企業(yè)項目風險管理實踐應(yīng)用

企業(yè)項目風險管理實踐與應(yīng)用
主講：潘德有 2-3天
課程介紹：
21世紀是項目管理的世紀。項目管理涉及的范圍日益廣泛，在互聯(lián)網(wǎng)、工程、IT、制造等企業(yè)里面，諸如技術(shù)改造、非標產(chǎn)品交付、工藝改進、新產(chǎn)品研發(fā)、信息化系統(tǒng)部署實施、流程優(yōu)化等……所有這些都是項目，或者項目集、產(chǎn)品等。
越來越多的企業(yè)、政府、其他非盈利性組織都在引入項目管理，把其作為提高企業(yè)運作效率的解決方案，諸如蘋果、微軟，三星，沙特阿美，IBM，HP，麥肯錫，貝爾-阿爾卡特，中國的華為、阿里、騰訊、字節(jié)跳動等大型公司在企業(yè)內(nèi)全面推行項目化管理，把項目分解成企業(yè)項目，部門項目和小組項目，在這些項目運作過程中，風險管理自然是非常重要的一點。
項目是為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進行的臨時性工作。在這個創(chuàng)造過程中，投資者、執(zhí)行者、相關(guān)方等都可能面臨“不確定”帶來的機會或問題。這種不確定性在項目管理中稱之為風險。
今天，伴隨著VUCA時代的到來，快速變化的市場，大批量的項目，復(fù)雜多變的環(huán)境中，如何確保每個項目都能夠順利完成，必須依靠管理團隊的智慧來實現(xiàn)。防范消極風險的發(fā)生，抓住積極機會，這都需要技術(shù)和方法。
課程目標：
從項目全生命周期角度，學(xué)習(xí)和掌握項目、項目集、產(chǎn)品風險管理的整個過程內(nèi)容；
學(xué)會以不同角色（項目經(jīng)理、其他相關(guān)方）推動項目風險管理、成為項目管理的風險管理核心；
學(xué)會制定項目風險管理流程，并通過風險管理策略和流程落實風險管控；
學(xué)會為風險管理擬定各種模板、框架、登記冊、報告、應(yīng)對策略等；
能夠為組織項目風險管理提供協(xié)助，包括為PMO、組織知識庫、項目集、項目組合提供支持；
能夠以持續(xù)不斷的技巧與能力，推動項目風險管理的管理工作。
適用對象：
風險管理專業(yè)人士、內(nèi)部或外部風控專家、項目組合/項目集經(jīng)理、項目經(jīng)理、項目總監(jiān)、敏捷項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、開發(fā)人員、準備考取PMP的人員。以及企業(yè)項目管理人員，技術(shù)轉(zhuǎn)管理人員，需要系統(tǒng)學(xué)習(xí)項目管理知識的人員、PMO管理人員、職能經(jīng)理、高級管理層，正在或即將使用項目管理的其他相關(guān)人員。
課程時間：
2-3天，6hours/天。
課程主題部分（大綱）
項目風險管理原則與概念
項目風險管理的基本定義；
單個與整體項目風險；
單個風險與整體風險的關(guān)系
變異性風險與模糊性風險的異同
已知風險與未知風險的作用
項目管理相關(guān)方風險態(tài)度；
項目風險迭代與溝通；
風險的溝通角色
為什么要強化溝通的重要性
項目風險管理職責與項目經(jīng)理角色；
項目風險管理全過程概述；
說明：K公司是一家集團公司，下屬包括軟件開發(fā)、新產(chǎn)品、工程等項目，公司管理層希望各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的項目經(jīng)理梳理出一份本年度項目中重大風險清單，大家應(yīng)該如何開始做呢？
項目啟動與高層風險
項目商業(yè)風險評估與判斷
政治與法規(guī)風險
市場與競爭者風險
技術(shù)與需求未知性風險
管理及其他風險
項目商業(yè)論證：可行性
項目章程發(fā)布期間的風險
項目啟動時的風險
階段或沖刺開啟時的風險
