學(xué)員版情境領(lǐng)導(dǎo)教材（最新帶分頁符）-未修改

學(xué) 員 手 冊
姓名：
前言 /2
各位學(xué)員：
優(yōu)秀的公司已經(jīng)有太多的成功經(jīng)驗(yàn)。但是生產(chǎn)力和高增長常常是
作為個體的領(lǐng)導(dǎo)者所具有的對別人產(chǎn)生影響的能力的結(jié)果。
一種普遍的現(xiàn)象存在于每一個成功的組織發(fā)展當(dāng)中。在一個自律
的團(tuán)隊(duì)里，質(zhì)量規(guī)劃、目標(biāo)管理、授權(quán)規(guī)劃等等，每一項(xiàng)都被領(lǐng)
導(dǎo)者與跟隨者之間的點(diǎn)對點(diǎn)的關(guān)系所決定。
在任何競爭的環(huán)境里，單純地依靠經(jīng)濟(jì)能力、政治優(yōu)勢或者技術(shù)
決定都無法達(dá)到成功。如果要獲得成功，只有依靠有效地利用人
力資源。
前言 /3
學(xué)員須知
領(lǐng)導(dǎo)力效力課程需要您集中時間和精力去達(dá)到兩個主要目標(biāo)：
去提升您選擇有效的領(lǐng)導(dǎo)力的技能，以便運(yùn)用它來提升您團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)力。
發(fā)展特殊技能以幫助您正確識別您屬下的需求。
情境領(lǐng)導(dǎo)適用于您的組織并且相當(dāng)有效！世界上有超過1千萬的人參加過這個課程并從中受益。
在本次課程里，作為領(lǐng)導(dǎo)者您將學(xué)到許多有效的方法。所謂正確的方法不止一個，本次課程能夠使你在特定情境下根據(jù)需要從眾多的風(fēng)格內(nèi)做出正確的選擇。
盡管情境領(lǐng)導(dǎo)是一個有復(fù)雜結(jié)構(gòu)的課程，您企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有相當(dāng)大的彈性來管理這個進(jìn)程，這樣您就可以利用最合適的機(jī)會快速地學(xué)習(xí)，保留信息，而且更為重要的是能夠?qū)⑶榫愁I(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)運(yùn)用到您的工作當(dāng)中。
目錄 /4
目錄
序 1-4頁
模塊1 如何影響跟隨者績效
第一部分實(shí)施影響力的過程 5-11頁
第二部分搭建工作平臺 12-16頁
模塊2 績效的評估準(zhǔn)則
第一部分準(zhǔn)備度 17-32頁
第二部分準(zhǔn)備度水平 33-41頁
模塊3 領(lǐng)導(dǎo)行為
第一部分領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 42-51頁
第二部分領(lǐng)導(dǎo)行為——模式 52-59頁
第三部分領(lǐng)導(dǎo)行為——反饋 60-74頁
實(shí)施影響力的過程
目標(biāo)：
探究組織中管理與領(lǐng)導(dǎo)的背景
對管理和領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行定義并就它們的區(qū)別進(jìn)行討論
解釋領(lǐng)導(dǎo)概念，分析它對績效表現(xiàn)的重要影響
收集數(shù)據(jù)，以確定您對自己領(lǐng)導(dǎo)模式的認(rèn)知
實(shí)施影響力的過程 /5
大綱
當(dāng)您的組織在成長和變化的過程中，作為經(jīng)理的您所取得工作業(yè)績將越來越與您的領(lǐng)導(dǎo)能力密切相關(guān)。
在評論自己所建立的產(chǎn)業(yè)王國的時候，John D. Rockefeller（約翰·洛克菲勒）這樣說到：
“我愿意花費(fèi)更多的錢來提高自己與人打交道的能力，
這種能力比太陽底下的任何一種能力都更為重要?！?br /> 在對頂尖的職業(yè)經(jīng)理和企業(yè)家的調(diào)查中，我們注意到有一個不變的事實(shí)，那就是在領(lǐng)導(dǎo)者的工作過程中，處理人際關(guān)系的能力比起領(lǐng)導(dǎo)者的智力、決策能力、知識水平以及工作技能都更為重要。
而您對自己所在的組織中成員行為的影響力非常重要，而且與這些人的實(shí)際能力水平或職位基本上是無關(guān)的。
實(shí)際上，您必須事先認(rèn)識到一個問題，僅僅是影響人們的行為和由內(nèi)而外地引導(dǎo)是有很大區(qū)別的。
激勵您的下屬為組織的目標(biāo)和成功而努力意味著您所采取的人力資源管理技巧能夠使這個過程的風(fēng)險降低到最小。要達(dá)到這個目標(biāo)，您需要掌握三個重要的技巧：
診斷
適應(yīng)
溝通
實(shí)施影響力的過程 /6
準(zhǔn)備工作
用自己的語言完成下面的句子。不要擔(dān)心用什么專業(yè)詞句或技術(shù)概念來描述，但是盡量要越明確越好。請?jiān)敿?xì)描述自己在領(lǐng)導(dǎo)別人時通常會使用的技巧和行為方式。
例1：“在我對他人實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)時，我會讓他們明確知道我希望他們做什么并如何去做”。
例2：“在做決策之前，我會先從下屬那里了解情況”。
“在我對他人實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)時，我——”
實(shí)施影響力的過程 /7
關(guān)鍵概念
領(lǐng)導(dǎo)是影響他人的一種嘗試，而有效的領(lǐng)導(dǎo)乃是針對被領(lǐng)導(dǎo)者個人或團(tuán)隊(duì)績效的需求來適應(yīng)的調(diào)整自己的行為。
成為領(lǐng)導(dǎo)者的含義不是指其在組織中的位置，而是指其所做的貢獻(xiàn)。
領(lǐng)導(dǎo)就是對他人或團(tuán)隊(duì)的行為進(jìn)行影響，包括各個方向的影響（對上、對下或平行）。
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是指他人眼中領(lǐng)導(dǎo)者包括言語和行動兩方面的行為模式。
管理是通過和他人一起工作以完成組織目標(biāo)的過程。
在組織成立的早期，人們就已經(jīng)開始尋找描述領(lǐng)導(dǎo)的方式。起初，人們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)只是個孤立的行為，繼而它成了一種連續(xù)性的行為。
絕對民主絕對獨(dú)裁
職位權(quán)力是指領(lǐng)導(dǎo)者在組織中擔(dān)任一個既定的角色，他能夠在必要的時候?qū)嵤┆剟罨蛱幜P以影響跟隨者的行為。
人格權(quán)力是指領(lǐng)導(dǎo)者能夠獲得他人的尊敬和信任，這種能力會產(chǎn)生凝聚力和對他人的約束力。
引起行為的直接原因是個人意識而不是現(xiàn)實(shí)。
在您行使職責(zé)將下屬目標(biāo)與組織目標(biāo)進(jìn)行整合時，要涉及到以下的三種能力：
診斷
適應(yīng)
溝通
工作定義了解自己的傾向調(diào)整自己的行為
確定誰是成功的選擇適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格檢查跟隨者準(zhǔn)備度
確定應(yīng)獲得或運(yùn)用的技巧對成長實(shí)施獎勵
實(shí)施影響力的過程 /8
事后工作
用符合自己行為個性的語言來完成下面的內(nèi)容。請盡量越明確越好。
依據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)，舉出一些關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者在管理上的表現(xiàn)是民主或是獨(dú)裁的例子。
民主
獨(dú)裁
B．據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)，舉出一些可以判斷領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用職位權(quán)利和人格權(quán)利的例子。
人格權(quán)力
職位權(quán)力
實(shí)施影響力的過程 /9
筆記
相關(guān)內(nèi)容
個人信息
可采取的改進(jìn)措施
實(shí)施影響力的過程 /10
筆記
相關(guān)內(nèi)容
個人信息
可采取的改進(jìn)措施
確定真正的工作任務(wù)
目標(biāo)：
了解職責(zé)、工作和活動之間的區(qū)別
達(dá)成想法一致
確定真正的工作任務(wù)/11
大綱
在超過四十年的時間里，在領(lǐng)導(dǎo)力研究中心我們很高興地和眾多的客戶一起工作。在這里我們常?？梢钥匆娔切┯刑熨x的、負(fù)責(zé)任的人們領(lǐng)導(dǎo)著那些同樣具有天賦和責(zé)任感的下屬一起致力于積極完成工作。所有這些人都懷有最良好的意圖。
