PMP最新考綱考前培訓(xùn)精講（5D）

PMP考前沖刺培訓(xùn)方案
主講：潘德有 5-7天
課程介紹：
本課程重點講解PMI新考綱所要求的 “人員”、“過程”、“商業(yè)環(huán)境”三大核心領(lǐng)域。涵蓋傳統(tǒng)、敏捷、混合等做法。
包括：敏捷（Scrum、Kanban）、商業(yè)環(huán)境、過程、整合、需求、進度、成本、質(zhì)量、資源、溝通、風險、采購、人員、框架、干系人等。
課程目標：
通過系統(tǒng)學(xué)習，全面掌握當前國際上最為流行的項目管理方法和流程；
通過學(xué)習，掌握一定數(shù)量的工具與技術(shù)，在實際工作中應(yīng)用這些方法；
參加PMI認證的PMP考試，并能夠順利過關(guān)（企業(yè)通過率至少85%）；
適用對象：
擁有實際工作經(jīng)驗的實踐者，包括項目負責人、項目管理人員、敏捷項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理等；
企業(yè)項目管理轉(zhuǎn)崗人員，包括技術(shù)（開發(fā)、測試、設(shè)計等）轉(zhuǎn)管理人員；
學(xué)術(shù)及管理團體，包括項目管理老師、PMO、項目管理委員會團體、顧問等；
準備考取PMP的任何人員。
課程時間：
PMP考試規(guī)定：至少35學(xué)時，本課程共計建議5+2模式，5天精講+2天模擬試題（可選）；
課程主題部分（大綱）
第一天：上午9:00-12:00，下午13:00-17:00
項目管理概述（Introduction）
項目與項目管理
項目和項目管理的概念
項目的成敗要素
項目管理過程與知識領(lǐng)域
項目生命周期特征（預(yù)測型與適應(yīng)型）
傳統(tǒng)項目及做法
敏捷項目及做法
混合型項目的做法
項目過程、階段、領(lǐng)域等概念
項目管理商業(yè)文件
項目立項與前期分析
商業(yè)論證（可行性研究報告）
項目效益管理計劃
項目管理、多項目管理、組合管理與組織戰(zhàn)略
項目（Project）與項目集（Program）、項目組合（Portfolio）的關(guān)系
項目與運營（Operations）的關(guān)系
項目與組織戰(zhàn)略之間的關(guān)系
敏捷項目管理重要概念導(dǎo)入
敏捷宣言
敏捷12條原則
敏捷重要方法說明（Scrum、Kanban）
敏捷項目管理的發(fā)展核心
說明：本部分內(nèi)容重點介紹一個完整項目生命周期的各種概念、包括傳統(tǒng)項目、敏捷項目、以及混合型項目的做法，同時描述了項目立項前的準備工作，以及組織內(nèi)部其他項目類工作的相關(guān)性。
項目管理影響因素與運行環(huán)境（The Environment in Which Projects Operate）
項目管理常見的影響因素
事業(yè)環(huán)境因素：
組織外部：政治、經(jīng)濟、市場、競爭、法規(guī)、標準等
內(nèi)部因素：文化、組織結(jié)構(gòu)、軟硬件設(shè)施、資源可用等
組織過程資產(chǎn)：
組織內(nèi)部：政策、程序、流程等
項目內(nèi)部：模板、經(jīng)驗等
新考綱對環(huán)境因素的考點說明
項目組織結(jié)構(gòu)與組織系統(tǒng)；
項目常見組織結(jié)構(gòu)：職能、矩陣、項目、混合等
組織一般管理職能的確認
項目管理組織系統(tǒng)與企業(yè)結(jié)構(gòu)
組織與項目治理框架、原則
項目管理部門（PMO）的設(shè)置與意義
PMO在不同層級的建設(shè)
PMO建設(shè)的必要性
PMO的建設(shè)類型和目的
敏捷項目PMO特征說明
