管理賦能——從技術(shù)走向管理的六項修煉

《管理賦能——從技術(shù)走向管理的六項修煉》
一、課程收益

二、課程特色
采用體驗式學習，做到先行后知符合成年人學習心理，學習效果事半功倍！
體驗式學習，強調(diào)的是“體驗”和“先行后知”。在體驗式學習的過程中，學員的思想、情緒和身體都被調(diào)動起來，去應(yīng)對各種各樣的挑戰(zhàn)，要戰(zhàn)勝這些挑戰(zhàn)，就必須綜合應(yīng)用體力、腦力和人際溝通能力。
體驗式學習的過程主要表現(xiàn)在下面的模型中：
266700238760檢 驗體驗式學習模型
研 討
提 升
檢 驗體驗式學習模型
研 討
提 升
1868805242570行 動
行 動
課程亮點：
1.體驗式培訓：行動學習+引導(dǎo)技術(shù)+案例研討+情境演練+視頻教學
2.訓后落地：訓后輔導(dǎo)學員制定行為改善計劃 （如需）
3.個性化課程設(shè)計：訓前電話調(diào)研+個性化定制
三、課程設(shè)置
課程時長：2天（12小時）
課程對象：房地產(chǎn)集團總部、城市公司及項目公司的中層管理人員
課程規(guī)模：為保證培訓效果，請務(wù)必將人數(shù)控制在50人以內(nèi)
四、課程大綱
第一單元：管理賦能——從技術(shù)走向管理人才
討論：技術(shù)走向管理的煩惱？
技術(shù)人才與管理者的主要區(qū)別
從專業(yè)技術(shù)人員走上管理崗位的幾大優(yōu)勢
從標準化到合理化的轉(zhuǎn)變
從自己做事到讓別人做事的轉(zhuǎn)變
1.3 技術(shù)賦能.VS.管理賦能
案例：萬科如何通過賦能管理，領(lǐng)跑地產(chǎn)行業(yè)？
1.4 做好六項修煉——實現(xiàn)管理賦能，提升公司治理水平
第二單元：管理者思維模式的轉(zhuǎn)變
2.1 用戶是誰
2.1.1 管理者的價值何來？
2.1.2 什么是用戶？
2.1.3 問題：我們的思維方式是怎樣的？
反思：你是用哪種思維做管理者？
2.2 基于用戶思維的“金字塔模型”
2.3.1 用戶畫像定義
2.3.2 如何構(gòu)建你的用戶畫像
練一練：構(gòu)建你的用戶畫像
2.3 什么是服務(wù)？
2.4.1 討論：服務(wù)的起點在哪里？服務(wù)的終點又在哪里？
2.4.2 忠誠度 .VS. 滿意度
2.4.3 “關(guān)鍵時刻”在體驗中的重要性
“關(guān)鍵時刻”對領(lǐng)導(dǎo)力的借鑒意義
2.5.1 什么是場景？
2.5.2 什么是場景化管理體驗？
2.5.3 場景的“痛點 .VS. 觸點”
練一練：萃取最佳管理觸點？
討論：什么是最佳的場景化管理體驗？
第三單元 績效轉(zhuǎn)變，從被考核到目標管理與績效輔導(dǎo)
3.1 討論： 您認為哪個公司管理更規(guī)范？
人本績效的“31哲學”
3.2 人本績效的績效管理
案例：恒大地產(chǎn)的成功秘訣――目標計劃管理體系
3.3 人本績效的目標管理
目標管理的定義和含義
目標管理五要素
目標管理的實質(zhì)
目標的設(shè)定SMART原則
目標設(shè)定工具一：KPI技巧
目標設(shè)定工具二：等級法技巧
? 練習：設(shè)計崗位目標4個步驟
3.4 人本績效的“強調(diào)輔導(dǎo)”思想
績效輔導(dǎo)的流程
情景演練：如何開展一場成功的績效輔導(dǎo)
3.5 人本績效的工具－－績效改進
案例：某地產(chǎn)集團項目績效改進案例
第四單元 高效溝通――左右逢源，把握機遇
4.1 高效溝通的基石――動力對話技術(shù)
什么是動力對話技術(shù)？
4.1.1 測一測：傾聽能力自我評估
什么是立體式聆聽？
聆聽訓練: 如何聽出對方的動機、假設(shè)（信念）及情緒
情境演練：成本部張工聽到銷售部趙總，就覺得心煩意亂…..
4.1.2 什么是三重區(qū)分？
區(qū)分練習 :“同情”與“關(guān)心”