有了這些積極的因素，溝通應(yīng)該能變得清晰而準(zhǔn)確。事實(shí)上，絕大多數(shù)的時候，想傳遞的信息并不是那些人們所聽到或收到的信息。
當(dāng)組織中個人擁有不同的信息時，尷尬的局面就可能出現(xiàn)了。本單元乃是經(jīng)過特別設(shè)計(jì)的。當(dāng)您嘗試要影響他人時，它能幫助您達(dá)到與他人有一個共同的聚焦點(diǎn)。
確定真正的工作任務(wù)/12
事先準(zhǔn)備
您真幸運(yùn)！您剛剛繼承了一個本地劇院的部分所有權(quán)。如果劇院經(jīng)營得好，那這“部分”所有權(quán)就足以為您帶來相當(dāng)豐厚的收益，但這還不足以讓您放棄日常的工作。其他的股東和跟隨者都很興奮能擁有這樣的機(jī)會。不知何故，在對分工進(jìn)行討論后，決定由您來領(lǐng)導(dǎo)在前廳工作的人員。這部分工作似乎可以明確地分為兩個領(lǐng)域的工作：前臺和售票室。前臺的工作人員有良好的工作紀(jì)錄而且完全能夠管理好自己以取得工作成功，售票室則有所有不同。在與那里的三個工作人員進(jìn)行交談時，您要求他們對自己的工作做出解釋。每個人都給了同樣的答案：賣票，然后便不知所措地干瞪眼了。您知道“售票室”對劇院成功的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)不止此。
下面，請列出該職位應(yīng)完成的其他五項(xiàng)工作：
現(xiàn)在您來到這個電影院已經(jīng)有幾個月了。與當(dāng)?shù)仄渌麆≡合啾?，您想要建立自己的特色之處?？紤]過許多原因后，您決定把注意力集中在“售票室”上。您相信劇院生意和其他許多生意都有相似之處，而服務(wù)能夠?yàn)槟⑵痤A(yù)期的經(jīng)營特色。在這個新觀點(diǎn)下，請?jiān)倏紤]售票室的職位。
下面，請列出該職位應(yīng)完成的其他五項(xiàng)工作：
確定真正的工作任務(wù)/13
關(guān)鍵點(diǎn)
細(xì)分——分解成局部的細(xì)小部分
第一階段職位、角色或職能
第二階段任務(wù)、目標(biāo)或目的
第三階段活動、行動或環(huán)節(jié)
領(lǐng)導(dǎo)者依據(jù)下面的準(zhǔn)則來選擇合適的階段而進(jìn)行干預(yù)：
—思想統(tǒng)一：領(lǐng)導(dǎo)者和跟隨者在績效問題、工作進(jìn)程和產(chǎn)出等問題上認(rèn)識一致。
提供的反饋類型。
期望跟隨者采取的行為。
注意力的集中點(diǎn)。
想法同步：領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)事先對溝通技巧進(jìn)行設(shè)計(jì)，為了使下屬能夠更容易聽清楚并理解。
確定真正的工作任務(wù)/14
事后工作
目標(biāo)：就一個工作角色進(jìn)行細(xì)分。
選擇一個您不時會對他施加影響的人。
如果您要做的是向一個新人簡要介紹他，只準(zhǔn)使用兩句話，您會如何描述他的工作角色呢？
就這個角色而言，他的五項(xiàng)主要工作是：
從上面的工作中選出一項(xiàng)，然后再將它進(jìn)一步分解為五項(xiàng)具體事宜：
確定真正的工作任務(wù)/15
筆記
相關(guān)內(nèi)容
個人信息
可采取的改進(jìn)措施
確定真正的工作任務(wù)/16
筆記
相關(guān)內(nèi)容
個人信息
可采取的改進(jìn)措施
追隨者狀態(tài)
目標(biāo)：
明確并理解關(guān)于能力的特征
明確并理解關(guān)于意愿的特征
深刻理解追隨者狀態(tài)是動態(tài)的
理解能力和意愿之間的相互作用
追隨者狀態(tài)/17
大綱
我們從對您的領(lǐng)導(dǎo)效能的認(rèn)識開始，領(lǐng)導(dǎo)效能受到許多變量的影響：時間、先決因素之間的矛盾、組織文化、手上的工作和您的老板。再加上一個最基本的因素：您的跟隨者，您指望能完成工作的人。
在長時期內(nèi)，對成功和效率起基本決定作用的是跟隨者。他們對所要執(zhí)行的工作準(zhǔn)備了多少呢？
追隨者狀態(tài)/18
事先準(zhǔn)備
下面是一位領(lǐng)導(dǎo)者為處理自己所面臨的情境所做的嘗試，請?jiān)谒姆昼娭畠?nèi)讀完：
斯蒂芬·威廉姆斯是豪姆家居產(chǎn)品公司西部分銷中心收檢部門的負(fù)責(zé)人。他管理著30個人，這些人的工作是將所收到的大批產(chǎn)品打開包裝進(jìn)行檢查后，給每件產(chǎn)品貼上價簽，然后分裝好發(fā)往該區(qū)域的二十家豪姆零售店。
斯蒂芬將自己定位為“富有人情味的人”，但他的手下并不認(rèn)同。在最近的一次培訓(xùn)中，斯蒂芬被建議在領(lǐng)導(dǎo)模式中運(yùn)用更高的工作行為和關(guān)系行為，這樣可能會使他的工作更有效。對斯蒂芬來說，這個反饋意見很重要，因?yàn)樗P(guān)心自己部門的業(yè)績。伴隨著一股并不明顯的市場流行風(fēng)潮，年底節(jié)日購物季節(jié)來臨了，提高工作效率的要求變得越來越緊急了。
斯蒂芬的手下了現(xiàn)了分化，一部分人有能力而且是積極地要完成工作指標(biāo)，而另一些人則顯得對自己應(yīng)該完成的工作份額表現(xiàn)得漠不關(guān)心且難以完成工作。
有兩個人是這兩種人中的典型，塞姆和大衛(wèi)。塞姆已經(jīng)做了四年的檢查員，他是個靠得住的人，平時關(guān)心顧客，工作努力而有效率。斯蒂芬與塞姆處得很好而且相信他能在沒有監(jiān)督的情況下完成工作。
大衛(wèi)的情況則完全不同，他在這個工作崗位上的時間還不到一年。在斯蒂芬看來，大衛(wèi)花了太多的時間和同事進(jìn)行社交活動。幾乎每天大衛(wèi)都是第一個下班的人，他幾乎沒有完成過規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)75%的工作量。斯蒂芬常常會與大衛(wèi)交談，明確告訴他應(yīng)該做什么。但當(dāng)大衛(wèi)獨(dú)自工作的時候，斯蒂芬便會發(fā)現(xiàn)他又恢復(fù)到了老樣子。
在那次管理培訓(xùn)課程結(jié)束后，斯蒂芬決定對每個人都要更加友善和開放，尤其是對大衛(wèi)和其他表現(xiàn)差的人。他要對他們的個人生活投入更多的興趣，并且因?yàn)橐郧盀橹麄冇懈咝什⒔⒂屑o(jì)律的工作習(xí)慣，他給了他們許多的壓力，所以現(xiàn)在他要開始同情他們。他希望大衛(wèi)（還有其他人）會逐漸成長并進(jìn)入工作狀態(tài)。
兩個星期后，斯蒂芬坐在自己的辦公室里，心情沮喪。他在自己領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格方面所做的改動顯然是不成功的。不僅大衛(wèi)的業(yè)績沒有得到改善，其他的雇員（包括塞姆在內(nèi)）的工作業(yè)績也都比原先的水平出現(xiàn)了下滑。節(jié)日購物季節(jié)正處于關(guān)鍵時刻，斯蒂芬的老板不斷向他施壓，要求加快工作進(jìn)程。斯蒂芬想知道哪里出了錯誤……
追隨者狀態(tài)/19
現(xiàn)在，請分析下面所列出的各項(xiàng)因素對斯蒂芬所面臨的情境的影響如何：
斯蒂芬在他的原有行為基礎(chǔ)上，嘗試地做了什么改變？
他期望這種改變能產(chǎn)生什么結(jié)果？
對大衛(wèi)而言，是什么？
對塞姆呢？
在斯蒂芬接受培訓(xùn)前，大衛(wèi)和塞姆希望他們的經(jīng)理如何領(lǐng)導(dǎo)他們？
大衛(wèi)：
塞姆：
在斯蒂芬完成了對大衛(wèi)和塞姆的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格轉(zhuǎn)變后，導(dǎo)致結(jié)果的可能因素是什么？
追隨者狀態(tài)/20
關(guān)鍵內(nèi)容：
準(zhǔn)備度：在接受，負(fù)責(zé)并執(zhí)行一項(xiàng)具體的工作或活動時所表現(xiàn)出的能力與意愿程度。
現(xiàn)在所表現(xiàn)的…
知識經(jīng)驗(yàn)技能
（知道如何做）（曾經(jīng)做過）（正在執(zhí)行）
能力
意愿
準(zhǔn)備度＝
信心承諾動機(jī)
（能做）（將會做）（想做）
工作明確
職能
活動職責(zé)
目標(biāo)
目的
能力和意愿是會相互影響的，每個因素都會作用于另一個，
它們之間的相互作用又會因人而異的。
追隨者狀態(tài)/21
準(zhǔn)備狀態(tài)的提示
要“工作明確”
針對展示出的技能（不是“應(yīng)該能夠”或“曾經(jīng)能夠”）
問題在于“他們是怎樣的”而不在于“他們能怎樣”
對下屬的需要和愿望的反映
不要把熱情和能力相混淆
不要將缺乏動力誤以為是缺乏信心
影響知識不等于提升技能
R4并不等于完美
追隨者狀態(tài)/22
事后活動—
