《全面預(yù)算管理》

全面預(yù)算管理
課程背景：
預(yù)算，對所有企業(yè)都不是一個陌生的概念，可以說，目前沒有哪一家企業(yè)敢說自己不搞預(yù)算管理。預(yù)算管理，向上連接公司戰(zhàn)略，向下指導(dǎo)公司經(jīng)營。然而，在企業(yè)實際預(yù)算管理執(zhí)行中，預(yù)算管理常被視為一個純財務(wù)的概念，或被看作是上下級之間討價還價和爭奪財務(wù)資源的工具。部分企業(yè)的預(yù)算管理還停留在重編制輕管理、重形式輕實質(zhì)的階段，預(yù)算編制完成后就被束之高閣，未能將戰(zhàn)略思考轉(zhuǎn)化為具體行動，未能給資源配置方向性指引，更未能與績效評估結(jié)合促進跨部門協(xié)同。
講師擁有超過10年的預(yù)算管理經(jīng)驗，包含6年在全美資公司中長期戰(zhàn)略規(guī)劃、年度預(yù)算、季度和月度滾動預(yù)算的經(jīng)驗，及4年在國有企業(yè)背景公司的預(yù)算管理、績效管理經(jīng)驗，對中美企業(yè)預(yù)算管理的對比和優(yōu)劣勢有獨到的見解。講師也有豐富的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析背景，并致力于通過管理會計工作創(chuàng)造業(yè)務(wù)與財務(wù)的“共同語言”，讓財務(wù)更懂業(yè)務(wù)，也讓業(yè)務(wù)更懂財務(wù)，攜手為企業(yè)創(chuàng)造增值價值。
課程收益：
本課程從全面預(yù)算的常見誤區(qū)入手，從預(yù)算的制度和文化建設(shè)、預(yù)算編制、預(yù)算管控到預(yù)算系統(tǒng)支持，深入淺出地與實際案例結(jié)合，使學(xué)員識別全面預(yù)算管理與傳統(tǒng)預(yù)算的關(guān)鍵區(qū)別點，掌握預(yù)算管理各個環(huán)節(jié)的執(zhí)行重點，能與企業(yè)的實際相結(jié)合，馬上應(yīng)用于實際工作。
課程特色：
☆生動有趣，通過生活案例和實際工作場景再現(xiàn)，讓學(xué)員感同身受，迅速掌握解決方案/建議
☆跳出財務(wù)講預(yù)算，邏輯性強，簡單易懂，讓非財學(xué)員也能快速接收到核心知識點
課程時間：2天，6小時/天
課程對象：企業(yè)的中高層管理者、財務(wù)部門主管、中層經(jīng)理、財務(wù)計劃與分析板塊業(yè)務(wù)骨干
課程方式：講師講授、案例研討、小組討論
課程大綱
第一講：全面預(yù)算管理概述——誤區(qū)和原則
一、預(yù)算管理中的常見誤區(qū)
1．預(yù)算是財務(wù)的事情
1）預(yù)算不等于控制費用
2）預(yù)算不只是財務(wù)預(yù)算，財務(wù)預(yù)算只是各種預(yù)算最終的匯總表現(xiàn)形式
3）預(yù)算的范圍遠遠超越財務(wù)部門的權(quán)限和范疇
2．預(yù)算是總部的事情
1）總部定位與組織機構(gòu)運營脫節(jié)
2）非財務(wù)預(yù)算內(nèi)容未得到充分溝通和配合
3．預(yù)算就是按書上教的流程做
1）不存在普遍適用的預(yù)算模型
4．預(yù)算就是完成報告和匯報
1）預(yù)算是個循環(huán)過程
2）預(yù)算編制只是預(yù)算管理的一個環(huán)節(jié)
案例：講師實際預(yù)算編制過程分享
二、預(yù)算管理中的五大原則
1．從上到下原則
2．全員參與原則
3．“內(nèi)部基本法”原則
4．重要事項原則
5．系統(tǒng)支持原則
第二講：預(yù)算機制建設(shè)——文化和制度先行
一、預(yù)算管理的頂層設(shè)計
1．預(yù)算管理委員會的隸屬關(guān)系
1）形式一：直接向董事會匯報
2）形式二：向高級管理層匯報
2．組織架構(gòu)“虛化”，管理職責(zé)“實在”
3．預(yù)算管理委員會的職責(zé)
案例：某企業(yè)預(yù)算管理委員會的工作職責(zé)
案例：某企業(yè)分公司全面預(yù)算小組的具體職責(zé)
二、預(yù)算管理的業(yè)務(wù)單元
1．企業(yè)的五大類責(zé)任中心
1）成本中心
2）費用中心
3）收入中心
4）利潤中心
5）投資中心
模型：五大類中心的對比圖
2．預(yù)算的業(yè)務(wù)單元以企業(yè)的責(zé)任中心為基礎(chǔ)
1）不同責(zé)任中心的業(yè)務(wù)指標和決策權(quán)不同
2）預(yù)算制定要與責(zé)任中心的決策權(quán)限匹配
