從短期甚至長期看，多多少少是對員工提高了工作要求，對員工工作提高了要求就意味著同事們在現(xiàn)有報酬下面可能要比以前多干活多付出，提出的人感覺天經(jīng)地義理所當(dāng)然，但被他建議所影響的人卻往往感覺豈有此理難以一下理解。于是就出現(xiàn)了該管理者在上面案例中談到的結(jié)果。

　　本事件中支持提議的老總：

　　從這位老總的反應(yīng)來看，也不是一位經(jīng)驗非常豐富的領(lǐng)導(dǎo)：）他的心理活動大體是這樣的：既然該管理者提出的建議對于公司利益是有好處的，那么不管其他人愿意不愿意，作為領(lǐng)導(dǎo)他就有責(zé)任和義務(wù)當(dāng)場表態(tài)，予以堅決支持，用自己的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威壓服眾人的不滿情緒，進而保護好這個在為公司利益謀劃的好下屬。

　　而在我看來，這是一種過于簡單的缺乏領(lǐng)導(dǎo)智慧的缺乏策略的甚至不負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)行為，其負(fù)面作用往往大過正面作用。為什么？這是因為：

　　一，該管理者被眾人當(dāng)作對立面發(fā)泄不滿，而該老總卻自己主動站上去與該管理者站一條陣線，群眾的不滿不但不會因老總支持而而減少，反而會日前加劇，反而會惡化群眾的心理感受，這一行為給群眾的心理感受會是這樣的：媽的，該管理者原來是與領(lǐng)導(dǎo)一起私下串通好了，然后一前一后，對我們?nèi)罕姴扇⊥蝗灰u擊，這完全是他們兩個家伙聯(lián)合起來一起玩我們嗎，可惡，可惡之極！

　　二，從此之后，群眾就把該管理者看成是不可信任的出賣大家利益的差不多也就是賣友求榮的表面大公無私其實一心想表現(xiàn)自己，以好快速升官發(fā)財?shù)膲娜?，說好的是敢于做事，說差點，其骨子里也就是個急功近利的極其自私的不可以交朋友的人，而且尤其是老總還當(dāng)場支持，該管理者從此就基本上失去了同事的信任。正如他自己感覺到了，他以后要混，可能不那么受歡迎了。

　　三，老板明知群眾非常不滿甚至憤怒，但他不但沒有幫助該管理者緩和或轉(zhuǎn)移其他人的不良情緒，反而一味支持該管理者，從某種意義上講，如果他足夠聰明那就是在明顯地利用該愣頭青管理者以達(dá)到自己目的，如果他只是缺乏經(jīng)驗?zāi)敲此聦嵣弦呀?jīng)是對自己下屬不負(fù)責(zé)任，表面是在保護自己下屬，其實是在害自己下屬，一個下屬干部，沒有人愿意理他認(rèn)可他做干部了，他是什么，他什么也不是，他就不是個領(lǐng)導(dǎo)了，和該管理者一樣好心辦壞事，這一點我估計該老總是沒有想到的，呵呵。

　　本事件中發(fā)怒的同事和群眾：

　　本案中的同志們的反應(yīng)基本屬于一種人在被人突然拋入一個被忽視的位置時的正常反應(yīng)，這樣的心理和行為反應(yīng)對于任何人來說都再正常不過了。我們每個人在日常生活中都會這樣類似的經(jīng)歷，那就是某件事本來應(yīng)該經(jīng)過你問問你然后再去執(zhí)行，但事實卻是沒有人來問你甚至做了事后都沒有人來告訴你一聲時，你將會有什么樣的感受和反應(yīng)。媽的，感受肯定是惡劣的，情緒肯定是不滿甚至被激怒的，行為肯定是激烈甚至粗暴過火的，呵呵。本案說的情況就是這樣。

　　那么本案中同事們的具體感受應(yīng)當(dāng)是什么樣的呢？根據(jù)我多年的管理經(jīng)驗，其感受基本上是分成下面三個層面的：

　　一，首先是感覺很突然，有點暈。由于事先該管理者沒有征求過大家的意見，甚至連告知一下都沒有，所以當(dāng)該管理者提出建議時，大家感覺很突然，腦子一下還沒有反應(yīng)過來是其第一感覺。

　　二，然后是腦子發(fā)熱，感覺自己利益被人出賣了。等到該管理者把建議說得差不多時，同事們開始緩過勁來，仔細(xì)思考該管理者提出的建議內(nèi)容，于是人開始變得清醒起來，感性的東西還正在醞釀當(dāng)中，但理性的思考跟上來了，思考的結(jié)果只可能有兩個：第一，該管理者表現(xiàn)了自己的才能，而我自己卻被對比成自私的人和對公司利益毫無關(guān)心的笨蛋；第二，我的有些利益被影響了，比如說我上班對自己工作要求更高了，或者我上班的一些空閑時間被減少了，等等。于是清楚意識到自己利益被人無厘頭損害，情緒開始上升，接下來等該管理者話一停止，大家的情緒就要全面爆發(fā)了。

　　三，最后就是感覺自己被忽略甚至智商被侮辱了。由于事先沒有被該管理者尊重，事中又該管理者和公司領(lǐng)導(dǎo)尊重，同事們內(nèi)心油然而生一種鶴立雞群中的雞們的不良感覺，此種感覺的實質(zhì)的是：你們也太不把我們當(dāng)回事了，我們地位是低于你們，甚至非常低，我們現(xiàn)在馬上就有可能任人宰割，但我們現(xiàn)在明白了這一點，看清楚了我們的處境，因此我們絕對不能沒有什么表示，我們一定會有所反應(yīng)，老爺們，我們并不是一群笨蛋！心理和情緒已經(jīng)如此，行動和語言上的反應(yīng)就可想而知了，于是出現(xiàn)了案例出說過的群情激憤的場面。

　　在我們比較透徹地分析與設(shè)身處地地理解了本案例中該管理者、其老板、同事們的心理感受之后，再來談如何處理類似的管理事件及該事件如何善后處理就容易多了。人的問題很多，但據(jù)我體會，大多問題根本不是能力問題技術(shù)問題，更多地其實都是思想問題。在這件事情的理解上，毛澤東同志堪稱大師，所以他能夠左右歷史，創(chuàng)造奇跡。管理上的問題也是一樣，做事誰還不會，做事這個東西等一個人到了一定的層面，做事其實是不難的，基本上是個合格人才人人都會。那么既然人人都會做事，為什么卻還需要管理者？按照中國人傳統(tǒng)的話來講，那就是要求你管理不但會做事而且還會做人嗎，要是人都不會做，人都做不好，你怎么可能還能去管人呢？學(xué)會做人其實就是管好自己的本事，一個人只有能夠管好自己了，才能真正有能力去嘗試推己及人，學(xué)會怎么去與別人相處，管理好別人。許多復(fù)雜的道理，其實要是回歸到通俗語言上仍然是簡單易懂的。

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