后面幾頁是對六個學(xué)習(xí)錄像片段的分析。在您看完每個片段后，您要回答關(guān)于片中能力與意愿的顯示程度。
完成下面的內(nèi)容：
觀察片中信息。
運(yùn)用本節(jié)中的知識分析片中所表現(xiàn)出的能力和意愿的顯示程度。
追隨者狀態(tài)/23
事后活動—
列出片中被指定者的表現(xiàn)狀況：
片段一
知識
（知道如何做）
經(jīng)驗(yàn)
（曾經(jīng)做過）
技巧
（正在執(zhí)行）
能
不能
能力（圈出答案）
自信心
（能做）
承諾
（將會做）
動力
愿意并自信
不安
（想做）
意愿（圈出答案）
列出片中被指定者的表現(xiàn)狀況：
片段二
知識
（知道如何做）
經(jīng)驗(yàn)
（曾經(jīng)做過）
技巧
（正在執(zhí)行）
能力（圈出答案）
能
不能
自信心
（能做）
承諾
（將會做）
動力
（想做）
意愿（圈出答案）
愿意并自信
不安
追隨者狀態(tài)/24
列出片中被指定者的表現(xiàn)狀況：
片段三
知識
（知道如何做）
經(jīng)驗(yàn)
（曾經(jīng)做過）
技巧
（正在執(zhí)行）
能
不能
能力（圈出答案）
自信心
（能做）
承諾
（將會做）
動力
愿意并自信
不安
（想做）
意愿（圈出答案）
列出片中被指定者的表現(xiàn)狀況：
片段四
知識
（知道如何做）
經(jīng)驗(yàn)
（曾經(jīng)做過）
技巧
（正在執(zhí)行）
能力（圈出答案）
能
不能
自信心
（能做）
承諾
（將會做）
動力
（想做）
意愿（圈出答案）
愿意并自信
不安
追隨者狀態(tài)/25
列出片中被指定者的表現(xiàn)狀況：
片段五
知識
（知道如何做）
經(jīng)驗(yàn)
（曾經(jīng)做過）
技巧
（正在執(zhí)行）
能
不能
能力（圈出答案）
自信心
（能做）
承諾
（將會做）
動力
愿意并自信
不安
（想做）
意愿（圈出答案）
列出片中被指定者的表現(xiàn)狀況：
片段六
知識
（知道如何做）
經(jīng)驗(yàn)
（曾經(jīng)做過）
技巧
（正在執(zhí)行）
能力（圈出答案）
能
不能
自信心
（能做）
承諾
（將會做）
動力
（想做）
意愿（圈出答案）
愿意并自信
不安
追隨者狀態(tài)/26
事后活動二
后幾頁是對情境的描述以及對指定跟隨者的提示。在認(rèn)真閱讀每個例子后，您要回答關(guān)于被指定者能力和意愿的顯示程度。
完成下面的內(nèi)容：
閱讀案例
運(yùn)用本節(jié)中的內(nèi)容分析案例中所代表的能力與意愿度。
追隨者狀態(tài)/27
案例一
哈密德，一位質(zhì)量檢測專家
工作：承擔(dān)質(zhì)量檢測團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)
記錄顯示，在普朗提制藥公司的質(zhì)量檢測團(tuán)隊(duì)中，哈密德是最有經(jīng)驗(yàn)和工作效率最高的成員。他對食品與藥物管理?xiàng)l例的準(zhǔn)確把握和按時完成工作的能力使得普朗提公司能夠持續(xù)、及時地推出新產(chǎn)品。
哈密德被選中在普朗提公司的一家新建企業(yè)中擔(dān)任質(zhì)量團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。他為得到這個機(jī)會而激動，并熱衷于學(xué)習(xí)更多的生產(chǎn)知識。
從世界各地的普朗提企業(yè)中抽調(diào)出來的質(zhì)量檢測專家們被安排在新團(tuán)隊(duì)中以幫助企業(yè)啟動。哈密德的職責(zé)包括擔(dān)任團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和個人教練的角色，同時，他還要負(fù)責(zé)每半年進(jìn)行一次業(yè)績評估；盡管在這次任命前哈密德從沒有擔(dān)任過正式的領(lǐng)導(dǎo)角色，但是他很期待這個工作。
請列出哈密德的行為表征：
知識
（知道如何做）
經(jīng)驗(yàn)
（曾經(jīng)做過）
技巧
（正在執(zhí)行）
能
不能
能力（圈出答案）
自信心
（能做）
承諾
（將會做）
動力
愿意并自信
不安
（想做）
意愿（圈出答案）
追隨者狀態(tài)/28
案例二
吉連·安德斯，信息與技術(shù)安全咨詢?nèi)藛T
工作：在過去的兩年里，吉連負(fù)責(zé)為TSE2.COM一家網(wǎng)絡(luò)旅行代理公司的日常工作的基本功能的安全運(yùn)轉(zhuǎn)提供保障。直到現(xiàn)在，吉連的工作重點(diǎn)主要是提供防止黑客入侵的安全保障。由于目前還從未出過安全紕漏，她的工作可以被看作是同行中的楷模。她為自己的工作記錄而自豪并對工作充滿熱情。
現(xiàn)在，吉連被要求為公司的“內(nèi)部”安全提供保障。這要求對TSE2.COM公司跟隨者上網(wǎng)、收發(fā)email和打電話進(jìn)行監(jiān)控。雖然這是一個簡單的工作，吉連為自己在作“刺探者”而感到很不舒服。她計(jì)劃和首席信息管理者進(jìn)行一次會談，以談?wù)撊绾斡昧硪环N相同有效的方法來扮演這“大哥哥的角色”。
請列出吉連·安德斯的行為表征：
知識
（知道如何做）
經(jīng)驗(yàn)
（曾經(jīng)做過）
技巧
（正在執(zhí)行）
能
不能
能力（圈出答案）
自信心
（能做）
承諾
（將會做）
動力
愿意并自信
不安
（想做）
意愿（圈出答案）
追隨者狀態(tài)/29
案例三
戴維尼，往返班車司機(jī)。
工作：運(yùn)送旅館客人到他們在當(dāng)?shù)氐哪康牡?br /> 戴維尼在這家旅館找到工作之前為一家食品服務(wù)公司開了五年的送貨卡車。他選擇這個開班車的機(jī)會是因?yàn)樗浅Ｏ矚g和人打交道而且希望能夠坐著與自己的“顧客”會面。
自從戴維尼開始新工作，在一半以上的情況下，他會在旅程中迷路。這使他不能按時完在載客工作并使旅館的相關(guān)工作計(jì)劃拖后。有幾次，他的顧客耽誤了重要的會議甚至誤了航班。
過去幾天里，戴維尼向同事抱怨他必須要遵守的那些“不可能的”的時間表，以及那些他必須運(yùn)送的粗魯?shù)念櫩停€抱怨說他的班車是一堆垃圾。今天，您從一位顧客那里聽說，他拒絕使用她從網(wǎng)上下載的地圖。他再次迷路并使顧客遲到了。
請列出戴維尼的行為表征：
知識
（知道如何做）
經(jīng)驗(yàn)
（曾經(jīng)做過）
技巧
（正在執(zhí)行）
能
不能
能力（圈出答案）
自信心
（能做）
承諾
（將會做）
動力
愿意并自信
不安
（想做）
意愿（圈出答案）
追隨者狀態(tài)/30
案例四
唐納，社會工作者 / 食品券計(jì)劃
工作：減少食品券發(fā)放計(jì)劃中的錯誤機(jī)會
唐納和她的10個同事一起管理這項(xiàng)工作已經(jīng)很多年了，每年都有超過1500個家庭接受食品券。聯(lián)邦政府的季度審計(jì)要求食品券發(fā)放的錯誤率不得超過5%，唐納的團(tuán)隊(duì)總是低于這個標(biāo)準(zhǔn)的。現(xiàn)在政府要求每年的錯誤率不得超過2%，唐納的同事非?？隙ǖ卣J(rèn)為這是一個不可能達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。
唐納很快將部門分為兩組。她要求一組成員就加拿大一些省份的機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)研，了解他們是如何進(jìn)行管理并保持一個近乎完美的分發(fā)記錄的，然后寫出報告。另一組成員進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)以找出現(xiàn)有體系中導(dǎo)致錯誤的五個最普遍的原因。
唐納相信降低錯誤率的工作不僅是可行的而且是必要的，她告訴機(jī)構(gòu)的管理者她預(yù)期在每個步驟上都會得到支持。
請列出唐納的行為表征：
知識
（知道如何做）
經(jīng)驗(yàn)
（曾經(jīng)做過）
技巧
（正在執(zhí)行）
能
不能
能力（圈出答案）
自信心
（能做）
承諾
（將會做）
動力
愿意并自信
不安
（想做）
意愿（圈出答案）
追隨者狀態(tài)/31
筆記
相關(guān)內(nèi)容
個人信息
可采取的改進(jìn)措施
追隨者狀態(tài)/32
筆記
相關(guān)內(nèi)容
個人信息
可采取的改進(jìn)措施
追隨者狀態(tài)分類
目 標(biāo)：
決定準(zhǔn)備狀態(tài)的標(biāo)志
確定并理解準(zhǔn)備狀態(tài)的邏輯
將準(zhǔn)備狀態(tài)當(dāng)作一種診斷工具
追隨者狀態(tài)分類/33
追隨者狀態(tài)分類/34
準(zhǔn)備度提示
追隨者狀態(tài)分類/35
評估特定工作的準(zhǔn)備度
現(xiàn)在請翻回到14頁，選擇三個工作來完成下面的練習(xí)。將一個工作填在下面的空處，您也許需要將工作細(xì)化為一個特定的活動。運(yùn)用底下的準(zhǔn)備圖譜評估個人的特定工作準(zhǔn)備度。
