年末如何做好績(jī)效考核與新年度人力資源規(guī)劃

年末如何做好績(jī)效考核與2012年人力資源規(guī)劃專題培訓(xùn)班
培訓(xùn)內(nèi)容
第一部分：如何認(rèn)識(shí)年終績(jī)效考核？
●年終考核與月度、季度考核有何區(qū)別？
●素質(zhì)指標(biāo)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與年終考核。
●年終考核存在的問(wèn)題及失敗的原因分析。
●年終考核成功的關(guān)鍵因素。


第二部分：年終績(jī)效考核的方法及技巧
●平時(shí)有考核的，如何與年終考核掛鉤？
●平時(shí)沒有考核的，年終考核如何執(zhí)行？
●年終考核的關(guān)鍵步驟及流程。
●幾種不同的年終考核的方法分析。


第三部分：團(tuán)隊(duì)管理面談技能提升——跨越業(yè)務(wù)骨干和經(jīng)理之間的門檻
●含招聘面談（面試預(yù)備、面試交鋒、工資談判）、辭職面談、辭退面談、不同個(gè)性
員工的績(jī)效面談；
●通過(guò)形象的、正反面對(duì)照的錄像情景分析，逐步引導(dǎo)出經(jīng)理人員在不同情形下的面
談技巧和面談流程
●對(duì)提升中高層經(jīng)理人員對(duì)下屬的管理能力，非常實(shí)用


第四部分：勞動(dòng)法律實(shí)務(wù)操作技能提升
●加班費(fèi)爭(zhēng)議；
●女職工在孕期、產(chǎn)期、哺乳期被調(diào)崗降薪甚至解除合同從而產(chǎn)生爭(zhēng)議；
●社保；
●經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。


第五部分：長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)技能提升
●留住有用的人——長(zhǎng)期激勵(lì)解決方案（員工薪酬滿意度調(diào)查的途徑和方法、長(zhǎng)期激勵(lì)
解決方案的內(nèi)容、長(zhǎng)期激勵(lì)解決方案的制定和執(zhí)行等）；
●通過(guò)形象的、正反面對(duì)照的錄像情景分析，介紹有關(guān)挽留關(guān)鍵員工的激勵(lì)方法。
第六部分：2012人力資源規(guī)劃
●人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)。
●人力資源規(guī)劃的具體方法、內(nèi)容、分工與合作。
●人力資源規(guī)劃與員工異動(dòng)、升遷。
●如何進(jìn)行人力資源預(yù)算？


第七部分：統(tǒng)籌2012的員工關(guān)系管理
第八部分：當(dāng)前企業(yè)人力資源熱點(diǎn)問(wèn)題
（一）高效能員工的招聘與選拔
?民企、外企、國(guó)企正在上演人才“三國(guó)”大戰(zhàn)。在新的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，HR如何慧眼識(shí)
才，為企業(yè)高速發(fā)展提供動(dòng)力之源？
●新人才競(jìng)爭(zhēng)格局下的招聘策略選擇與調(diào)整 。
●企業(yè)人才導(dǎo)航——基于勝任力的人才決策與人才發(fā)展
（二）關(guān)鍵員工的激勵(lì)與保留
加薪潮引發(fā)了新一輪跳槽熱潮，在這場(chǎng)人才保衛(wèi)戰(zhàn)中，HR如何加強(qiáng)企業(yè)核心人才的激
勵(lì)和保留，并做好人才儲(chǔ)備？
? ?●高效協(xié)同——基于績(jī)效改善的HR整合新思維。
●事半功倍發(fā)獎(jiǎng)金——如何避免績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)誤區(qū)。
●利于人才激勵(lì)和保留的薪資管理體系規(guī)劃。
●助力企業(yè)發(fā)展的人才培養(yǎng)體系建設(shè)。
（三）人才戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)代——有效管控人力成本
中國(guó)人口紅利的拐點(diǎn)已經(jīng)臨近，中國(guó)內(nèi)地的“人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)”已經(jīng)打響！隨著新勞動(dòng)政策
法規(guī)不斷出臺(tái)，企業(yè)人力成本的大幅上漲已經(jīng)不可避免。在此背景下，如何有效地管控
人力成本已經(jīng)成為企業(yè)必須面對(duì)的問(wèn)題。
?? ●人才戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)代的人工成本管控。
●綜保鎮(zhèn)保轉(zhuǎn)軌后的企業(yè)成本控制秘訣。
（四）宏觀經(jīng)濟(jì)走勢(shì)——HR如何穿越多變





上汽的經(jīng)理人員年度考評(píng)體系

兼顧“效果、行為、品質(zhì)”三個(gè)導(dǎo)向，從“績(jī)效表現(xiàn)、素質(zhì)能力、公認(rèn)度”三個(gè)維度八個(gè)模
塊設(shè)定指標(biāo)，外加“戰(zhàn)略重點(diǎn)導(dǎo)向指標(biāo)”，形成“3+1”考評(píng)模式。
■ 文/上汽控股集團(tuán)有限公司
?一?? 設(shè)計(jì)考評(píng)體系
???
