用戶?賦能?生態(tài)——打造新地產(chǎn)時(shí)代的高績效團(tuán)隊(duì)

用戶?賦能?生態(tài)——打造新地產(chǎn)時(shí)代的高績效團(tuán)隊(duì)
課程背景
隨著人工智能（AI）、云計(jì)算、區(qū)塊連、大數(shù)據(jù)、O2O等新興技術(shù)的崛起，房地產(chǎn)行業(yè)迎來了 “新地產(chǎn)時(shí)代”。
在國家“限購、限貸、限價(jià)、限售、限商”的“五限”房地產(chǎn)調(diào)控政策下，傳統(tǒng)房地產(chǎn)企業(yè)過度依賴于高周轉(zhuǎn)模式，沒日沒夜賺著辛苦錢的同時(shí)，以萬科為代表房地產(chǎn)企業(yè)圍繞著“用戶（需求）、賦能（城市）、生態(tài)（企業(yè)）”三大新時(shí)代主題，順應(yīng)房地產(chǎn)的“社區(qū)化、智能化、場景化、多元化、差異化”的新發(fā)展趨勢，著力打造自己的企業(yè)生態(tài)圈。
近兩年新零售的崛起，商業(yè)地產(chǎn)進(jìn)入了“不確定時(shí)代”，馬云、馬化騰行業(yè)領(lǐng)袖強(qiáng)調(diào)“賦能管理”，阿里巴巴、螞蟻金服、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在給眾多購物中心大規(guī)模技術(shù)賦能的同時(shí)，如何給傳統(tǒng)地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)落實(shí)“管理賦能”？
“規(guī)模制造、標(biāo)準(zhǔn)復(fù)制、快速發(fā)展”的商業(yè)模式日益失效，在小眾市場為王的今天，傳統(tǒng)地產(chǎn)企業(yè)如何理解用戶？打造沉浸式體驗(yàn)？
市場嬗變、客戶多變、需求分化、產(chǎn)品多元，如何打造敏捷快速的反應(yīng)團(tuán)隊(duì)，如何加速去化，實(shí)現(xiàn)更高的周轉(zhuǎn)？
來看基于“用戶·賦能·生態(tài)”體系的新地產(chǎn)時(shí)代高績效團(tuán)隊(duì)：
三、課程收益
四、課程特色
采用體驗(yàn)式學(xué)習(xí)，做到先行后知符合成年人學(xué)習(xí)心理，學(xué)習(xí)效果事半功倍！
體驗(yàn)式學(xué)習(xí)，強(qiáng)調(diào)的是“體驗(yàn)”和“先行后知”。在體驗(yàn)式學(xué)習(xí)的過程中，學(xué)員的思想、情緒和身體都被調(diào)動(dòng)起來，去應(yīng)對各種各樣的挑戰(zhàn)，要戰(zhàn)勝這些挑戰(zhàn)，就必須綜合應(yīng)用體力、腦力和人際溝通能力。
體驗(yàn)式學(xué)習(xí)的過程主要表現(xiàn)在下面的模型中：1868805242570行 動(dòng)
行 動(dòng)
26670010160檢 驗(yàn)
體驗(yàn)式學(xué)習(xí)模型
研 討
提 升
檢 驗(yàn)
體驗(yàn)式學(xué)習(xí)模型
研 討
提 升
課程亮點(diǎn)：
1.體驗(yàn)式培訓(xùn)：行動(dòng)學(xué)習(xí)+引導(dǎo)技術(shù)+案例研討+情境演練+視頻教學(xué)
2.訓(xùn)后落地：訓(xùn)后輔導(dǎo)學(xué)員制定行為改善計(jì)劃（如需）
3.個(gè)性化課程設(shè)計(jì)：訓(xùn)前電話調(diào)研+定制化課程
五、課程設(shè)置
課程時(shí)長：2天（12小時(shí)）
課程對象：房地產(chǎn)集團(tuán)總部、城市公司及項(xiàng)目公司的中高層管理人員
課程規(guī)模：為保證培訓(xùn)效果，請務(wù)必將人數(shù)控制在50人以內(nèi)
六、課程大綱
第一部分 開篇：新地產(chǎn)時(shí)代下的高績效團(tuán)隊(duì)
1.1 宏觀趨勢篇：
1.1.1 “五限”政策壓頂，房地產(chǎn)盛宴時(shí)代結(jié)束
1.1.2 標(biāo)桿房地產(chǎn)集團(tuán)的應(yīng)變策略
1.1.3 人工智能（AI）崛起，“新地產(chǎn)時(shí)代”來臨
案例：萬科悄然布局“萬億”新生態(tài)系統(tǒng)