職責(zé)：
工作：
活動：
準(zhǔn)備度圖譜：個人就特定工作或行動的表現(xiàn)（將合適的數(shù)值圈出來）
展現(xiàn)必要的工作知識不能體現(xiàn)職位知識
8 7 6 5 4 3 2 1
有相關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn)沒有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)
8 7 6 5 4 3 2 1
不斷表現(xiàn)出高技能水平不能表現(xiàn)出要求的技能
能 8 7 6 5 4 3 2 1
很少需要我的干涉需要我的直接領(lǐng)導(dǎo)
8 7 6 5 4 3 2 1
力有效利用時間不能有效利用時間
8 7 6 5 4 3 2 1
與他人有效溝通不能報告活動狀況
8 7 6 5 4 3 2 1
有高度自信對工作極度缺乏信心
8 7 6 5 4 3 2 1
有高度責(zé)任感很不愿意陷入工作中
8 7 6 5 4 3 2 1
意有完成工作的強(qiáng)大動力缺乏動力因素
8 7 6 5 4 3 2 1
積極承擔(dān)責(zé)任不想承擔(dān)責(zé)任
愿 8 7 6 5 4 3 2 1
在工作上可以信賴不可信賴
8 7 6 5 4 3 2 1
相信自己是工作的擁有者不愿成為工作的擁有者
追隨者狀態(tài)分類/36
準(zhǔn)備度圖譜工作表
接著做第二項(xiàng)例子。
職責(zé)：
工作：
活動：
個人就特定工作或行動的表現(xiàn)（將合適的數(shù)值圈出來）
展現(xiàn)必要的工作知識不能體現(xiàn)職位知識
8 7 6 5 4 3 2 1
有相關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn)沒有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)
8 7 6 5 4 3 2 1
不斷表現(xiàn)出高技能水平不能表現(xiàn)出要求的技能
能 8 7 6 5 4 3 2 1
很少需要我的干涉需要我的直接領(lǐng)導(dǎo)
8 7 6 5 4 3 2 1
力有效利用時間不能有效利用時間
8 7 6 5 4 3 2 1
與他人有效溝通不能報告活動狀況
8 7 6 5 4 3 2 1
有高度自信對工作極度缺乏信心
8 7 6 5 4 3 2 1
有高度責(zé)任感很不愿意陷入工作中
8 7 6 5 4 3 2 1
意有完成工作的強(qiáng)大動力缺乏動力因素
8 7 6 5 4 3 2 1
積極承擔(dān)責(zé)任不想承擔(dān)責(zé)任
愿 8 7 6 5 4 3 2 1
在工作上可以信賴不可信賴
8 7 6 5 4 3 2 1
相信自己是工作的擁有者不愿成為工作的擁有者
追隨者狀態(tài)分類/37
準(zhǔn)備度圖譜工作表
接著做第三項(xiàng)例子。
職責(zé)：
工作：
活動：
個人就特定工作或行動的表現(xiàn)（將合適的數(shù)值圈出來）
展現(xiàn)必要的工作知識不能體現(xiàn)職位知識
8 7 6 5 4 3 2 1
有相關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn)沒有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)
8 7 6 5 4 3 2 1
不斷表現(xiàn)出高技能水平不能表現(xiàn)出要求的技能
能 8 7 6 5 4 3 2 1
很少需要我的干涉需要我的直接領(lǐng)導(dǎo)
8 7 6 5 4 3 2 1
力有效利用時間不能有效利用時間
8 7 6 5 4 3 2 1
與他人有效溝通不能報告活動狀況
8 7 6 5 4 3 2 1
有高度自信對工作極度缺乏信心
8 7 6 5 4 3 2 1
有高度責(zé)任感很不愿意陷入工作中
8 7 6 5 4 3 2 1
意有完成工作的強(qiáng)大動力缺乏動力因素
8 7 6 5 4 3 2 1
積極承擔(dān)責(zé)任不想承擔(dān)責(zé)任
愿 8 7 6 5 4 3 2 1
在工作上可以信賴不可信賴
8 7 6 5 4 3 2 1
相信自己是工作的擁有者不愿成為工作的擁有者
追隨者狀態(tài)分類/38
準(zhǔn)備度圖譜工作表
選擇您自己工作空間中有成長可能的一項(xiàng)工作和活動，您的準(zhǔn)備度如何？
職責(zé)：
工作：
活動：
當(dāng)我執(zhí)行這個工作或行動時我：（將合適的數(shù)值圈出來）
展現(xiàn)必要的工作知識不能體現(xiàn)職位知識
8 7 6 5 4 3 2 1
有相關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn)沒有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)
8 7 6 5 4 3 2 1
不斷表現(xiàn)出高技能水平不能表現(xiàn)出要求的技能
能 8 7 6 5 4 3 2 1
很少需要我的干涉需要我的直接領(lǐng)導(dǎo)
8 7 6 5 4 3 2 1
力有效利用時間不能有效利用時間
8 7 6 5 4 3 2 1
與他人有效溝通不能報告活動狀況
8 7 6 5 4 3 2 1
有高度自信對工作極度缺乏信心
8 7 6 5 4 3 2 1
有高度責(zé)任感很不愿意陷入工作中
8 7 6 5 4 3 2 1
意有完成工作的強(qiáng)大動力缺乏動力因素
8 7 6 5 4 3 2 1
積極承擔(dān)責(zé)任不想承擔(dān)責(zé)任
愿 8 7 6 5 4 3 2 1
在工作上可以信賴不可信賴
8 7 6 5 4 3 2 1
相信自己是工作的擁有者不愿成為工作的擁有者
追隨者狀態(tài)分類/39
額外的診斷工具
目的：要認(rèn)清下屬績效水平的預(yù)期績效標(biāo)準(zhǔn)并施加影響。
說明：
回顧前面的事后活動。
參考下面的規(guī)則就每項(xiàng)工作或活動的特性制訂預(yù)期績效標(biāo)準(zhǔn)：
時間——數(shù)量——質(zhì)量
對績效標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)識是否影響了您先前對準(zhǔn)備度的看法呢？
工作一
工作（活動）
績效標(biāo)準(zhǔn)
時間
數(shù)量
質(zhì)量
工作二
工作（活動）
績效標(biāo)準(zhǔn)
時間
數(shù)量
質(zhì)量
工作三
工作（活動）
績效標(biāo)準(zhǔn)
時間
數(shù)量
質(zhì)量
追隨者狀態(tài)分類/40
筆記
相關(guān)內(nèi)容
個人信息
可采取的改進(jìn)措施
追隨者狀態(tài)分類/40
筆記
相關(guān)內(nèi)容
個人信息
可采取的改進(jìn)措施
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
目 標(biāo)：
對“工作行為”和關(guān)系行為進(jìn)行解釋并用行為標(biāo)示來描述這些行為
給出高工作、低工作和高關(guān)系、低關(guān)系的行為
分類出高工作、低工作和高關(guān)系、低關(guān)系的行為的例子
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格/42
大綱
當(dāng)您的組織開始成長和發(fā)展時，您就會需要發(fā)展更優(yōu)秀的新的領(lǐng)導(dǎo)者，這對組織的成功非常重要。以前，人們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)他人的能力是與生俱來的，要么您擁有這種能力，要么就是沒有。
隨著對新的領(lǐng)導(dǎo)者的需求不斷發(fā)展，人們開始嘗試確定一些可以單獨(dú)計(jì)論提出來進(jìn)行學(xué)習(xí)并發(fā)展的特定的領(lǐng)導(dǎo)特征。當(dāng)他們進(jìn)行這方面的學(xué)習(xí)之后，他們認(rèn)識到領(lǐng)導(dǎo)者其實(shí)和其他人一樣不過是在運(yùn)用一些不同的行為方式而已。
當(dāng)您在與自己組織中的成員打交道的時候，他們會因?yàn)槟Y(jié)合的一些行為而受到影響。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，檢驗(yàn)?zāi)欠癯晒Φ淖钪匾笜?biāo)就是您如何以及何時運(yùn)用這些行為。
為使您能夠發(fā)展和提高自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格技巧，以便最大化的提高領(lǐng)導(dǎo)效率，在第一部分內(nèi)容里將表述兩個主要概念：
工作行為
關(guān)系行為