“堅持”與“固執(zhí)”
如何做到有效的區(qū)分？
情境演練：績效考核中工程部王工績效落后……
4.1.3 測一測：發(fā)問能力測試
什么是啟發(fā)式發(fā)問？
發(fā)問的核心技巧－－上堆下切平行法。
發(fā)問要避免的誤區(qū)
4.1.4 什么是建設(shè)型回應(yīng)？
有效回應(yīng)的關(guān)鍵
測一測：焦點自我測試
回應(yīng)的三要素
先跟后帶式回應(yīng)朮－－回應(yīng)的高階技巧
情境演練：銷售部抱怨工程部施工進度緩慢，影響開盤……
4.2.1 溝通的“漏斗模型”
4.2.2 溝通中的“身心語”解讀
4.3 溝通的種類：向上、橫向、向下
4.4 向上溝通要有“膽量”
案例：萬科“一棵樹”故事
4.4.1 向上溝通的三個職場雷區(qū)? 上下級之間的責任與權(quán)利
? 上下級之間的意見不同
? 上級的信任和重視
4.4.2 影片賞析：批評意味著什么？
如何面對領(lǐng)導(dǎo)的批評？
4.5 向下溝通要通 “人心”
4.5.1 向下溝通的三大難點：指令、授權(quán)、批評
4.5.2 解決之道：不要玻璃心，貴在“同理心”
4.5.3 如何有效發(fā)布指令？
情境演練：項目總?cè)绾蜗逻_指令，要求工程部開工后3個月內(nèi)完工？
4.5.4 如何有效授權(quán)下屬？
情境演練：開盤后兩個月須完成去化80％的任務(wù)，銷售總病假，如何授權(quán)下屬？
4.5.5 如何有效批評下屬？
情境演練：漂亮的總助趙小姐，經(jīng)常打錯字，如何批評并促其有效改正？
4.6 橫向溝通強調(diào)“共贏”
4.6.1 橫向溝通的三大障礙：本位、利己、吃虧
4.6.2 破解之道：
? 用戶思維破解本位主義
? 共享共擔破解利己主義
? 共贏思維破解吃虧心理
4.6.3 在人際關(guān)系中修行——把對他人的不滿轉(zhuǎn)成對自己的提醒
4.6.4 跨部門溝通的沖突管理流程
? 擱置爭議：調(diào)伏情緒，放下爭執(zhí)
? 厘清目的：交流雙方的背景信息，厘清目的
? 建立共識：尋找雙方的共同利益點、價值觀
? 磨合方案：共同探討可行的解決措施
? 跟進完善：鼓勵信心，贏得對方的承諾
情境演練：項目成本總和工程總的沖突
第五單元 賦能管理，加速業(yè)務(wù)發(fā)展
5.1 什么是賦能管理？
賦能管理九宮格
5.2 建立入職引導(dǎo)人制度
5.3 企業(yè)教練的原理與應(yīng)用
5.4 知識管理與職業(yè)導(dǎo)師制
5.5 業(yè)務(wù)賦能——如何安排挑戰(zhàn)性工作
案例：“721”法則，助力業(yè)務(wù)發(fā)展
5.6 接班人計劃設(shè)計要點
5.7 學習地圖的原理與應(yīng)用
5.8 員工積分制實操指南
第六單元 做一個全能的激勵者
6.1 團隊激勵藝術(shù)――軟硬結(jié)合是王道
6.2 硬激勵的藝術(shù)
? 目標激勵
? 權(quán)利激勵
? 培訓激勵
? 晉升激勵
6.3 軟激勵的藝術(shù)
? 榮譽激勵
? 榜樣激勵
? 情感激勵
? 參與激勵
? 挫折激勵
6.4 挑戰(zhàn)與激勵
情景演練1：項目人事主管能力超強、非常自信，如何讓她做好對設(shè)計總的考核？
情境演練2：剛調(diào)任的營銷總沒有完成上月銷售，如何讓他承諾本月超額完成目標？
第七單元 奮斗者文化，拼搏者的大熔爐
7.1 文化塑造，成就業(yè)績的前提
企業(yè)文化對團隊績效的影響模型
案例：萬科和印力區(qū)域公司的文化融合
7.2 文化塑造－－打造“共榮共創(chuàng)”的奮斗者文化
什么是“共榮共創(chuàng)”？
案例：萬科的“奮斗者文化”
討論：如何打造“共榮共創(chuàng)”的奮斗者文化

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