1.2 “新地產(chǎn)時(shí)代”的高績效團(tuán)隊(duì)
1.2.1 討論：傳統(tǒng)觀念中的高績效團(tuán)隊(duì)的弊端？
1.2.2 什么是“新地產(chǎn)時(shí)代”的高績效團(tuán)隊(duì)？
1.2.3 新高績效團(tuán)隊(duì)的三大構(gòu)成――“用戶?賦能?生態(tài)”
1.3 新地產(chǎn)時(shí)代，“管理賦能”在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的重要性
1.3.1 馬云：為商家和企業(yè)賦能，讓天下沒有難做的生意！
1.3.2 賦能與工業(yè)革命
1.3.3 管理賦能－－時(shí)代要求，也是人人的使命
案例：萬科依靠技術(shù)賦能――住宅產(chǎn)業(yè)化，領(lǐng)跑地產(chǎn)行業(yè)？
1.3.4 為什么是管理賦能？
1.3.5 圍繞“用戶?賦能?生態(tài)”的管理賦能，打造新地產(chǎn)時(shí)代的高績效團(tuán)隊(duì)
第二部分 起點(diǎn)：用戶思維
2.1 用戶是誰
2.1.1 房地產(chǎn)職業(yè)經(jīng)理人的市值何來？
2.1.2 什么是用戶？
2.1.3 問題：我們的思維方式是怎樣的？
反思：你是用哪種思維在做職業(yè)經(jīng)理人？
2.2 基于用戶思維的“金字塔賦能模型”
2.3.1 用戶畫像定義
2.3.2 如何構(gòu)建你的用戶畫像
練一練：構(gòu)建你的用戶畫像
2.4 什么是服務(wù)？
2.4.1 討論：服務(wù)的起點(diǎn)在哪里？服務(wù)的終點(diǎn)又在哪里？
2.4.2 忠誠度 .VS. 滿意度
2.4.3 構(gòu)建你的服務(wù)矩陣
案例：萬科的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)矩陣
練一練：厘清你的服務(wù)矩陣
2.5.1 什么是業(yè)務(wù)場景？
2.5.2 什么是場景化賦能？
2.5.3 場景的“痛點(diǎn) .VS. 觸點(diǎn)”
練一練：萃取最佳賦能（觸）點(diǎn)？
討論：什么是最佳的場景化賦能體驗(yàn)？
2.5.4 案例：萬科客戶標(biāo)準(zhǔn)化“定位矩陣”的啟示
如何判斷一個(gè)業(yè)務(wù)場景的賦能價(jià)值？
2.5.5 用戶需求矩陣
練一練：厘清你的需求矩陣
2.5.6 服務(wù)價(jià)值地圖的秒用
案例：萬科的客戶服務(wù)地圖
練一練：畫出你的服務(wù)價(jià)值地圖
第三部分 基石：自我賦能
3.1 自我賦能的“四葉草”模型
3.2 前提：危機(jī)意識
3.3 飛躍：跨界思維
3.4 格局：系統(tǒng)思考
3.5 成長：碎片化學(xué)習(xí)
案例：萬科十年戰(zhàn)略規(guī)劃啟示
討論：自我賦能，天道酬勤？
3.6 學(xué)習(xí)地圖――自我賦能的系統(tǒng)化工具
3.6.1 學(xué)習(xí)地圖Ⅰ型――職業(yè)通道型
3.6.2 學(xué)習(xí)地圖Ⅱ型――產(chǎn)品周期型
3.6.3 學(xué)習(xí)地圖Ⅲ型――學(xué)習(xí)項(xiàng)目型
練一練：畫出你的“學(xué)習(xí)地圖”
第四部分 路徑：敏捷團(tuán)隊(duì)
4.1 企業(yè)組織發(fā)展的趨勢：賦能型組織
4.2.1 賦能型組織的核心特征
案例：基地組織 .PK. 美國“三角洲特種部隊(duì)”
4.2.1 賦能型組織的本質(zhì)是什么？
4.3 思考：“賦能型組織”，需要建立怎樣的團(tuán)隊(duì)？
4.4.1 討論：傳統(tǒng)型企業(yè)的組織架構(gòu)弊端
4.4.2 敏捷團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)――優(yōu)勢與劣勢
案例：消滅中間層，看萬科、雅居樂、中海如何推動(dòng)組織扁平化
討論：如何有效避免敏捷團(tuán)隊(duì)的劣勢？
案例：某地產(chǎn)集團(tuán)組織扁平化背后的“冷思考”
4.4.3 敏捷團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作規(guī)律――角色轉(zhuǎn)換