在這一節(jié)里，您會學(xué)到工作和關(guān)系行為間的構(gòu)成。您也會看到這兩種概念是如何相結(jié)合的，而這種結(jié)合又是如何成為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的。
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格/43
事先準(zhǔn)備
在您自己的工作經(jīng)驗(yàn)中，您可能已經(jīng)注意到有些領(lǐng)導(dǎo)得比其他人更有辦法推動您努力工作。在開始本節(jié)內(nèi)容之前，請用自己的話完成下面的內(nèi)容，注意一定不要只是說套話。并請?jiān)矫鞔_越好。
例子：“當(dāng)我是個跟隨者的時候，領(lǐng)導(dǎo)者能夠非常有效地幫助我，使我明確自己的責(zé)任所在?！?br /> “當(dāng)我是個跟隨者的時候，領(lǐng)導(dǎo)者能夠非常有效地幫助我……”
回想一下當(dāng)您在工作中的表現(xiàn)不是您想象的那樣成功和有效率的時候，你認(rèn)為您的老板可以或應(yīng)該做些什么事來幫助您？
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格/44
關(guān)鍵點(diǎn)
工作行為：
即領(lǐng)導(dǎo)者為跟隨者決定工作角色，告訴
他們該做什么，以及何時、何地、由何
人如何完成。
具體表現(xiàn)為：
確立目標(biāo)
實(shí)施組織
確定時間進(jìn)度
指導(dǎo)
控制
關(guān)系行為：
即領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行雙向（或多向）的溝通
的時候，所采取的傾聽、協(xié)助和給予社交支持的行為。
具體表現(xiàn)為：
支持
溝通
鼓勵互動
有效傾聽
提供反饋
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格/45
事后工作——教師將會提供說明
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格/46
事后活動1
在第一部分的準(zhǔn)備工作中，您列出了一些給予領(lǐng)導(dǎo)得試圖影響您工作的行為?，F(xiàn)在您已經(jīng)了解了什么是高工作、低工作行為，什么是高關(guān)系、低關(guān)系行為，這將有助于您回顧并了解自己所感受道的那些行為狀況。
請返回到43頁，看看自己所列出的領(lǐng)導(dǎo)者行為到底是：
高工作行為或
低工作行為
高關(guān)系行為或
低關(guān)系行為
請注意每個領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的縮寫，并且也請注意工作行為與關(guān)系行為通常都會有使其有資格的形容詞（高、低），因?yàn)檫@概念并沒有什么意義，直到能準(zhǔn)確的描繪出工作或關(guān)系行為的數(shù)量。
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格/47
事后活動2
您將觀賞幾段領(lǐng)導(dǎo)與跟隨者互動的影片。再每段影片后您將被要求明確地記錄下每個領(lǐng)導(dǎo)所使用的工作行為與關(guān)系行為。照著您的筆記，您將指出在每個片段里所出現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格/48
案例一
請列出工作與關(guān)系行為的顯示
工作
關(guān)系
388620089535所示范的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
案例二
請列出工作與關(guān)系行為的顯示
工作
關(guān)系
388620080010所示范的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格/49
案例三
請列出工作與關(guān)系行為的顯示
工作
關(guān)系
388620089535所示范的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
案例四
請列出工作與關(guān)系行為的顯示
工作
關(guān)系
388620080010所示范的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格/50
案例五
請列出工作與關(guān)系行為的顯示
工作
關(guān)系
388620089535所示范的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
案例六
請列出工作與關(guān)系行為的顯示
工作
關(guān)系
388620080010所示范的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格/51
情境領(lǐng)導(dǎo)模型
目標(biāo)：
討論并操作情境領(lǐng)導(dǎo)模型
了解在不同情況下哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最有效
建立根據(jù)追隨者狀態(tài)實(shí)施不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的能力
了解在不同情況下最可能發(fā)生的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
明白領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與追隨者狀態(tài)配合不當(dāng)產(chǎn)生的短期和長期影響
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格/52
大綱
診斷能力的重要性是不可能被過分強(qiáng)調(diào)的。既然所有跟隨者的能力與意愿意不同，您的診斷將是最終支配您解釋跟隨著準(zhǔn)備度的方法。不管匯報的關(guān)系，針對跟隨者的準(zhǔn)備度來適應(yīng)您的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是極其緊要的。
光知道有四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以選擇來使用是不夠的，您也必須知道什么時候來運(yùn)用它們。對于每一個獨(dú)特的情形只有其中一種風(fēng)格是最適合的。
在這單元，我們將介紹情境領(lǐng)導(dǎo)模式。這將提供一個框架來診斷不同的情況并且指定出在哪一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格將會有最高成功的可能。
情境領(lǐng)導(dǎo)是根據(jù)下列條件的相互影響：
領(lǐng)導(dǎo)與跟隨者是專注在同一件的工作上
跟隨者在履行一個特定的工作或活動時所展示出的準(zhǔn)備度
與準(zhǔn)備度水平所相配的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
沒有絕對化的影響能力與領(lǐng)導(dǎo)能力。使用情境領(lǐng)導(dǎo)模式將增加您成為一位成功并且有效率的領(lǐng)導(dǎo)的可能。這個診斷模式將幫助您做有效的決策。
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格/53
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格/54
事后活動1
要成為一個有效的領(lǐng)導(dǎo)您必須要發(fā)展您診斷為您工作的人的準(zhǔn)備度的技巧。在前面的單元里您學(xué)到了準(zhǔn)備度是包含了兩個主要的成份：
能力
意愿
跟隨者所展示的不同的技能水平與他們執(zhí)行特定工作時的動機(jī)程度將幫助您決定他們的準(zhǔn)備度。在這一個階段您將有機(jī)會練習(xí)診斷跟隨者的準(zhǔn)備度與領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格。這些案例包括六個情境展示出各種準(zhǔn)備度的水平與領(lǐng)導(dǎo)的行為。在每個案例后您將進(jìn)行一個活動來幫助您擴(kuò)展您的技巧。
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格/55
案例一
跟蹤者的水平（用 X 表示）
管理者所展示的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（用 X 表示）
案例二
跟蹤者的水平（用 X 表示）
管理者所展示的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（用 X 表示）
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格/56