說明：本部分內(nèi)容重點介紹項目管理所在的內(nèi)外部環(huán)境考慮，由于每個項目都是在特定的組織環(huán)境和社會環(huán)境下開展，所以對于這些環(huán)境因素的分析與考慮，是非常重要。項目團隊如何看待和順勢而為這些環(huán)境，是有方法和策略的。
項目負責人的角色（The Role of The Project Manager）
項目經(jīng)理的定義與能力；
項目經(jīng)理人才三角模型；
項目管理專業(yè)能力
戰(zhàn)略與商業(yè)管理能力
人際關(guān)系與軟技能
行業(yè)領(lǐng)域能力等
項目經(jīng)理執(zhí)行整合的思想模式；
針對項目自身的整合能力
整合組織業(yè)務(wù)（商業(yè)）的能力
敏捷項目負責人的服務(wù)型建議
敏捷項目管理中的角色；
產(chǎn)品負責人
敏捷項目經(jīng)理（團隊促進者）
敏捷開發(fā)團隊
說明：本部分內(nèi)容重點介紹項目經(jīng)理的角色，作為項目管理的核心人物，無論是傳統(tǒng)項目的負責人，還是敏捷項目的負責人，都需要切實做到“責任落實到位”，以及“滿足什么條件才算是符合要求的責任人”等。這部分將會明確說明一個合格項目負責人的條件和能力是什么。
第二天：上午9:00-12:00，下午13:00-17:00
項目整體管理全過程（Project Integration Management）
項目開始與立項
制定與發(fā)布項目章程；
確定項目經(jīng)理人選；
組建初步團隊（預(yù)分配）；
識別項目相關(guān)方
敏捷項目的啟動方法
制定項目管理計劃；
確定各環(huán)節(jié)子計劃內(nèi)容：傳統(tǒng)、敏捷
統(tǒng)籌與協(xié)同整體管理計劃
審批與確認項目基準計劃
項目開工會的開展
敏捷項目的發(fā)布規(guī)劃策略
項目執(zhí)行過程（指導(dǎo)與管理工作）；
團隊成員交付項目成果
評價成員績效—員工績效數(shù)據(jù)
項目各類問題的解決
執(zhí)行過程中的變更處理
項目活動與項目任務(wù)的卻別
敏捷任務(wù)與傳統(tǒng)活動
敏捷開發(fā)團隊自我組織自我管理特征
項目知識管理過程；
經(jīng)驗評估與總結(jié)說明
如何發(fā)揮團隊已有能力與展示新能力的做法
經(jīng)驗教訓(xùn)登記冊與組織知識庫
敏捷不斷集成、測試與交付特征
監(jiān)控項目與整體績效評價；
項目階段控制點的設(shè)置原理
備選策略與成本效益分析
常見績效評測技術(shù)的應(yīng)用
項目階段交付、控制、驗收流程
敏捷項目整體監(jiān)控過程
實施整體變更控制；
配置管理與變更控制
變更提交與記錄
變更分析與處理
變更跟進與落實
確定批準的變更
結(jié)束項目或階段；
確認所有項目工作的完成情況
撰寫項目經(jīng)驗教訓(xùn)內(nèi)容
撰寫項目最終報告
項目成果移交與運營
組織過程資產(chǎn)的歸類
說明：本部分內(nèi)容重點闡述一個完整項目，或項目階段，如何按照項目管理過程進行開展。所謂整合，從項目經(jīng)理的視角，應(yīng)該是：上，可以與組織運營和戰(zhàn)略相整合，下，可以實現(xiàn)項目內(nèi)在的均衡發(fā)展。項目經(jīng)理如何從項目執(zhí)行者和項目驗收者的雙重視角來看待“整合”，是非常重要的。本部分會同時結(jié)合兩個案例進行探討，并要求參與者可自行提供案例共同參與。
要點：什么是項目（階段）結(jié)束，如何理解移交與運營。怎么評估項目的
項目范圍與需求管理（Project Scope & Requirements Management）
制定范圍與需求管理策略；
什么是范圍管理和需求管理
范圍管理策略的范疇
需求管理策略的范疇
敏捷項目范圍的多變原則
基于產(chǎn)品/迭代待辦項原則
收集與啟發(fā)項目需求；
項目需求的類型
可交付成果需求
管理過程需求
收集需求的技術(shù)
