《領導力梯隊建設》

《領導梯隊建設》課程大綱
課程背景：
企業(yè)的團隊是強將手下無弱兵還是武大郎開店，一波更比一波弱？
經理人員隊伍是生機勃勃，還是群龍無首？
一個團隊沒有領導就是一盤散沙；
一個大型企業(yè)如果領導層級的任何一層出現(xiàn)問題，都會導致組織各種各樣的麻煩，小領導帶來小麻煩，大領導帶來大麻煩；
如何建設一個生機勃勃，支持企業(yè)基業(yè)長青的領導梯隊？
這是很多企業(yè)，特別是大型企業(yè)尤其關心的問題。
怎么辦？
管理大師拉姆查蘭認真研究了這個問題，此課程即基于大師的研究，結合中國企業(yè)進行了本地化、實戰(zhàn)化的升級。拉姆查蘭因為《情境領導》和此課程享譽世界。
課程讓大家知道各層次領導的選拔和培養(yǎng)重點，課程現(xiàn)場結合企業(yè)實際進行研討，使企業(yè)了解自身領導梯隊建設的弱點，并現(xiàn)場制定適合企業(yè)的針對性提升措施。課程涵蓋六個層級梯隊建設，涵蓋企業(yè)初創(chuàng)期到成熟期，適用于企業(yè)的現(xiàn)在并指導企業(yè)發(fā)展中的梯隊建設。大、中、小企業(yè)均適用
課程對象：
公開課（總經理、副總、人力資源管理者）,企業(yè)內訓（中層以上全部管理者）
課時安排：
2天（6小時/天）
課堂形式：
分組研討，實操演練，體驗式學習、行為學習法
課程內容：
第一節(jié) 企業(yè)梯隊建設自我認知
第二節(jié)領導梯隊建設組織保障
第三節(jié)從管理自我到管理他人的梯隊建設
第四節(jié)從管理他人到管理經理人員梯隊建設
第五節(jié)從管理管理者到管理多部門的梯隊建設
第六節(jié)從管理多部門到管理管理事業(yè)部的梯隊建設
第七節(jié)從管理事業(yè)部到集團高管的梯隊建設
第八節(jié)從集團高管到CEO
第九節(jié)領導梯隊模型在管理中的應用
課程特色：
結合中國實際的案例研討——發(fā)現(xiàn)自我真實的領導力水平；
拉姆·查蘭理論框架——讓我們的學習思想上高屋建瓴；
有效的工具方法——讓我們拿到行動的工具；
現(xiàn)場實操演練——讓我們行為上可以做到；
課后輔導——如果需要可以考慮課后跟進。
課程大綱：第一節(jié) 企業(yè)梯隊建設自我認知
每個企業(yè)的情況有差異，未能有效建立領導梯隊的原因各異，不同原因選擇的解決辦法和重點不同，通過本節(jié)厘清你的企業(yè)目前領導梯隊建設情況，主要的原因是什么
經理人員晉升的兩個大坑
帕金森綜合癥
案例：我所見到的諾基亞
彼得原理魔咒
案例：如此優(yōu)秀的經理人為什么被判無期徒刑？
兩個大坑導致的組織問題：中國企業(yè)領導梯隊建設的四大問題（整體現(xiàn)狀解析）
a) 臨陣磨槍：機遇來領，領導人才捉襟見肘，臨時招聘空降，坐失良機。
b) 無從下手：觀念落后、缺乏系統(tǒng)、方法欠佳，只知道領導層能力不足，不知道如何建設領導梯隊。
c) 拔苗助長：士兵當做排長用，排長當做連長用，連長當做團長用”，導致人崗錯配、管理問題層出不窮，戰(zhàn)略執(zhí)行難以到位；
d) 重事輕人：過于重視領導人才的業(yè)務能力，忽略帶隊伍的能力，即使擔任領導職務，仍然是“業(yè)務員思維”，凡事親力親為，不善于識人用人、不能培養(yǎng)出優(yōu)秀的下屬，只能貢獻業(yè)績，不能貢獻人才。
關聯(lián)企業(yè)真實痛苦：
你的企業(yè)領導梯隊處于什么階段？
存在的關鍵障礙是什么？
在自知的基礎上在后續(xù)課程中找出解決策略
第二節(jié)：領導梯隊建設組織保障
人才選拔是領導梯隊建設的入口，人才的使用是最好的培養(yǎng)，領導梯隊的建設不僅僅是“育”，而是全面囊括人才的選育用留，組織的選拔招聘、目標管理及科學的績效標準是領導梯隊建設的基礎
1、 人才選拔
a) 互動：你企業(yè)人才選拔處于的層次及問題