案例三
跟蹤者的水平（用 X 表示）
管理者所展示的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（用 X 表示）
案例四
跟蹤者的水平（用 X 表示）
管理者所展示的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（用 X 表示）
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格/57
案例五
跟蹤者的水平（用 X 表示）
管理者所展示的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（用 X 表示）
案例六
跟蹤者的水平（用 X 表示）
管理者所展示的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（用 X 表示）
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格/58
筆記
相關(guān)內(nèi)容
個人信息
可采取的改進(jìn)措施
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格/59
筆記
相關(guān)內(nèi)容
個人信息
可采取的改進(jìn)措施
反 饋 評 估
目標(biāo)：
了解您個人的主要領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的意義
評估構(gòu)成個人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格全貌的主要領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
了解您風(fēng)格全貌的優(yōu)勢和優(yōu)待改善的方面
識別可提高和發(fā)展的空間
領(lǐng)導(dǎo)行為反饋評估/60
大綱
到此您已經(jīng)有機(jī)會評估情境領(lǐng)導(dǎo)對您跟隨者的效用。毫無疑問當(dāng)您試著在工作中影響他人時，您一定想在實(shí)際生活中各式情境里運(yùn)用情境領(lǐng)導(dǎo)模式。
當(dāng)您努力地想要成為某種領(lǐng)導(dǎo)時，您需要首先了解您是怎么樣的一位領(lǐng)導(dǎo)。
您主要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就是您趨向經(jīng)常使用的風(fēng)格。
風(fēng)格范圍指的是象限數(shù)量的總數(shù)，每個象限必須有兩個以上的反應(yīng)。
您風(fēng)格的適應(yīng)能力乃是您在一個特定的情境中照著跟隨者的準(zhǔn)備度水平而適當(dāng)?shù)馗淖兡L(fēng)格的程度的能力。
領(lǐng)導(dǎo)行為反饋評估/61
領(lǐng)導(dǎo)評估表的設(shè)計(jì)
領(lǐng)導(dǎo)的自我與他人評估表均由十二個情境所組成，代表各種不同的環(huán)境，團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)備度的水平與可選擇性的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。所有的準(zhǔn)備度與風(fēng)格是由下列所組合的：
R1，R2，R3，和R4每一個都表示在三個不同的案例中
四種可選擇性的行為各代表四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
當(dāng)您完成領(lǐng)導(dǎo)的自評表后，您將選擇了在那情境中最能代表您的決定的一種選擇性的風(fēng)格。當(dāng)他人為您完成領(lǐng)導(dǎo)的他評表后，他將選擇了他所認(rèn)為在那情境中最能代表您的反映的一種選擇性的風(fēng)格。
兩個主要的操作的反饋資料將從領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)表：自評與分析說明，加上合成的檔案來獲得的。從下一頁開始將有更詳細(xì)的說明，以下附有簡短的介紹。
領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)表自評和分析說明，形容您的風(fēng)格概貌并風(fēng)格適應(yīng)力，是基于從領(lǐng)導(dǎo)的自評表所得的自我理解的數(shù)據(jù)。
合成的檔案包括所有從領(lǐng)導(dǎo)的他評表所收集的資料而列成的表。
第一頁的模式代表了在每一個風(fēng)格象限里的平均值（風(fēng)格檔案），于適應(yīng)能力的分?jǐn)?shù)的平均值。
第二頁包括九個小九的模式。每一個領(lǐng)導(dǎo)的他評表所收集的反饋都單獨(dú)地注明地這一頁上。（通常有兩個到三個空的模式，除非您分派了八個領(lǐng)導(dǎo)的他評表）中間的模式是為著將領(lǐng)導(dǎo)的自評表的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)移過來為作比較使用。
第三頁包括了風(fēng)格/準(zhǔn)備度矩陣。這個矩陣不只表示了您風(fēng)格使用的次數(shù)，同時也標(biāo)明了在不同的情境里您的風(fēng)格與準(zhǔn)備度水平相匹配的次數(shù)。在領(lǐng)導(dǎo)的他評表里每一個反應(yīng)都有一個X來代表并且在每個框格內(nèi)還有次數(shù)的總數(shù)。
領(lǐng)導(dǎo)行為反饋評估/62
反饋說明
以下是關(guān)于我們將要提出的一些基本的學(xué)習(xí)要點(diǎn)的描述，請避免從這反饋中試著得著一個“成績”，或評估您是否是一個“好”或“壞”的領(lǐng)導(dǎo)。請通過問自己以下的問題來解讀。
在影響或領(lǐng)導(dǎo)他人方面，我的傾向是什么？
我領(lǐng)導(dǎo)的效率如何？
為了成為一個更加有效的領(lǐng)導(dǎo)者，我應(yīng)該采取哪些步驟？
主要風(fēng)格
主要風(fēng)格是指您最經(jīng)常使用，且使用得最為得心應(yīng)手的那種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。在情境領(lǐng)導(dǎo)模式中，標(biāo)有最大反饋數(shù)字的象限意味著是您的主要風(fēng)格。
次要風(fēng)格
這是您的“支持風(fēng)格”或“后備風(fēng)格”，乃是當(dāng)您沒有使用您主要風(fēng)格時所出現(xiàn)的。次要風(fēng)格分布于那些有兩項(xiàng)或更多反饋的象限中，主要風(fēng)格的象限除外。
風(fēng)格范圍/風(fēng)格概貌
風(fēng)格范圍是指您的主要領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和次要領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的總和。它揭示了您在試圖影響他人時運(yùn)用多種行為模式的彈性范圍。該范圍（或概貌）通常包括兩種主要的風(fēng)格，有時有三種。在多數(shù)情況下，至少有一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是很少使用的甚至根本不為領(lǐng)導(dǎo)者所用。
風(fēng)格適應(yīng)力
風(fēng)格適應(yīng)力是指在一定場合下您的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與跟隨者準(zhǔn)備度的匹配程度。風(fēng)格范圍是指您所使用的風(fēng)格的類型，風(fēng)格適應(yīng)力則反應(yīng)您善于使用那些風(fēng)格的程度，是關(guān)于準(zhǔn)確性的一個概念。風(fēng)格適應(yīng)力的積分乃是決定于分派3、2、1或0分給您的反應(yīng)。數(shù)字3意味著您所選擇的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與跟隨者準(zhǔn)備度最為吻合，數(shù)字2表示風(fēng)格適應(yīng)力比最佳風(fēng)格適應(yīng)力（數(shù)字3）差一級，如此類推。
領(lǐng)導(dǎo)行為反饋評估/63
領(lǐng)導(dǎo)自評表
讓我們和你一起開始。這一步會給你只關(guān)于你的自我認(rèn)知的反饋。你將在短時間內(nèi)得到與其他人的自我認(rèn)知的比較機(jī)會。領(lǐng)導(dǎo)說明書中的自我得分與分析會從以下方面說明你的自我認(rèn)知度：
主要風(fēng)格次要風(fēng)格
風(fēng)格范圍風(fēng)格適應(yīng)力
請注意圖1（右圖）被分成了三部分：