上汽集團(tuán)的經(jīng)理人員年度考評(píng)體系，是通過(guò)對(duì)“效果、行為、品質(zhì)”三個(gè)導(dǎo)向中各考評(píng)要
素的梳理，逐步構(gòu)建形成的以任務(wù)績(jī)效、管理效能和公認(rèn)度指標(biāo)為主的考評(píng)體系（見圖
1）。
1．任務(wù)績(jī)效考評(píng)
???
任務(wù)績(jī)效考評(píng)體現(xiàn)了對(duì)經(jīng)理人員管理的效果導(dǎo)向，任務(wù)績(jī)效的考評(píng)在內(nèi)容構(gòu)成上包括重
點(diǎn)指標(biāo)完成情況、崗位職責(zé)履行情況及其他臨時(shí)性工作完成情況。在考核結(jié)果來(lái)源上包
括全面預(yù)算指標(biāo)（目標(biāo)責(zé)任書）結(jié)果、創(chuàng)新績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果和述職考評(píng)結(jié)果三部分。
???
長(zhǎng)期以來(lái)，上汽在質(zhì)量控制、成本管理和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)等的獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)過(guò)程中已經(jīng)形成了相對(duì)
成熟的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系（KPI）和全面預(yù)算指標(biāo)體系，特別是營(yíng)銷類、子公司經(jīng)營(yíng)班子
成員等每年都簽訂目標(biāo)責(zé)任書。因此，全面預(yù)算指標(biāo)考核直接納入到企業(yè)經(jīng)理人員的年
度考評(píng)中，占主要權(quán)重。其次，上汽近年還推行獨(dú)具特色的創(chuàng)新績(jī)效評(píng)價(jià)體系，激發(fā)了
廣大經(jīng)理人員的技術(shù)和管理創(chuàng)新工作熱情，形成了全員創(chuàng)新的局面，創(chuàng)新績(jī)效考核在業(yè)
績(jī)考評(píng)中占一定權(quán)重。企業(yè)經(jīng)理人員的職責(zé)履行情況主要通過(guò)述職考評(píng)的方式進(jìn)行評(píng)價(jià)
。由被考核者對(duì)一年來(lái)的工作表現(xiàn)和崗位職責(zé)履行情況進(jìn)行陳述，并對(duì)全面預(yù)算指標(biāo)及
創(chuàng)新績(jī)效完成情況進(jìn)行說(shuō)明，由公司領(lǐng)導(dǎo)、專家代表及職工代表組成的考評(píng)小組現(xiàn)場(chǎng)打
分。
???
在權(quán)重設(shè)計(jì)時(shí)，對(duì)于可量化考評(píng)的業(yè)績(jī)指標(biāo)，如全面預(yù)算指標(biāo)、創(chuàng)新績(jī)效指標(biāo)等權(quán)重適
當(dāng)加大，對(duì)于無(wú)明確指標(biāo)、不好量化的述職考評(píng)等評(píng)議類指標(biāo)權(quán)重適當(dāng)降低。針對(duì)不同
類型的經(jīng)理人員也采取有差別的權(quán)重設(shè)計(jì)，如對(duì)經(jīng)營(yíng)類經(jīng)理人員加大業(yè)績(jī)指標(biāo)占比，技
術(shù)類、生產(chǎn)類經(jīng)理人員的業(yè)績(jī)指標(biāo)和評(píng)議指標(biāo)占比相當(dāng)，職能類經(jīng)理人員評(píng)議指標(biāo)占較
大權(quán)重。
2．管理效能考評(píng)
???