訪談、頭腦風暴、問卷調(diào)查
系統(tǒng)交互圖、原型法、文件分析
親和圖、思維導(dǎo)圖、用戶故事
專家評估、引導(dǎo)技術(shù)、焦點小組
敏捷需求收集工具與方法介紹
敏捷需求估算方法應(yīng)用
需求文件（產(chǎn)品待辦項）與需求跟蹤矩陣
分析與定義項目范圍；
分析和評估項目需求
確定項目驗收標準
確定項目交付成果
確定項目除外責任
項目分解—創(chuàng)建WBS；
什么是WBS，為什么要分解項目
基于客戶角度的拆分原則
基于執(zhí)行團隊角度的拆分原則
WBS的各項屬性與實際應(yīng)用
項目范圍基準的概念
敏捷史詩故事的分解原理
確認范圍—項目驗收過程；
什么是確認范圍過程
客戶或發(fā)起人如何開展驗收
驗收報告的確定
驗收過程的工具與技術(shù)有哪些
在驗收前需要做什么工作
敏捷產(chǎn)品演示、部署特征
控制范圍—范圍績效評價原則；
基于工作量和需求績效分析
偏差分析和判斷
項目工作過程的差異分析
產(chǎn)品成果的差異分析
范圍蔓延與鍍金說明
說明：本部分內(nèi)容重點闡述在正式開展項目時，如果評估項目工作量、獲取項目需求，如何從客戶的視角看待要交付的工作和產(chǎn)品。其中傳統(tǒng)項目，或者敏捷項目，其需求和工作量的評定都是不同的。當項目負責人和團隊開展需求獲取、評估、定義、分解時，如何能夠與驗收者（發(fā)起人或客戶）達成一致，是非常重要的。
第三天：上午9:00-12:00，下午13:00-17:00
項目進度管理全過程（Project Schedule Management）
規(guī)劃進度管理；
項目進度管理策略與指南
項目進度管理中的重要規(guī)定
項目進度管理計劃
敏捷發(fā)布規(guī)劃與迭代規(guī)劃說明
分析與定義項目活動；
從執(zhí)行的角度思考問題
什么是活動、任務(wù)
執(zhí)行任務(wù)/活動的各種屬性說明
描述里程碑（階段關(guān)口的區(qū)別）
排列項目活動順序與關(guān)系；
排列項目活動的順序關(guān)系
確定最高效做法的原則
項目進度網(wǎng)絡(luò)圖制定方法
緊前關(guān)系繪圖法：FS SS FF SF
確定和整合依賴關(guān)系
提前量與滯后量
進度關(guān)系確認的各種策略和方法
敏捷任務(wù)的按需進度關(guān)系
估算項目、活動持續(xù)時間；
確定完成項目的各項任務(wù)時間
項目進度工期的各種估算方法
類比估算、參數(shù)估算
三點估算
自下而上估算、儲備分析法
優(yōu)化與制定項目進度計劃；
項目進度基準的概念
項目進度計劃的優(yōu)化原則
關(guān)鍵路徑法的使用
進度壓縮原則：趕工、快速跟進
資源優(yōu)化技術(shù)原則
敏捷項目進度發(fā)布規(guī)劃原則
項目控制進度與績效分析；
進度績效分析原則
敏捷迭代燃盡圖、燃起圖
偏差分析與趨勢分析
進度績效分析報告
項目進度調(diào)整，變更與處理過程
敏捷時間盒子的原理
說明：本部分內(nèi)容重點闡述在執(zhí)行者（團隊）看來，怎么做才能夠更有利于“交付”，包括快速有效、優(yōu)先考慮開展工作、整體進度把控、單個活動或模塊的進度把控等，都將成為本部分內(nèi)容的重點，如傳統(tǒng)項目的邏輯關(guān)系、關(guān)鍵路徑等；敏捷項目的發(fā)布與迭代、任務(wù)板等。
項目成本管理（Project Cost Management）
規(guī)劃成本管理；
項目立項與成本預(yù)估
規(guī)劃成本策略的依據(jù)與思路
外部環(huán)境因素與組織資產(chǎn)的關(guān)注
財務(wù)人員如何介入
數(shù)據(jù)分析技術(shù)之：備選方案分析與成本效益分析
成本管理計劃的主題內(nèi)容
項目成本的估算過程；
