從技術(shù)走向管理-10步攻略實(shí)踐（2D）

從技術(shù)走向管理—10步攻略實(shí)踐
主講：潘德有 2天
課程介紹：
在企業(yè)的運(yùn)營管理過程中，需要大量的新生代人員加以維系。這些人從最開始的業(yè)務(wù)、技術(shù)、生產(chǎn)等專業(yè)崗位著手努力，伴隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，以及個(gè)人專業(yè)能力的突破，他們會(huì)進(jìn)入到下一個(gè)成長梯度，即管理崗。從專業(yè)技術(shù)到管理崗的切換，往往是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。這期間存在諸多事務(wù)，包括：工作上的系統(tǒng)思考方式、人際交往能力和形式的轉(zhuǎn)變、管理和領(lǐng)導(dǎo)能力的認(rèn)知與適用、重新對待專業(yè)技術(shù)的態(tài)度等，都將進(jìn)行徹底的洗禮。
本課程將圍繞如何從技術(shù)到管理的轉(zhuǎn)變，通過10個(gè)重要管理攻略，讓技術(shù)人員正式走向管理崗。
適用對象：
從技術(shù)到管理人員，包括各類軟件與硬件技術(shù)人員、各類工程師、各類技術(shù)類項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、儲(chǔ)備管理人員等，其他希望從技術(shù)崗到管理崗轉(zhuǎn)變的人員。
課程收益：
對于專業(yè)技術(shù)人員，可以系統(tǒng)學(xué)習(xí)與認(rèn)知管理崗所需要的重要技能，并能夠加以應(yīng)用與實(shí)踐
能夠打開技術(shù)人員的心扉，從領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的視角看待問題，轉(zhuǎn)變原有做事方式
提升管理者的系統(tǒng)思考方法，包括管理實(shí)物、面對人員、協(xié)作等方面的能力。
課程時(shí)間：
2天，6hs/day
課程內(nèi)容：
如何從技術(shù)走向管理
認(rèn)清本質(zhì)：技術(shù)人員的限制性因素是什么
從技術(shù)到管理的障礙和制約
管理走偏：技術(shù)人員走不出的困境與心理挑戰(zhàn)
突破恐懼與成就感
案例：王小帥是一位徹頭徹尾的技術(shù)大拿，在經(jīng)過三年的努力后，公司決定委任其為所在部門的管理人員，王小帥并未對此感到開心，因?yàn)樗坪醺鼧酚诔两诩夹g(shù)的海洋中，但是現(xiàn)在這個(gè)機(jī)會(huì)的到來，無論從內(nèi)還是從外，好壞兼有，王小帥騎虎難下，該如何抉擇。
常見管理者具備的基本條件
優(yōu)秀管理者的職責(zé)和責(zé)任有哪些
管理者必須要滿足的技能是什么
為什么人際關(guān)系能力對管理者是重要的
管理者的溝通與協(xié)作能力可以怎么突破
如何與其他部門管理者配合
案例：李猛雖然在技術(shù)領(lǐng)域駕輕就熟，但是管理確實(shí)一個(gè)門外漢。剛剛李猛被安排到了一個(gè)新部門，部門人數(shù)不多，都是90后，大家平時(shí)都嘰嘰喳喳的，看起來有點(diǎn)玩世不恭的樣子，李猛也是一個(gè)90后，到底怎么做，才能夠和他們?nèi)谌胍惑w，而且讓大家像一個(gè)團(tuán)隊(duì)一樣去做事呢？
如何理解與應(yīng)用管理能力
什么是權(quán)力，如何合理運(yùn)用權(quán)力
關(guān)注問題與解決問題
學(xué)會(huì)從眼前事務(wù)入手
維護(hù)、關(guān)注系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)
關(guān)注盈利和現(xiàn)狀問題
對工作進(jìn)行構(gòu)思與控制
案例：對于實(shí)際工作中如何開展、規(guī)劃、實(shí)施、控制、結(jié)束一個(gè)工作，管理者應(yīng)該擁有科學(xué)合理的思維方式。劉彤是一位不按套路出牌的新生代管理者，他們的工作效率看似很高，也能夠得到更高管理層的認(rèn)可，但是其他管理人員似乎并不買賬，認(rèn)為這種模式太過內(nèi)耗。一名優(yōu)秀的管理者，應(yīng)該如何從管理的角度思考問題呢？
如何理解與應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)能力
用建設(shè)性的思維和創(chuàng)新面對事務(wù)
激發(fā)信任
像管家一樣為組織著想
關(guān)注長期愿景
關(guān)注一致性、動(dòng)力和激勵(lì)
關(guān)注范圍并面對挑戰(zhàn)
做正確的事情
案例：張樂樂是一家軟件公司的項(xiàng)目經(jīng)理，由于帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的原因，她需要考慮團(tuán)隊(duì)如何高效協(xié)作，并創(chuàng)造出更好的成果。一位團(tuán)隊(duì)成員能力很強(qiáng)，但是過于飛揚(yáng)跋扈，總是和張樂樂對著干，以至于張樂樂倍感棘手，在這種情況下，張樂樂應(yīng)該如何發(fā)揮“領(lǐng)導(dǎo)力”能力，以緩解問題？