管理效能考評(píng)體現(xiàn)了對(duì)經(jīng)理人員管理的行為導(dǎo)向，即通過(guò)經(jīng)理的行為表現(xiàn)重點(diǎn)考核其勝
任能力。主要由勝任能力評(píng)價(jià)、團(tuán)隊(duì)士氣和學(xué)習(xí)提升效果三部分組成。
???
勝任能力評(píng)價(jià)和團(tuán)隊(duì)士氣調(diào)查主要借助于國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所設(shè)計(jì)的《勝任能
力模型》進(jìn)行評(píng)價(jià)。
???
在上汽的考評(píng)實(shí)踐中，將學(xué)習(xí)培訓(xùn)效果作為管理效能的組成部分納入到經(jīng)理年度考評(píng)中
，每年在考核體系中占到一定的權(quán)重，這對(duì)于提升企業(yè)經(jīng)理素質(zhì)能力發(fā)揮了積極作用，
并在學(xué)習(xí)培訓(xùn)效果的考核實(shí)踐中形成了一套相對(duì)成熟的作法。與企業(yè)的發(fā)展相適應(yīng)，上
汽將經(jīng)理人員的培訓(xùn)學(xué)習(xí)提升作為常規(guī)工作來(lái)抓，每年定期組織經(jīng)理進(jìn)行脫產(chǎn)培訓(xùn)，借
助信息化平臺(tái)建立在線培訓(xùn)系統(tǒng)（E-
learning），鼓勵(lì)經(jīng)理人員自主學(xué)習(xí)提升，并通過(guò)考試成績(jī)、論文評(píng)價(jià)結(jié)果、培訓(xùn)效果
轉(zhuǎn)化等作為檢驗(yàn)學(xué)習(xí)能力提升的手段。培訓(xùn)考試的內(nèi)容，既包括了企業(yè)文化、核心價(jià)值
觀，又包括了管理知識(shí)、專業(yè)知識(shí)、業(yè)務(wù)技能等，2009年度更是將2008年度經(jīng)理人員素
質(zhì)體檢考評(píng)（勝任能力模型）中發(fā)現(xiàn)的普遍弱項(xiàng)，如團(tuán)隊(duì)建設(shè)、創(chuàng)新能力、授權(quán)意識(shí)等
納入到了集中脫產(chǎn)培訓(xùn)中。從考試方式上來(lái)說(shuō)，既注重考試成績(jī)、學(xué)習(xí)心得論文，更注
重學(xué)習(xí)成果的轉(zhuǎn)化，把工作效果改善作為能力提升考核的重點(diǎn)。
3．公認(rèn)度評(píng)價(jià)
???
公認(rèn)度體現(xiàn)了對(duì)企業(yè)經(jīng)理人員管理的品質(zhì)導(dǎo)向，主要反映各方面對(duì)經(jīng)理人員的思想表現(xiàn)
、工作態(tài)度、服務(wù)意識(shí)、奉獻(xiàn)精神、群眾威信、廉潔自律等內(nèi)容的公認(rèn)程度。上汽采用
360度反饋方法，通過(guò)上級(jí)考評(píng)、同級(jí)互評(píng)（建立并實(shí)行內(nèi)部客戶評(píng)價(jià)）、下屬評(píng)議和自
我評(píng)價(jià)，全面考察經(jīng)理人員的工作品質(zhì)（見圖2），具體做法包括：
???
上級(jí)考評(píng)。上級(jí)考評(píng)的實(shí)施者一般為被考評(píng)者的直接上級(jí)，也是績(jī)效考核中最主要的考
評(píng)者。在設(shè)計(jì)上級(jí)考評(píng)時(shí)，除了部門正職外，部門副職及以下級(jí)別經(jīng)理，公司分管領(lǐng)導(dǎo)
和部門領(lǐng)導(dǎo)班子的評(píng)價(jià)各占一定權(quán)重。
???
為體現(xiàn)公司“授權(quán)到位、責(zé)任到位、考核到位”的考評(píng)原則，賦予上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)更大的考
核權(quán)，適當(dāng)加大上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)的權(quán)重。
???