制定項目成本的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)
常見項目成本規(guī)劃估算技術(shù)
成本類比估算法
三點估算技術(shù)的應(yīng)用
數(shù)據(jù)分析技術(shù)：儲備分析與質(zhì)量成本
決策技術(shù)應(yīng)用
成本估算的主體內(nèi)容與依據(jù)
制定項目預(yù)算的過程；
供應(yīng)商依據(jù)
商業(yè)論證評估與項目章程
成本匯總方法
數(shù)據(jù)分析技術(shù)之儲備分析
歷史信息審核方法
資金限制平衡技術(shù)應(yīng)用
項目融資
項目成本基準與項目總體預(yù)算
項目成本控制與整體績效評價技術(shù)；
項目資金需求分析
項目成本核算過程
基于活動的實際成本核算
基于工作包/控制賬戶成本核算
基于掙值分析節(jié)點的成本核算
工作績效數(shù)據(jù)應(yīng)用
項目執(zhí)行期間的成本核算
控制成本方法：
掙值分析方法應(yīng)用
偏差分析方法應(yīng)用
趨勢分析方法應(yīng)用
儲備分析方法應(yīng)用
完工尚需績效指數(shù)
成本績效信息
成本預(yù)測
技術(shù)偏差的變更處理
說明：本部分內(nèi)容重點闡述在批準的項目預(yù)算之內(nèi)，如何開展成本估算、預(yù)算、核算、控制的過程。包括項目投資人所關(guān)注的，在獲得收益的前提下，項目經(jīng)理和團隊應(yīng)該關(guān)注的費用投入如何匹配實際 工作，并關(guān)注獲得價值的多與少。其中包括對資金不足的績效監(jiān)控等。
第四天：上午9:00-12:00，下午13:00-17:00
項目質(zhì)量管理全過程（Project Quality Management）
項目質(zhì)量管理核心定義
組織質(zhì)量管理政策與執(zhí)行驅(qū)動關(guān)系
項目質(zhì)量管理常見的重要因素和概念
企業(yè)質(zhì)量政策與相關(guān)標準
敏捷質(zhì)量全過程管控思路
規(guī)劃質(zhì)量管理；
為項目管理擬定合規(guī)的管理過程
質(zhì)量管理流程圖的設(shè)計
成本效益分析原則
質(zhì)量成本與產(chǎn)品生命周期
測試與評估文件的制定
為項目擬定質(zhì)量管理標準指標
矩陣圖的使用
多標準決策矩陣應(yīng)用原理
質(zhì)量測量指標的要素
邏輯數(shù)據(jù)模型應(yīng)用
項目質(zhì)量管理計劃與策略指標結(jié)果
項目質(zhì)量管理過程與保證過程；
什么是質(zhì)量管理與質(zhì)量保證（QA）
質(zhì)量管理過程期間的具體做法
備選方案應(yīng)用
過程分析與根本原因分析法
問題解決與審計過程
數(shù)據(jù)表現(xiàn)常見六個工具
常見的質(zhì)量改進措施與方案
質(zhì)量管理報告的展示
管理過程的記錄
測量指標的記錄
項目質(zhì)量控制質(zhì)量；
什么是質(zhì)量控制（QC）
如何開展驗收前的測試（檢查）
控制圖的應(yīng)用
測試、產(chǎn)品評估過程
質(zhì)量控制測量指標與偏差分析
關(guān)于核實的可交付成果
說明：本部分內(nèi)容重點闡述如何針對項目管理過程、項目交付產(chǎn)品進行質(zhì)量把控。對于如何同時關(guān)注過程和結(jié)果的質(zhì)量管理，項目管理提供了明確的指導(dǎo)建議。包括制定策略、開展QA、QC工作等。
項目資源管理過程（Project Resource Management）
項目資源管理概念
項目人力資源的管控建議
項目實物資源的管控建議
敏捷人力資源的任命與匹配方式
規(guī)劃項目資源管理；
組織結(jié)構(gòu)圖OBS應(yīng)用說明
項目組織理論的闡述
資源分解結(jié)構(gòu)RBS說明