262890099060情境1至4
情境5至8
情境9至12
每一部分都從中間有四個粗框組成一條斜線。
粗框里面的答案代表高概率的匹配（HPM）。換句話說，就是在特定情境下的團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)備度被賦予的最適合的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格。
每一個情境下的團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)備度水平都被指向右手的圖1。
找出你所選擇的模式。斜線上方（右方）的選擇代表基于團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)備度的領(lǐng)導(dǎo)傾向，你需要提供更多的素材或說明。
領(lǐng)導(dǎo)行為反饋評估/64
相比而言，斜線下方的選擇（左邊）代表過度領(lǐng)導(dǎo)的例子——團(tuán)隊(duì)的準(zhǔn)備度被低估或是顯示出一種過度控制的傾向。
對許多人而言，會出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)過度或領(lǐng)導(dǎo)不足的不清晰模式。你會發(fā)現(xiàn)不使用高概率風(fēng)格時你的選擇似乎很隨意。這有兩種明顯的可能：
當(dāng)一個人的準(zhǔn)備度表現(xiàn)得并不清楚時，你要試著改變行為方式直到自己看到一些效果?！邦I(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)跡”這種模式最容易被在行動之前集中精力去決定準(zhǔn)備度而降低。
另外一種最大的可能性是領(lǐng)導(dǎo)者選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是基于工作而不是基于準(zhǔn)備度。
高效的領(lǐng)導(dǎo)者懂得適應(yīng)他們領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的需要是依照跟隨者的準(zhǔn)備度而來。他們并不忽視行為上的改變，但是要依照跟隨者的能力設(shè)法決定準(zhǔn)備度和適應(yīng)他們的管理風(fēng)格以完成任務(wù)。
領(lǐng)導(dǎo)行為反饋評估/65
處理你的領(lǐng)導(dǎo)自評表
你在圖1中的結(jié)果趨向于哪一邊（斜線上方還是下方）？
還看著圖1——在每行的末尾你會看到一個準(zhǔn)備度水平指示。例如，情境6。在這一行的末尾是跟隨者或團(tuán)隊(duì)的準(zhǔn)備度R2。在我們的例子中，領(lǐng)導(dǎo)者選擇的是行為A。從A開始，到這一列的末端你會看到一種風(fēng)格的三個選擇。在這個例子中，我們現(xiàn)在知道領(lǐng)導(dǎo)者在R2的情境下選擇了風(fēng)格3。A選項(xiàng)正好也在斜線上方，這說明有一點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)不足?，F(xiàn)在你可以從你的風(fēng)格選擇決定準(zhǔn)備度水平。
有某種準(zhǔn)備度水平總是和你的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格相匹配嗎？
怎樣和你的工作相聯(lián)系？
哪一種準(zhǔn)備度水平你通常都會錯配？你是領(lǐng)導(dǎo)過度還是領(lǐng)導(dǎo)不足？
基于你的反饋——有需要你關(guān)注的一種模式嗎？
領(lǐng)導(dǎo)行為反饋評估/66
精確計(jì)算
在這一節(jié)你要在你的風(fēng)格范圍上選擇信息。圖2（見下圖）即你的領(lǐng)導(dǎo)說明將把你慣用的風(fēng)格的理解帶入一個全新的水平。風(fēng)格范圍告訴你，你使用的是什么風(fēng)格；適應(yīng)性告訴你，當(dāng)你使用這種風(fēng)格時你的理解有多深。
我們在圖2的版面設(shè)計(jì)方面做了一些變化。請注意現(xiàn)在列被標(biāo)注成A、B、C和D。這些
相應(yīng)的字母與評估表中選項(xiàng)前面的字母相一致。
2628900396240每一個行為選擇都被指派了一個數(shù)值——0、1、2或3。就拿情境1來做例子，回過頭來看圖1，你會看到這是一個準(zhǔn)備度水平1的情境。在圖2中，行為選擇項(xiàng)A是高概率匹配得到分?jǐn)?shù)a3，C是和R1情境很匹配的風(fēng)格2，因此歸結(jié)為a2。B是風(fēng)格3并不是一種成功的干涉，所以得分a1。D指示當(dāng)面對R1情境的時候領(lǐng)導(dǎo)者行為最少并且成功概率最低，因此得分0。
這十二種情境的最高得分是36分，但能得36分卻不太可能。
得分在30-36之間表明準(zhǔn)備度與較廣范圍內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格的高度匹配。
得分在24-29之間通常表明領(lǐng)導(dǎo)者與幾個準(zhǔn)備度水平匹配很好。通常領(lǐng)導(dǎo)者總是在這個范圍內(nèi)有他們誤診的準(zhǔn)備度水平和/或他們不曾使用的風(fēng)格。另一種可能也存在，我們中的許多人選擇風(fēng)格是基于工作中的任務(wù)，有時并沒有用足夠的時間去考慮準(zhǔn)備度。
得分在0-23的領(lǐng)導(dǎo)者依靠高度集中的有限影響策略。如果他們下屬的準(zhǔn)備度少而趨同，這種方法會有效。這個范圍也表示領(lǐng)導(dǎo)者在嘗試各種不的風(fēng)格時，
希望找到一種能夠代替專注于準(zhǔn)備度這種方法的風(fēng)格。
領(lǐng)導(dǎo)行為反饋評估/67
風(fēng)格概貌
組織文化，工作組成員人格的組成部分，甚至某種程度您的個性，都會影響到您所表現(xiàn)出來的領(lǐng)導(dǎo)行為。在結(jié)合主要風(fēng)格和次要風(fēng)格對領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行分析時，我們就會看到，所有的領(lǐng)導(dǎo)者都有自己習(xí)慣并擅長于使用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范。每種風(fēng)格概貌都有相應(yīng)的優(yōu)勢和劣勢。先將表1中的各個欄目的總數(shù)對應(yīng)表3中相應(yīng)的風(fēng)格數(shù)字——可以以“領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)表”中的表3為指導(dǎo)。如果您將任何兩種風(fēng)格中的數(shù)字相加，而總數(shù)是8或更大，您就可以知道您的兩種風(fēng)格的概貌了。此外，您可能還會認(rèn)定出多于一種的風(fēng)格概貌。
我們已經(jīng)通過“領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格評估表”反饋資料的分析得出了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的一些特征，這是所獲得的關(guān)于各種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的標(biāo)準(zhǔn)信息，它會有助于您解釋反饋資料并從中進(jìn)行學(xué)習(xí)。
風(fēng)格概貌1-2
在S1和S2風(fēng)格上得到最大反饋的人一般能夠增加或減少其關(guān)系或支持行為。但是，除非他們是在發(fā)號施令，否則他們常常會感到不舒服，他們一般只有在進(jìn)行管理或提供組織和指導(dǎo)時才會感到舒服和自在。這種風(fēng)格概貌在以技能為提拔唯一標(biāo)準(zhǔn)的組織里比較常見。
風(fēng)格概貌1-2一般適用于處于較低或中等準(zhǔn)備度的跟隨者，在時間很緊的危急情形下尤其有效。但在危急程度或時間壓力很大過去后，這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者往往不能最大限度地去開發(fā)跟隨者，直到其能夠正確地運(yùn)用S3或S4型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格前會一直如此。在所描述的所有風(fēng)格概貌中，這一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最有可能走向“細(xì)微管理”。
領(lǐng)導(dǎo)行為反饋評估/68
風(fēng)格概貌2-3