同級(jí)互評(píng)（客戶評(píng)價(jià)）。同級(jí)考評(píng)者，一般為與被考評(píng)者工作聯(lián)系較為密切的人員，他
們對(duì)被考評(píng)者的工作技能、工作態(tài)度、工作表現(xiàn)等較為熟悉，主要考核的橫向協(xié)作和溝
通能力。上汽還引入了內(nèi)部客戶的概念，將“客戶”評(píng)價(jià)作為經(jīng)理互評(píng)的一部分。
???
下屬評(píng)議。下級(jí)對(duì)上級(jí)進(jìn)行評(píng)議，對(duì)民主作風(fēng)的培養(yǎng)、團(tuán)隊(duì)凝聚力的提高等方面起著重
要的作用。但是因?yàn)椴煌慕?jīng)理所在部門的人員素質(zhì)（研發(fā)部門員工的個(gè)人訴求較高，
與專業(yè)廠生產(chǎn)工人相比，可能評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)更嚴(yán)一些）、把握尺度（不同部門的員工把握尺
度會(huì)有差異）、下屬多少（如果一個(gè)部門員工太少，可能出現(xiàn)極值或偏差）等都有關(guān)系
，橫向可比性較差。因此，上汽不僅僅采取了橫向比較，還采取了與個(gè)人的歷史表現(xiàn)對(duì)
比的辦法，并適當(dāng)降低了下屬評(píng)議的權(quán)重。
???
自我評(píng)價(jià)。自我評(píng)價(jià)是被考評(píng)者本人對(duì)自己的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)的一種活動(dòng)，因自我評(píng)
價(jià)差異大，主觀性太強(qiáng)，不直接納入量化賦分。個(gè)人自評(píng)雖然不占權(quán)重，但堅(jiān)持自評(píng)將
有利于幫助經(jīng)理個(gè)人自我定位和自我管理。
4．戰(zhàn)略重點(diǎn)導(dǎo)向考核
???
任務(wù)績(jī)效、管理效能和公認(rèn)度評(píng)價(jià)基本構(gòu)建形成上汽經(jīng)理人員年度考評(píng)體系，但出于公
司戰(zhàn)略和發(fā)展的導(dǎo)向考慮，應(yīng)將一些當(dāng)期戰(zhàn)略性要求納入到經(jīng)理人員的考核中。這些指
標(biāo)所占權(quán)重不宜過(guò)重，但又發(fā)揮關(guān)鍵和導(dǎo)向作用，因此設(shè)計(jì)為加減分項(xiàng)，并且針對(duì)不同
類型的群體有不同的要求。
??? 以2009年度考評(píng)為例：
???
重點(diǎn)倡導(dǎo)項(xiàng)。為體現(xiàn)董事長(zhǎng)在年度考核工作會(huì)議上提出的重點(diǎn)解決企業(yè)橫向跨部門任務(wù)
協(xié)作弱、落實(shí)難的問(wèn)題，對(duì)跨部門的工作項(xiàng)目，采用項(xiàng)目牽頭部門對(duì)項(xiàng)目工作成員進(jìn)行
評(píng)價(jià)，并納入加減分考核的做法，以提高橫向工作的協(xié)調(diào)力和執(zhí)行力；
???
一票否決項(xiàng)。針對(duì)戰(zhàn)略定位失誤導(dǎo)致市場(chǎng)份額嚴(yán)重下滑、戰(zhàn)略產(chǎn)品研發(fā)遲緩貽誤時(shí)機(jī)、
出現(xiàn)重大責(zé)任質(zhì)量事故、生產(chǎn)安全人身傷亡事故等重要事項(xiàng)實(shí)行一票否決；
???
重要扣分項(xiàng)。對(duì)職責(zé)履行不到位、影響到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成等情況的，視情況給予0.5
～1分的扣分，但總分控制在5分以內(nèi)為宜；
???
參考加分項(xiàng)。將學(xué)習(xí)能力、國(guó)際化水平、重大創(chuàng)新等作為經(jīng)理人員選拔使用的重要依據(jù)
。為激發(fā)員工自主學(xué)習(xí)培訓(xùn)提升，對(duì)取得高層次學(xué)歷學(xué)位的，給予加分；針對(duì)企業(yè)對(duì)適
應(yīng)國(guó)際化要求提出的外語(yǔ)能力提升，達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)的給予加分；對(duì)科技創(chuàng)新取得重大突
破、獲得省部級(jí)以上獎(jiǎng)勵(lì)成果的，給予加分。
???