資源管理計劃
人力資源管理內(nèi)容
實物資源管理內(nèi)容
要點：規(guī)定和描述項目在資源管理和使用期間的各種規(guī)則，包括角色與職責，團隊章程等。
估算項目及活動資源；
項目、任務(wù)/活動資源的估算說明
參與估算的人員說明
常見的項目資源估算方法
類比、參數(shù)估算
自下而上的估算
備選方案的選擇
資源估算清單
獲取項目及活動資源；
人力資源的獲取方式
與職能經(jīng)理和其他項目經(jīng)理的談判原則
與獵頭公司的談判原則
實物資源的獲取方式
與供應(yīng)商的談判原則
與倉庫計劃部門的談判原則
實物資源與人力資源單據(jù)
建設(shè)項目團隊；
建設(shè)團隊的常見方法
團隊績效的提升與推動
人際關(guān)系與團隊技能應(yīng)用
培訓(xùn)與激勵、鼓勵、獎勵措施
項目經(jīng)理的能力發(fā)揮
項目團隊成員績效評價表
敏捷團隊建設(shè)原則
管理項目團隊；
項目團隊績效維系
項目沖突管理原理
引發(fā)沖突的主要原因
處理沖突的常見方法
敏捷團隊管理原則
控制項目資源；
控制資源的目標
資源績效分析與偏差管理
資源使用預(yù)測分析
說明：本部分內(nèi)容重點闡述傳統(tǒng)項目團隊、敏捷項目團隊的管理方法。由于項目中涉及其他資源，在建設(shè)工程或類似項目中，如何包括了實物資源的管理，則需要強化如何對這些資源的管理，包括倉儲、物流、合同、采購等，結(jié)合采購管理一起思考。
項目溝通與人員管理（Project Communication and People Management）
識別項目參與人員（相關(guān)方）
什么時候識別相關(guān)方人員
客戶與用戶的角色定義
競爭對手的角色與定義
供應(yīng)商與業(yè)務(wù)伙伴的定義
職能部門和資源部門的定義
政府、社區(qū)說明
識別相關(guān)方的工具與技術(shù)
尋找相關(guān)方的技術(shù)
分析相關(guān)方的技術(shù)
相關(guān)方登記冊的制定
規(guī)劃溝通與人員參與策略；
什么是項目溝通
理解相關(guān)方參與的目的和意義
確保信息傳遞的價值
項目溝通與信息交互的原理
溝通策略與相關(guān)方參與策略
相關(guān)方選擇與項目溝通模型的應(yīng)用
溝通技能、方法與勝任力評估
溝通風格評估與選擇
溝通計劃與參與計劃
項目溝通管理計劃的包括內(nèi)容
項目相關(guān)方參與計劃的包括內(nèi)容
管理溝通與人員參與；
項目執(zhí)行過程的人員參與與引導(dǎo)
信息交互與管理過程
提高管理溝通過程的最佳方法
項目溝通報告發(fā)布
決策制定
演示與反饋能力
人員情商
監(jiān)督溝通與人員參與；
評估相關(guān)方參與的力度
評估信息流通的合理性
判斷項目參與與信息互通的績效合規(guī)性
項目參與度評估矩陣的應(yīng)用
人員觀察與交談
說明：本部分內(nèi)容重點討論基于相關(guān)方的溝通管理。由于項目的信息傳遞依賴于“人”，如何識別和判斷每個參與者的期望，并對其提供相應(yīng)的信息交流，從而強調(diào)項目溝通管理的重要性。溝通，對于參與項目的人，尤其項目經(jīng)理而言，需要占比至少70%以上。大多數(shù)項目管理者對溝通的理解和應(yīng)用，可能還存在局限性。
第五天：上午9:00-12:00，下午13:00-17:00
項目風險管理（Project Risk Management）
項目風險管理概念
單個風險與整體風險
變異性風險與模糊性風險
傳統(tǒng)與敏捷項目風險特點剖析
為項目風險管理擬定策略；
制定合理的風險管理流程
評估風險管理的角色與職責
定義風險分類、影響、概率、承受力說明
識別與尋找項目風險；
識別項目風險的時機
識別風險常見工具與技術(shù)
訪談與頭腦風暴法應(yīng)用