b) 工具導入，如何評估人的潛力，如何發(fā)現(xiàn)冰山下的價值觀和隱藏能力；
c) 人才選拔的三種設計方法及如何與企業(yè)結合
d）案例：HAY給華為提供了什么方案，讓華為無往而不勝？
2、 目標管理
a) 目標管理對領導梯隊的影響，不科學的目標管理無法調動領導者的積極性，導致業(yè)績低下且無法準確評估領導者的能力
b) 互動：目標管理自測層次自測
c) 計劃、管控、跟進工具導入，差距尋找及改善方法
3、 全面績效
a) 全面績效標準模型導入
b) 企業(yè)績效標準現(xiàn)狀自測
c) 情景管理案例：華為公司的鐵三角如何考核？
第三節(jié) 從管理自我到管理他人的梯隊建設
絕大部分員工從管理自我轉型到管理他人均存在巨大障礙，本節(jié)解析障礙要點并提出解決辦法；
1、 障礙解析：工作理念的轉變和挑戰(zhàn)，時間分配的難題，管理技能的欠缺
2、 模型導入：一線經理領導力模型，案例：如何了解一線經理的欠缺點
3、 選拔策略：一線經理的選拔策略
4、 能力提升：一線經理能力提升，導師指導方法、教練輔導方法；
第四節(jié) 從管理他人到管理經理人員梯隊建設
此層次的領導者從管理個人到管理管理者，面臨從指導個人到指導團隊的障礙，本節(jié)解析障礙并提出解決辦法
1、 職責及要求的轉變：管理員工與管理經理人員的區(qū)別，對能力、技能要求的區(qū)別，導入管理管理者的領導力框架
2、 如何選拔管理經理人員的人選，潛力評估、業(yè)績評估、過程評估
3、 因材施教，五大能力提升策略
4、 本層人員能力的提升與發(fā)展
第五節(jié)從管理管理者到管理多部門的梯隊建設
本層領導者的使命是使多部門協(xié)作共同完成目標，而本層級領導者的個人經歷已不足完全細節(jié)性了解所轄部門，未能有效使各部門有效協(xié)作是本層領導者常出現(xiàn)的障礙
1. 職責及要求的轉變：本層管理人員的區(qū)別，對能力、技能及時間分配要求的區(qū)別，導入本層的領導力框架
2.本層管理者常見的十大問題及解決策略
3. 不可使用的三類管理者
4. 本層人員能力的提升與發(fā)展，三個發(fā)展策略
5.案例：華為公司的經理人員培訓計劃
第六節(jié)從管理多部門到管理管理事業(yè)部的梯隊建設
本層領導者獨立負責完整業(yè)務，戰(zhàn)略能力成為本層領導者最重要的素質，視野是支撐戰(zhàn)略能力的基礎，從工作理念、時間分配、技能要求三方面都發(fā)生重大轉型
1. 優(yōu)秀的事業(yè)部總經理應該做到什么，模型導入
2. 事業(yè)部經理的選拔與獵取，評估要點
3. 事業(yè)部總經理繼任計劃及實施要點
第七節(jié)從管理事業(yè)部到集團高管的梯隊建設
本層領導者在戰(zhàn)略能力的基礎提出新的挑戰(zhàn)，戰(zhàn)略平衡能力及資源配置能力是本層領導者必須突破的障礙
1. 集團高管的領導模型導入
2. 集團高管的選擇與培養(yǎng)，三大措施，考察辦法
3. 集團高管繼任計劃及實施要點
第八節(jié) 從集團高管到CEO
本層領導者已到了企業(yè)金字塔的頂端，本層領導者要求卓越的全局觀，長期布局的繼任計劃和科學的甄選標志是杜絕后繼無人的秘籍
案例：
GE/蘋果公司如何成功交接棒？
任正非什么時候可以退休？
馬云為什么宣布退休好幾次了？
2、 CEO的選聘五大陷阱及規(guī)避方法
3、 建立自己的CEO繼任計劃
第九節(jié) 領導梯隊模型在企業(yè)的應用
應用于企業(yè)領導梯隊的問題診斷
應用于企業(yè)的業(yè)績改善
應用于解決企業(yè)的繼任計劃
應用于識別領導梯隊的潛在缺陷
應用于幫助職能主管找到職業(yè)發(fā)展路徑
應用于管理團隊的教練輔導
應用于全員
總結和行動：我的領導梯隊建設行動計劃

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