通過(guò)以上方式，構(gòu)建形成上汽“3+1”主要考評(píng)模塊、10項(xiàng)考評(píng)內(nèi)容的上汽經(jīng)理人員年度考
評(píng)體系（見表1）：
?二?? 處理考核結(jié)果
1．采用標(biāo)準(zhǔn)化方法處理不同性質(zhì)分?jǐn)?shù)的合成
???
“秒比米長(zhǎng)，還是米比秒快？”這是企業(yè)考核工作中經(jīng)常遇到的問(wèn)題。對(duì)于述職考評(píng)、創(chuàng)
新績(jī)效、能力評(píng)議、學(xué)習(xí)提升、360度評(píng)議等六類十項(xiàng)不同性質(zhì)內(nèi)容考核分?jǐn)?shù)的匯總，可
以形象的比喻為十項(xiàng)全能比賽，如果簡(jiǎn)單匯總，就會(huì)類似于將十項(xiàng)全能的競(jìng)賽成績(jī)，不
管是如秒、米、千克、環(huán)等都簡(jiǎn)單相加，百米比賽的成績(jī)淹沒在萬(wàn)米比賽的結(jié)果中。
???
經(jīng)過(guò)對(duì)十項(xiàng)六類考評(píng)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析，將采用原始分和經(jīng)過(guò)考核體系處理后的標(biāo)準(zhǔn)化分
數(shù)與總分排序的結(jié)果進(jìn)行了對(duì)比分析和比較，最終基于分?jǐn)?shù)分布的疏密特點(diǎn)，采用了標(biāo)
準(zhǔn)化處理的分?jǐn)?shù)排序結(jié)果（見圖3）。
???
從六類考核模塊原始分?jǐn)?shù)的樣本分布來(lái)看，創(chuàng)新考評(píng)分?jǐn)?shù)的分布最分散，標(biāo)準(zhǔn)差按百分
制達(dá)到了14.74，而其他5項(xiàng)考核分?jǐn)?shù)這個(gè)指標(biāo)的數(shù)據(jù)平均在2～4之間，如果按照原始分
匯總，則必定造成了創(chuàng)新考評(píng)的分?jǐn)?shù)權(quán)重影響遠(yuǎn)大于設(shè)計(jì)權(quán)重（見表2）。
???
按照“匯總分=σ1×述職分+σ2×創(chuàng)新分+σ3×能力分+σ4×考試分+σ5×互評(píng)分+σ6×領(lǐng)導(dǎo)分+ω”進(jìn)
行的回歸分析表明，如果按照采用原始分直接相加的傳統(tǒng)方法得到的考核結(jié)果，權(quán)重影
響最大的是創(chuàng)新績(jī)效分?jǐn)?shù)，對(duì)總分的回歸系數(shù)達(dá)到57%，可以理解為在創(chuàng)新績(jī)效一項(xiàng)上得
分對(duì)總分排名的影響達(dá)到了57%。這與考核方案中設(shè)計(jì)的權(quán)重應(yīng)該為20%偏差很遠(yuǎn)。而標(biāo)
準(zhǔn)化處理后6個(gè)分項(xiàng)成績(jī)對(duì)匯總分的實(shí)際權(quán)重影響符合考核總體方案設(shè)計(jì)中的名義權(quán)重。

???
因此，采用標(biāo)準(zhǔn)分加總的方法處理不同考核內(nèi)容項(xiàng)目的分?jǐn)?shù)匯總排序，作為一個(gè)研究成
果，成為上汽年度考核分?jǐn)?shù)匯總排序的經(jīng)驗(yàn)做法。
2．采用插值折算法處理缺失項(xiàng)數(shù)據(jù)
???