三、預(yù)算管理的制度建設(shè)
1．預(yù)算管理框架
1）前提：預(yù)算管理框架與戰(zhàn)略意圖相符
2）起點：以戰(zhàn)略重點為起點
3）目標：分解戰(zhàn)略重點的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標
4）執(zhí)行：建立全面監(jiān)督機制
5）評價：定期考評實施績效
工具：預(yù)算管理框架中戰(zhàn)略與預(yù)算對應(yīng)圖
2．預(yù)算管理循環(huán)
1）預(yù)算目標
2）預(yù)算編制
3）預(yù)算監(jiān)督
4）預(yù)算考評
3．預(yù)算管理制度設(shè)計
1）預(yù)算管理組織體系
2）預(yù)算管理目標
3）預(yù)算編制體系
4）預(yù)算監(jiān)控體系
5）預(yù)算考評體系
案例：某企業(yè)的預(yù)算管理制度體系實例
第三講：預(yù)算目標制定——企業(yè)戰(zhàn)略的財務(wù)表達
一、從戰(zhàn)略到AOP
1．戰(zhàn)略3W1H：WHO，WHAT，WHERE，HOW
2．LRBP（長期業(yè)務(wù)規(guī)劃）到AOP（年度經(jīng)營計劃）
1）年度的經(jīng)營目標
2）關(guān)鍵的成功因素/重點工作
3）具體的實施時間表
4）機會與風(fēng)險點
5）所需資源支持
案例：外資企業(yè)的AOP框架結(jié)構(gòu)分享
二、從重點工作到預(yù)算目標
1．預(yù)算目標是預(yù)算機制作用發(fā)揮的關(guān)鍵
2．重要工作的內(nèi)容即是公司級的預(yù)算目標
1）重要工作是什么
2）為什么要做
3）要干成什么樣
4）什么時間完成
5）誰來干
3．目標的確定需要從上而下、上下結(jié)合
案例：案例公司的財務(wù)型預(yù)算目標、事件型預(yù)算目標
三、從預(yù)算目標到行動方案
1．預(yù)算目標的級別：集團級、公司級、部門級、崗位級
2．預(yù)算目標從集團級到崗位級的逐層分解
3．機會與風(fēng)險點的分解
4．所需資源支持的分解
工具：預(yù)算目標逐層分解明細圖
四、預(yù)算目標的宣導(dǎo)要落到實處
分享：某公司預(yù)算宣導(dǎo)的具體方式和成效
第四講：預(yù)算實施管控——執(zhí)行、考評與激勵
一、預(yù)算執(zhí)行的定期報告制度
1．定期報告的節(jié)奏
1）日報
2）月報
3）季報
4）半年/年報
2．定期報告的內(nèi)容
1）預(yù)算責(zé)任指標的預(yù)算完成情況
2）重點差異項目分析
3）差異挽救方案及年度預(yù)測
案例：某公司實際預(yù)算報告分享
二、預(yù)算考評與績效激勵
1．預(yù)算考評的內(nèi)容必須與預(yù)算編制的內(nèi)容相適應(yīng)
2．預(yù)算考評與其他業(yè)績評價互相補充
互動：預(yù)算目標是否超額完成的越多越好？
3．預(yù)算管理工作本身的考核
三、預(yù)算管理與內(nèi)部審計
1．對預(yù)算執(zhí)行部門的內(nèi)部控制制度的健全性進行審計
2．對預(yù)算執(zhí)行部門的權(quán)責(zé)履行情況，及預(yù)算完成情況進行審計
3．對預(yù)算調(diào)整情況、重大業(yè)績差異情況進行審計
4．對未完成預(yù)算目標的責(zé)任中心進行責(zé)任審計
第五講：預(yù)算系統(tǒng)支持——不可或缺的數(shù)據(jù)平臺
一、預(yù)算管理工具的選擇
1．預(yù)算過程是一個大量數(shù)據(jù)的處理過程
2．預(yù)算管理中的數(shù)字化工具的作用
1）編制流程的自動化
2）預(yù)算信息的共享化
3）業(yè)務(wù)流程的標準化
展示：常用預(yù)算分析工具
二、預(yù)算管理中的數(shù)據(jù)分析
1．充分利用歷史數(shù)據(jù)，使預(yù)算更加科學(xué)、合理
2．全局角度的日常分析及原因洞察積累，對預(yù)算編制的基礎(chǔ)
3．及時匯總預(yù)算執(zhí)行信息，大大提升管理決策效率
展示：從傳統(tǒng)財務(wù)報表，到基于BI工具的管理儀表盤監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行效果
課程收尾：
1．回顧課程
2．答疑解惑
3．合影道別

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