4.5 組織賦能是體系化下的補(bǔ)強(qiáng)型賦能學(xué)習(xí)
第四部分 核心：團(tuán)隊(duì)賦能
5.1 敏捷賦能的核心是團(tuán)隊(duì)賦能
5.1.1 團(tuán)隊(duì)賦能的核心：強(qiáng)調(diào)服務(wù)，兼顧管控
5.1.2 圍繞“服務(wù)”，團(tuán)隊(duì)賦能的六個(gè)機(jī)制建設(shè)
5.2 人本績效
5.2.1 討論： 您認(rèn)為哪個(gè)公司管理更規(guī)范？
5.2.2 人本績效的“31哲學(xué)”
5.2.3 人本績效的落腳點(diǎn)――考核和改進(jìn)的加減法
5.2.4 人本績效的工具－－績效改進(jìn)
案例：某地產(chǎn)集團(tuán)項(xiàng)目績效改進(jìn)案例
5.3 敏捷人才鏈
5.3.1 什么是敏捷人才鏈？
案例：萬科/碧桂園/龍湖的人才培養(yǎng)體系
5.3.2 敏捷人才鏈的四大支柱
動(dòng)態(tài)短期的人才規(guī)劃
靈活標(biāo)準(zhǔn)的人才盤點(diǎn)
無時(shí)差的人才補(bǔ)給
ROI最大化的人才培養(yǎng)
案例：萬科“海盜/新動(dòng)力/優(yōu)才計(jì)劃”
碧桂園“未來領(lǐng)袖”計(jì)劃
5.3.3 敏捷人才鏈：人才盤點(diǎn)
人才盤點(diǎn)中的人效盤點(diǎn)如何開展
5.3.4 人才盤點(diǎn)九宮格
5.3.5 人才盤點(diǎn)會(huì)的流程
情景演練：如何開展一次成功的人才盤點(diǎn)會(huì)？
5.3.6 人才盤點(diǎn)后的人才地圖與應(yīng)用
5.4 責(zé)任經(jīng)營
5.4.1 什么是責(zé)任經(jīng)營？
5.4.2 如何落實(shí)“責(zé)任經(jīng)營”？——“321”工程
案例：萬科“合伙人”制度
碧桂園“同心共享”計(jì)劃
討論：如何讓每位員工具有“責(zé)任經(jīng)營”意識？
5.4.3 責(zé)任經(jīng)營之團(tuán)隊(duì)激勵(lì)藝術(shù)――軟硬結(jié)合是王道
5.4.4 硬激勵(lì)的藝術(shù)
目標(biāo)激勵(lì)
權(quán)利激勵(lì)
培訓(xùn)激勵(lì)
晉升激勵(lì)
5.4.5 軟激勵(lì)的藝術(shù)
榮譽(yù)激勵(lì)
榜樣激勵(lì)
情感激勵(lì)
參與激勵(lì)
挫折激勵(lì)
5.5 文化塑造
5.5.1 文化塑造，成就業(yè)績的前提
企業(yè)文化對團(tuán)隊(duì)績效的影響模型
案例：萬科和印力區(qū)域公司的文化融合
龍湖的企業(yè)文化框架
5.5.2 文化塑造－－打造“共榮共創(chuàng)”的奮斗者文化
什么是“共榮共創(chuàng)”？
案例：萬科的“奮斗者文化”
討論：如何打造“共榮共創(chuàng)”的奮斗者文化
5.6 雇主品牌建設(shè)
討論：企業(yè)品牌、商業(yè)品牌、雇主品牌的三者關(guān)系的異同？
5.6.1 什么是“雇主品牌建設(shè)”？
案例：萬科靠什么吸引人才？
5.6.2 用“MAGNET”原則打造成功雇主品牌
5.6.3 雇主品牌建設(shè)的六大內(nèi)容
雇主形象
雇主文化
工作環(huán)境
組織管理
薪酬福利
培訓(xùn)發(fā)展
5.6.4 雇主品牌建設(shè)流程
案例：從校園招聘看 “萬科、龍湖、金地、世茂”的雇主品牌建設(shè)
5.7 知識管理
5.7.1 知識管理－－敏捷賦能學(xué)習(xí)理論
用戶出發(fā)
系統(tǒng)建模
壓強(qiáng)賦能
敏捷開發(fā)
降本提效
案例：萬科/龍湖的知識管理
5.7.2 敏捷賦能學(xué)習(xí)九宮格
第六部分 成果：生態(tài)組織
6.1 什么是生態(tài)組織？
討論：內(nèi)生態(tài)與外生態(tài)的異同？
6.2 以用戶為中心的內(nèi)生態(tài)建設(shè)
6.3 以客戶為中心的外生態(tài)建設(shè)
案例：龍湖長租公寓“冠寓”的生態(tài)圈
6.4 殊途同歸――生態(tài)組織的兩條成長路經(jīng)
第七部分 終篇：總結(jié)與回顧
7.1 課程回顧
7.2 課程總結(jié)
7.3 互動(dòng)答疑

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