企業(yè)經(jīng)理人員考評(píng)完成后，考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)小組在專家組的幫助下，集中對(duì)述職考評(píng)數(shù)據(jù)、創(chuàng)
新績(jī)效數(shù)據(jù)、學(xué)習(xí)培訓(xùn)考試、網(wǎng)上評(píng)議數(shù)據(jù)（勝任能力評(píng)議、團(tuán)隊(duì)士氣調(diào)查、360度公認(rèn)
度考評(píng)）進(jìn)行了集中統(tǒng)計(jì)處理。對(duì)部分人員因出差、生病等原因缺失項(xiàng)目的考核數(shù)據(jù)提
出了兩種處理方案。方案一是參照本人其他項(xiàng)目得分的名次,折算出缺失項(xiàng)分?jǐn)?shù)。優(yōu)點(diǎn)是
反映了個(gè)人的平均水平，缺點(diǎn)是其他項(xiàng)上的平均不能代表其在缺失項(xiàng)上的表現(xiàn)。方案二
是參照缺失項(xiàng)其他人的平均成績(jī)折算，優(yōu)點(diǎn)是取得平均成績(jī)對(duì)大家公平，缺點(diǎn)是容易拉
高或壓低本人的實(shí)際成績(jī)，造成對(duì)大家或其本人的不公平。經(jīng)過(guò)優(yōu)化分析，采用了插值
折算法即方案一進(jìn)行處理。
?三?? 分類兌現(xiàn)
1．嚴(yán)格按比例劃分檔級(jí)，確定考評(píng)結(jié)果
???
企業(yè)經(jīng)理人員年度考評(píng)結(jié)果，按級(jí)別、分系統(tǒng)進(jìn)行排序，按照事先確定的比例，劃分為
優(yōu)秀、稱職、優(yōu)化（改變了過(guò)去基本稱職和不稱職的提法）三個(gè)檔次，前20%～25%的優(yōu)
秀、后5%～10%的優(yōu)化，中間60%～70%的稱職。用考評(píng)數(shù)據(jù)說(shuō)話，按照排序確定考評(píng)結(jié)果
。
2．考評(píng)結(jié)果作為年薪兌現(xiàn)和薪級(jí)晉升的依據(jù)，發(fā)揮直接激勵(lì)效果
???
方法再科學(xué)，結(jié)果再公正，如果不與獎(jiǎng)懲激勵(lì)掛鉤都不會(huì)起任何作用。企業(yè)經(jīng)理人員考
評(píng)能否真正起到激勵(lì)鞭策作用，還要看領(lǐng)導(dǎo)的決心。
???
上汽將年度考評(píng)結(jié)果在前的，確定為優(yōu)秀，年薪按系數(shù)加倍兌現(xiàn)，薪級(jí)自然晉升一檔；
年度考評(píng)中間的，結(jié)果確定為稱職，年薪正常兌現(xiàn)，下年度繼續(xù)聘任；年度考評(píng)靠后的
，結(jié)果確定為優(yōu)化，年薪只能視情況給予60%～90%的比例兌現(xiàn)。這樣，年度考評(píng)優(yōu)秀的
經(jīng)理年薪超過(guò)了同職級(jí)優(yōu)化經(jīng)理的兩倍。
3．考評(píng)結(jié)果與職位升降掛鉤，作為企業(yè)經(jīng)理人員升降調(diào)整的重要依據(jù)
??? 上汽將考評(píng)結(jié)果直接與職位升降掛鉤：
??? 年度考評(píng)優(yōu)秀的，職級(jí)晉升；連續(xù)兩年優(yōu)秀的，重點(diǎn)培養(yǎng)，量才提拔使用；
??? 年度考評(píng)稱職的，職級(jí)不變，有續(xù)聘資格；
???
年度考評(píng)優(yōu)化的，按照考核結(jié)果又分為四種情況分別處理，即原崗誡勉、離崗巡視、降
職使用、直接免職。年度考評(píng)結(jié)果第一次在優(yōu)化范圍的，原崗誡勉或離崗巡視；第二次
進(jìn)入優(yōu)化范圍的，降職使用；如果三次進(jìn)入優(yōu)化范圍，直接免職，安排一般崗位發(fā)揮專
長(zhǎng)。
???
原崗誡勉。即給予“黃牌”警告，針對(duì)的是工作業(yè)績(jī)不突出，但因工作需要，確需留任的
人員。雖然仍在原崗工作，但時(shí)時(shí)提醒其在懲誡勉勵(lì)期，一年內(nèi)重點(diǎn)跟蹤考評(píng)。第二年
考評(píng)仍在優(yōu)化范圍的，則給予降職。
???