確定項目生命周期方法
預(yù)測型方法的風險維度
迭代、增量方法的風險維度
適應(yīng)型（敏捷）方法的風險維度
混合型做法的變通行為
開發(fā)生命周期與項目風險
說明：在剛剛啟動的一個新項目中，高級管理層提供了一份《商業(yè)報告》，其中展示了幾個重大的風險因素，包括新項目收到競爭對手、疫情、國際合作等方面的沖擊。管理層委托你，將這些高層面的風險進行進一步量化，作為當前項目經(jīng)理的你，應(yīng)該如何量化風險？
（三）規(guī)劃項目風險管理
確定與解決成功項目風險管理的方法；
風險登記冊怎么制定
風險報告怎么制定
相關(guān)方在項目風險管理過程中的參與；
相關(guān)方風險承受力度表設(shè)計
相關(guān)方風險承受臨界值評估
相關(guān)方風險偏好分析與評估
組織目標、政策、實踐對項目風險的影響；
風險概率和影響怎么定義
需要確定哪些參數(shù)來判斷當前項目
概率和影響矩陣怎么設(shè)計
三維參數(shù)評估因素圖（如氣泡圖）怎么設(shè)計
其他風險管理策略工具與技術(shù)：會議、模板；
項目風險管理計劃的內(nèi)容；
項目集、產(chǎn)品風險管理策略建議；
說明：由于之前公司并沒有像樣的風險管理策略和方法，集團公司在審計工程部時發(fā)現(xiàn)，工程部所開展的項目都沒有套路和章法?，F(xiàn)在，你正在負責一個工程建設(shè)項目，管理層希望你為這個項目規(guī)劃一套完整的風險管理策略，包括方法、分類、干系人承受力等，你應(yīng)該怎么做？
（四）識別項目風險過程
識別項目風險的關(guān)鍵因素；
早期識別；
重復(fù)識別；
緊急識別；
清晰識別機會；
多視角識別；
項目風險識別的工具與技術(shù)；
回顧過去；
現(xiàn)狀評估；
創(chuàng)新技術(shù)；
SWOT分析
其他戰(zhàn)略性與戰(zhàn)術(shù)性識別方法
識別項目風險的流程
識別風險需要的依據(jù)是什么
識別風險的成果是什么
識別風險的其他工具與技術(shù)
數(shù)據(jù)收集方面的工具與技術(shù)
人際關(guān)系與團隊技能工具與技術(shù)
風險識別交付成果：風險登記冊、風險報告；
說明：K公司是一家軟件開發(fā)企業(yè)，在針對一個新系統(tǒng)項目的升級改造中，劉總發(fā)現(xiàn)，要想把這個項目中的所有風險都尋找出來是比較難的，但是為了安全和穩(wěn)定，劉總決定邀請你作為其“風險主題專家”，幫助梳理這個項目的所有風險，你的建議是什么。
（五）項目風險定性分析方法
項目風險識別的價值和意義；
共識方法的建立；
風險優(yōu)先級和負責人的確認
風險對風險進行主觀判斷的條件
高質(zhì)量風險信息的收集；
定性風險分析中的“重復(fù)原則”；
概率影響矩陣方法；
判斷風險發(fā)生概率的條件
判斷風險導(dǎo)致影響的結(jié)論
基于其他參數(shù)所得的判斷規(guī)則
補充：氣泡圖的應(yīng)用
定性風險分析交付成果更新；
風險責任人的確定條件
風險責任人的職責
其他常見風險識別的工具與技術(shù)
傳統(tǒng)項目風險分析方法和策略補充
敏捷項目風險分析方法和策略補充
說明：K公司完成了“某通信系統(tǒng)升級改造項目”的啟動，現(xiàn)在項目經(jīng)理張三和團隊一起，需要對已經(jīng)識別到位的風險進行梳理和分級，希望能夠找到對項目影響最為重要的那一部分風險，以便在后續(xù)管理的過程中能夠有的放矢，張經(jīng)理和團隊應(yīng)該如何進行優(yōu)先級分類呢。
（六）項目定量風險分析方法
定量風險分析的目的和意義、范疇
項目風險分析模型確立；
數(shù)據(jù)校對與整體分析的意義；
單個風險與整體風險；
重要單個風險的影響分析
所有綜合性風險的影響分析
定量風險分析過程中的相互關(guān)系；
定量風險分析工具：
全面反映風險；
計算風險影響；