如何發(fā)揮人際關(guān)系與團(tuán)隊(duì)技能
關(guān)注塔克曼模型5個(gè)梯度的啟示
關(guān)注團(tuán)隊(duì)協(xié)作和沖突解決
高情商處理方式
關(guān)注意識(shí)形態(tài)和行為
展現(xiàn)不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：從專職到服務(wù)的啟示
案例：夏兵是一位從生產(chǎn)車間提報(bào)到車間經(jīng)理的新人。公司剛剛成立了一個(gè)新的生產(chǎn)部門，委托夏兵負(fù)責(zé)。夏兵在一次團(tuán)隊(duì)會(huì)中，發(fā)現(xiàn)有個(gè)同事與另外一個(gè)同事長期存在矛盾，作為管理者，夏兵應(yīng)該如何解決這個(gè)問題呢？
授權(quán)、激勵(lì)、認(rèn)可與培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)
充分信任與授權(quán)他人的方法
如何激勵(lì)團(tuán)隊(duì)
團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)可
團(tuán)隊(duì)績效評(píng)價(jià)維度和方法
團(tuán)隊(duì)成長：培訓(xùn)驅(qū)動(dòng)變革
案例：管理者是否要親力親為，原則上需要，但是平衡度在哪里？小李是公司的員工，老李是其領(lǐng)導(dǎo)，對于小李不能落實(shí)的工作，老李左看右看不舒服，想親自去干，結(jié)果是，老李不斷的沉浸在日常的工作事務(wù)中，小李得不到成長。應(yīng)該如何讓團(tuán)隊(duì)成員成長起來？
良好溝通：讓管理更上一個(gè)臺(tái)階
學(xué)會(huì)識(shí)別與分析人員訴求
規(guī)劃與設(shè)計(jì)人員溝通風(fēng)格和需求
積極傾聽與換位思考的重要性
信息傳遞與反饋、理解
事務(wù)狀態(tài)報(bào)告、信息發(fā)射源的使用
梅拉賓法則的啟示
管理者溝通技能的提升與修煉
有效會(huì)議管理的法則
案例：在一次會(huì)中，張經(jīng)理邀請團(tuán)隊(duì)參與某個(gè)問題的討論，由于是第一次以管理者身份主持會(huì)議，團(tuán)隊(duì)在會(huì)議期間毫無章法，原本1個(gè)小時(shí)的會(huì)議，拖拖拉拉2個(gè)小時(shí)結(jié)束，還沒有結(jié)論，面對這種溝通交流機(jī)會(huì)，張經(jīng)理應(yīng)該如何科學(xué)合理的安排？
引導(dǎo)與推動(dòng)他人參與的技巧
團(tuán)隊(duì)參與的動(dòng)力分析—馬斯洛需求層次理論的思考
規(guī)劃參與方案
推動(dòng)團(tuán)隊(duì)參與
監(jiān)督團(tuán)隊(duì)參與的有效性
案例：在面對外部事務(wù)處理過程中，高峰既要考慮自身團(tuán)隊(duì)成員的參與，還要關(guān)注外部人員是否能夠積極參與進(jìn)來，如何規(guī)劃和推動(dòng)大家的參與，高峰該如何思考？
團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理能力
團(tuán)隊(duì)職權(quán)、職責(zé)和責(zé)任
團(tuán)隊(duì)愿景和目標(biāo)、共識(shí)
集中與虛擬團(tuán)隊(duì)的考慮
制定決策與影響力的發(fā)揮
組織結(jié)構(gòu)對團(tuán)隊(duì)管理的影響
團(tuán)隊(duì)文化：透明、誠信、尊重、支持、積極、勇氣、慶祝
案例：在團(tuán)隊(duì)建設(shè)和管理過程中，管理者需要面對很多挑戰(zhàn)，這取決于團(tuán)隊(duì)職權(quán)力，以及文化、氛圍等多個(gè)因素。在一個(gè)已經(jīng)擁有深厚文化的企業(yè)，新任管理者如何創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)文化？
持續(xù)改進(jìn)：成為卓越的管理者
承擔(dān)責(zé)任與面對挑戰(zhàn)的能力
VUCA環(huán)境下的變革思維
關(guān)注價(jià)值、推動(dòng)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定上升
學(xué)會(huì)用敏捷思維看待未來
案例：趙小山是一家公司的部門負(fù)責(zé)人，雖然已經(jīng)在管理崗位上沉淀多年，但是原地踏步了很久，他認(rèn)為是高層沒有發(fā)現(xiàn)他的亮點(diǎn)，或者是組織對他的認(rèn)可不高。那么在一個(gè)企業(yè)中，原地踏步的管理者，到底是因?yàn)槭裁词芟弈兀瑢τ谝粋€(gè)從技術(shù)到管理者而言，應(yīng)該如何避免類似問題的發(fā)生？

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