反饋資料得分主要位于風(fēng)格2和風(fēng)格3之間的領(lǐng)導(dǎo)者一般適合于去領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)備度處于平均水準(zhǔn)的跟隨者。這些領(lǐng)導(dǎo)者往往發(fā)現(xiàn)自己難以及時、有效地處理頻繁出現(xiàn)的績效問題。當(dāng)跟隨者需要的時候，這些領(lǐng)導(dǎo)者往往會花上比跟隨者所需要更多的時間與他們一起工作。這是最常見的一個風(fēng)格概貌。
這種風(fēng)格組的缺陷是領(lǐng)導(dǎo)者不愿使用S1或S4型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。S1或S4是有風(fēng)險性的兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，運(yùn)用不當(dāng)極有可能引起許多危機(jī)。例如，如果某個領(lǐng)導(dǎo)者在某項(xiàng)工作期間管理一位處于R1準(zhǔn)備度的跟隨者并運(yùn)用S4型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格時，情形極有可能惡化，并出現(xiàn)嚴(yán)重的問題。另一方面，如果跟隨者的準(zhǔn)備度相當(dāng)高，您卻運(yùn)用了S1型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，這時，跟隨者很可能會產(chǎn)生怨恨、焦慮和抵制的情緒。盡管S1和S4型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格各有風(fēng)險，但如果您想使自己領(lǐng)導(dǎo)角色的作用最大化，您應(yīng)該冒險并樂意采用這些風(fēng)格。有一點(diǎn)需要注意，當(dāng)您感覺到需要運(yùn)用S1或S4型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格時，您應(yīng)該非常仔細(xì)地判斷跟隨者的準(zhǔn)備度。
領(lǐng)導(dǎo)行為反饋評估/69
風(fēng)格概貌2-4
反饋資料得分主要位于S2和S4中的領(lǐng)導(dǎo)者通常會使用主要風(fēng)格2（S2）和支持風(fēng)格4（S4）。除非他們在提供大量的指導(dǎo)，或正通過雙向溝通和社會情感支持（高關(guān)系）來開發(fā)人際關(guān)系，否則，這種風(fēng)格組的領(lǐng)導(dǎo)者就會感到不安。只在很少的情況下，這類領(lǐng)導(dǎo)者才會放心地去授權(quán)。不幸的是，他們在授權(quán)的時候，所選的跟隨者可能無法承擔(dān)相應(yīng)的工作。于是，跟隨者可能根本就是具備工作所需的跟隨者準(zhǔn)備度，或者，他們可能會老是跑到經(jīng)理那兒去尋求指導(dǎo)。
這類主管一般會被歸類到“要么全部，要么沒有”的領(lǐng)導(dǎo)者之列，他們很貿(mào)然地從風(fēng)格（S2）切換到風(fēng)格4（S4），許多跟隨者不會去把問題弄清楚，因?yàn)樗麄兊膯栴}很可能會引起冗長的討論。轉(zhuǎn)向S4型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格時往往會被視為放棄或傾倒，事實(shí)上，在這種情況下，S4型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格常常會被跟隨者曲解的認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)不關(guān)心或被認(rèn)為是理所當(dāng)然的。
領(lǐng)導(dǎo)行為反饋評估/70
風(fēng)格3-4概述
反饋得分主要位于風(fēng)格3和風(fēng)格4中的領(lǐng)導(dǎo)者往往能夠增加或減少情感支持或關(guān)系行為，但是，他們在為跟隨者提供組織或指導(dǎo)時常常會感到不舒服。于是，盡管這種風(fēng)格相對于高準(zhǔn)備度的跟隨者很恰當(dāng)，但對于準(zhǔn)備度較低的跟隨者或需要領(lǐng)導(dǎo)者在開發(fā)周期早期提供組織幫助的跟隨者來說，可能會出現(xiàn)問題。
風(fēng)格概貌3-4所體現(xiàn)的是某種類型的個人或群體的特性。這種風(fēng)格組對那些在組織中擁有能干、穩(wěn)定且不需要領(lǐng)導(dǎo)者提供多少指導(dǎo)的跟隨者的高效經(jīng)理人而言比較普遍，對已經(jīng)深入到個人成長中去的經(jīng)理人而言也比較常見。
在多數(shù)組織中，這種風(fēng)格組的領(lǐng)導(dǎo)者需要與風(fēng)格組2-3的領(lǐng)導(dǎo)者配合工作才會比較有效。事實(shí)上，這兩種風(fēng)格概貌領(lǐng)導(dǎo)者的組合在許多最為成功的組織的高層中都可以找到。
領(lǐng)導(dǎo)行為反饋評估/71
風(fēng)格概貌1－3
反饋得分位于風(fēng)格1－3中的領(lǐng)導(dǎo)者是屬于“好人，壞人病癥”這一類。呈現(xiàn)這種概貌的領(lǐng)導(dǎo)者通常會極端地視跟隨者為“要么在團(tuán)隊(duì)中，要么不在團(tuán)隊(duì)中”、“要么好，要么壞”或者“要么支持、要么反對”。跟隨者的喜好或厭惡、個性和信仰而不是工作績效來決定跟隨者在那個極端。這類領(lǐng)導(dǎo)者往往會極端地采取要么支持、要么懲罰的做法。
伴隨著這種風(fēng)格概貌會發(fā)生的有趣事情是：這會使跟隨者有自我實(shí)現(xiàn)的傾向。有這種風(fēng)格的經(jīng)理會選用中等準(zhǔn)備度的跟隨者，并且會開發(fā)或破壞跟隨者（從R3上升到R4或從R3下降到R1）。
同樣有趣的是，這類領(lǐng)導(dǎo)者的跟隨者認(rèn)為：如果他們領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)帶風(fēng)格有任何變化，一般是從S3變成S1。換句話說，如果您現(xiàn)在接受的是S1型風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)，那么往往很難以接受S3型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；相反，從接受S3型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格改為接受S1型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格則不是很難，您只要犯錯誤，這類領(lǐng)導(dǎo)者就會對你采取高組織性的行為。
領(lǐng)導(dǎo)行為反饋評估/72
風(fēng)格概貌1－4
反饋得分位于風(fēng)格1（S1）和風(fēng)格4（S4）的領(lǐng)導(dǎo)者與“好人，壞人病癥”型的風(fēng)格1－3組的領(lǐng)導(dǎo)者有點(diǎn)相似，但他們不根據(jù)個性因素來評估跟隨者，這種領(lǐng)導(dǎo)者往往根據(jù)能力水平來進(jìn)行判斷。在雙方會面的時候，這些經(jīng)理會說：如果您很勝任，您就會去獨(dú)立開展工作；不然，您就會受到駕馭，您的活動就會受到嚴(yán)密的監(jiān)控。他們的風(fēng)格是要么“告知”，要么“授權(quán)”。具備這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行危機(jī)管理時很有效，當(dāng)組織中有嚴(yán)重的問題需要立即解決時，這可能是您所期待的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這種領(lǐng)導(dǎo)者非常善于強(qiáng)有力地介入其中，推進(jìn)，并扭轉(zhuǎn)形勢。與前面的一種風(fēng)格相象，這種領(lǐng)導(dǎo)者缺乏跟隨者開發(fā)技能，難以將低準(zhǔn)備度的跟隨者持續(xù)地往高準(zhǔn)備度階段培養(yǎng)和推進(jìn)。
有一種有趣的事情會在以下情況下發(fā)生：當(dāng)這種風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)者被引入到一個中等跟隨者準(zhǔn)備度的組織中時，該領(lǐng)導(dǎo)者就會以一種要么使準(zhǔn)備度推進(jìn)、要么使準(zhǔn)備度下滑的方式來對待跟隨者，這樣，跟隨者準(zhǔn)備度就會發(fā)生兩極分化——要么走向高端，要么滑下低端。
領(lǐng)導(dǎo)行為反饋評估/73
筆記
相關(guān)內(nèi)容
個人信息
可采取的改進(jìn)措施
領(lǐng)導(dǎo)行為反饋評估/74
筆記
相關(guān)內(nèi)容
個人信息
可采取的改進(jìn)措施

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