量化方法；
數(shù)據(jù)收集工具；
定量分析結(jié)果表述；
定量風險分析交付成果
風險報告
問題與經(jīng)驗教訓(xùn)匯總
說明：A公司經(jīng)過評估，決定并購B公司，在這個并購方案中，A公司委托集團副總Steven來推動，Steven已經(jīng)經(jīng)過初步分析，認為整個并購過程存在模糊性，所以他融合了多項技術(shù)來判斷，這個并購是否值得，整體機會和威脅到底有多大，他應(yīng)該如何將結(jié)論給到管理層。
（七）規(guī)劃風險應(yīng)對（制定風險應(yīng)對措施）
風險應(yīng)對策略建議
過程溝通的方法；
角色與職責：跟進責任人、應(yīng)對責任人；
應(yīng)對風險的資源、進度、預(yù)算評估；
處理風險和應(yīng)對的相互作用；
確保合適、及時、有效和達成共識的應(yīng)對措施；
處理威脅與機會；
風險應(yīng)對策略
積極風險應(yīng)對措施：上報、提高、分享、開拓、接收；
消極風險應(yīng)對措施：上報、規(guī)避、轉(zhuǎn)移、減輕、接收；
其他風險應(yīng)對策略、工具與技術(shù)
應(yīng)急應(yīng)對策略：多套方案的備選；
備選方案與成本效益分析；
多標準決策分析；
模擬技術(shù)的應(yīng)用；
整體項目風險應(yīng)對措施建議
項目集與產(chǎn)品類項目應(yīng)對措施建議；
說明：C公司是一家建設(shè)工程單位，在處理一個地鐵工程施工項目期間，針對已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的風險，現(xiàn)在需要給出應(yīng)對措施，針對每一個風險而言，應(yīng)對措施應(yīng)該如何設(shè)計。
（八）問題解決與風險實施應(yīng)對
風險實際發(fā)生后的策略
項目負責人的核心觀點
實際風險發(fā)生后的態(tài)度
風險負責人的角色職責
跟進、落實和影響風險落實
建立良好的跟蹤落實績效
風險實施應(yīng)對策略
判斷與分析
管理系統(tǒng)支持
應(yīng)對成果建立與更新
變更請求
風險登記冊
問題日志
說明：S公司將已經(jīng)記錄在案的風險進行了分組，并給出了每一個風險的應(yīng)對措施，現(xiàn)在項目已經(jīng)處于執(zhí)行過程，突然一個已經(jīng)記錄在案的風險真的發(fā)生了，在面對已經(jīng)發(fā)生的風險，變成問題后，應(yīng)該如何處理。
（九）項目風險監(jiān)督與績效評價過程
風險監(jiān)控與項目過程的目的；
評估風險監(jiān)督的有效性
判斷實際與基準之間的差異
跟進新風險和問題
評價項目進展情況（健康）
持續(xù)監(jiān)控的必要性；
保持風險危機意識；
不同角色與職責的要素
項目負責人的關(guān)注點
高層級戰(zhàn)略與發(fā)起人
風險管控儲備分析過程；
應(yīng)急儲備分析：進度、成本
管理儲備分析：進度、成本
風險燃盡圖：應(yīng)急累計儲備分析過程
跟蹤風險觸發(fā)條件；
項目、項目集、產(chǎn)品跟蹤整體風險；
項目、項目集、產(chǎn)品風險跟蹤合規(guī)性；
說明：L公司的PMO，需要參與某個項目的風險評估過程中，以了解當前項目在風險管理方面是否合規(guī)，你是PMO的成員，受命于參與此事，你應(yīng)該如何思考風險績效問題。
（十）建立組織項目風險庫
體系與框架建設(shè)
流程設(shè)計
經(jīng)驗教訓(xùn)積累
風險庫建設(shè)的注意事項
說明：本部分向大家介紹組織（如PMO層面、公司層面、部門層面、項目集層面等）項目風險管理知識庫的建立，確保組織后續(xù)類似項目工作可以通過科學(xué)的管理流程開展工作。

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