離崗巡視。它針對(duì)的是在原崗位業(yè)績(jī)較差但相對(duì)素質(zhì)較高的人員，相當(dāng)于籃球比賽的被
替換下場(chǎng)（坐板凳當(dāng)替補(bǔ)）。在場(chǎng)上發(fā)揮不好，就下場(chǎng)看別人怎么賽，學(xué)別人怎么干。
這部分經(jīng)理可申請(qǐng)巡視單位，獲得實(shí)戰(zhàn)觀摩的機(jī)會(huì)，到巡視單位看別人是怎么干的，并
在新的工作環(huán)境和工作崗位上尋找學(xué)習(xí)提升的機(jī)會(huì)，反思修正自己的行為，一年后考評(píng)
稱職的可參加公開競(jìng)聘，競(jìng)聘勝出的重新回到經(jīng)理崗位，考評(píng)仍然優(yōu)化或經(jīng)競(jìng)聘不能上
崗的，降職使用。
???
降職使用。對(duì)于2次考評(píng)結(jié)果落入優(yōu)化范圍的，降職使用。對(duì)于降職人員，根據(jù)個(gè)人情況
和企業(yè)實(shí)際需要，安排相應(yīng)職位，例如，原正部級(jí)可降為副部級(jí)，薪資待遇崗變薪變，
根據(jù)新聘級(jí)別確定待遇。
???
直接免職。對(duì)于年度考評(píng)結(jié)果3次落入優(yōu)化范圍的，直接免職。對(duì)于免職人員，企業(yè)將根
據(jù)個(gè)人愿望和專業(yè)特長(zhǎng)，結(jié)合實(shí)際工作需要，安排適當(dāng)崗位。
???
通過(guò)企業(yè)經(jīng)理人員年度考評(píng)體系的實(shí)施，上汽企業(yè)經(jīng)理人員隊(duì)伍結(jié)構(gòu)更加合理；年輕人
才獲得了更為廣闊的發(fā)展平臺(tái)；經(jīng)理人員的工作激情和崗位危機(jī)意識(shí)被激活。
???
系統(tǒng)科學(xué)的評(píng)價(jià)方法、公平合理的考評(píng)結(jié)果得到多數(shù)干部員工的認(rèn)可和支持，為企業(yè)經(jīng)
理人員的有效激勵(lì)和量才使用找準(zhǔn)了依據(jù)。
???
通過(guò)能力模型的診斷和反饋，幫助被考評(píng)人全面了解自身優(yōu)勢(shì)和不足，有針對(duì)性的改進(jìn)
提高，不斷挑戰(zhàn)標(biāo)桿和自我，全面發(fā)揮自身潛能，對(duì)企業(yè)經(jīng)理人員的成長(zhǎng)發(fā)揮了較好的
導(dǎo)向作用?！?br /> 點(diǎn)評(píng)：有效支持組織績(jī)效提升
???
1．企業(yè)從“小”長(zhǎng)“大”的過(guò)程中，價(jià)值觀、戰(zhàn)略的整體變化，引發(fā)考核要求的顛覆性變化
，需要系統(tǒng)考核、科學(xué)評(píng)價(jià)；
??? 2．唯“業(yè)績(jī)”（經(jīng)濟(jì)指標(biāo)）不行，沒業(yè)績(jī)也不行，需要進(jìn)行合理平衡；
??? 3．考核結(jié)果與個(gè)人的位子和票子直接掛鉤，增強(qiáng)考核的約束激勵(lì)性；
???
4．考核只是手段，提高組織績(jī)效才是目的，如何使考核工具有效支持組織績(jī)效提升？
??? 5．國(guó)際國(guó)內(nèi)考核理論不少，如何設(shè)計(jì)適合本企業(yè)的方法？
???
在上汽的考核探索中，對(duì)上述問(wèn)題都進(jìn)行了深入的研究和個(gè)性化的設(shè)計(jì)。上汽的經(jīng)驗(yàn)不
僅在于其實(shí)際執(zhí)行方案的縝密和有效，更重要的，是上汽人在考核完善的過(guò)程中，不畏
難、不唯理論的探索精神。這才是上汽在考核實(shí)踐中能夠獨(dú)辟蹊徑的精髓，也是上汽考
核文化的精髓。

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