假設(shè)條件與制約因素應(yīng)用
SWOT分析原則
提示清單（戰(zhàn)略框架與RBS應(yīng)用）
VUCA下的敏捷風險原則
風險登記冊與風險報告
實施定性風險分析；
風險分析的原則說明
風險發(fā)生可能性與沖擊力說明
風險優(yōu)先級排序原則
風險責任人任命原則
常見風險排序工具與技術(shù)
風險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估
風險概率與影響評估
概率和影響矩陣
氣泡圖
風險分類
項目風險登記冊的優(yōu)化
實施定量風險分析；
項目整體風險評估說明
不確定性表現(xiàn)工具
敏感性分析原則
決策樹分析原則
項目風險報告優(yōu)化
制定項目風險應(yīng)對措施；
威脅風險應(yīng)對措施說明
上報
規(guī)避、減輕
轉(zhuǎn)移、接受
機會風險應(yīng)對措施說明
上報
提高、開拓
分享、接受
整體與單個風險應(yīng)對措施說明
應(yīng)急應(yīng)對策略說明
多標準決策分析說明
項目風險發(fā)生與實施應(yīng)對；
風險發(fā)生的處理原理
風險與問題、經(jīng)驗教訓(xùn)的關(guān)聯(lián)
解決問題的重要策略—影響力
監(jiān)督項目風險與績效評價；
工作績效情況分析
項目風險審計
風險績效研討會
風險燃盡圖的使用
應(yīng)急儲備與管理儲備跟蹤
說明：本部分內(nèi)容重點介紹項目風險的識別、分析、應(yīng)對、跟進落實等全過程。項目風險管理包括了一個項目全生命周期過程的所有可能不確定性，以及由其帶來的各種正負面影響。幾乎大多數(shù)項目從業(yè)者都沒有經(jīng)驗或方法來推動風險的跟進與落實，從而導(dǎo)致了大量的事后“救火”行為。這部分內(nèi)容將向所有參與者說明，風險是可以提前防范，以及事后解決的。
項目采購管理過程（Project Procurement Management）
什么是項目采購管理
基于實物資源、材料設(shè)備的采購說明
基于服務(wù)、供應(yīng)商、分包的采購說明
集中式與分散式采購說明
項目采購管理的核心要素—合同
總價合同
成本補償合同
工料合同
供應(yīng)商選擇流程說明
規(guī)劃采購管理；
采購前的準備工作說明
潛在供應(yīng)商審查與評估
制定與選擇采購流程
確定與選擇采購合同
采購分析與評估說明
采購市場調(diào)研
自制或外購決策分析
供應(yīng)商選擇分析
采購文檔的建立
采購管理計劃與策略說明
招標文件制作與說明
采購工作說明書與工作大綱
供應(yīng)商選擇分析結(jié)果
自制或外購決策結(jié)果
獨立成本估算結(jié)果
實施采購與供應(yīng)商確認；
廣告招標公告的發(fā)布與說明
潛在供應(yīng)商投標文件分析與評估
投標人會議與建議書評價說明
供應(yīng)商談判原則
合同簽署確認
項目采購控制與供應(yīng)商績效評價過程；
按照協(xié)議履約過程跟進
供應(yīng)商績效審查
供應(yīng)商成果檢查過程
供應(yīng)商流程履約審計過程
索賠管理
采購績效報告說明
單次采購結(jié)束的說明
要點：項目材料、設(shè)備、設(shè)施采購期間，基于合同的各種績效評價。
說明：本部分內(nèi)容重點介紹如何從項目組織外部獲取支持的各種方法。在項目管理領(lǐng)域，采購包括：從外部獲取資源的支持，或者從外部獲取服務(wù)的支持。此時，項目執(zhí)行組織將以甲方（買方）的身份，向供應(yīng)商購買各種支持。期間涉及到招標、投標、談判、簽合同、履行承諾、合同爭議解決等。
第六、七天：上午9:00-12:00，下午13:00-16:00
PMP考試模擬訓(xùn)練題講解，共計360道。需要提前做完，第六、七天現(xiàn)場講解（可選部分）；

潘德有老師的其它課程