客服管理實(shí)戰(zhàn)——客服經(jīng)理的教練式管理

客服管理實(shí)戰(zhàn)——客服經(jīng)理的教練式管理
培訓(xùn)簡(jiǎn)介
隨著遠(yuǎn)程銀行的興起，客服中心正成為銀行決勝未來(lái)的戰(zhàn)略要地。未來(lái)，客服強(qiáng)則銀行強(qiáng)，客服弱則銀行弱。
而客服中心的強(qiáng)弱，很大程度上取決于班組長(zhǎng)及基層經(jīng)理團(tuán)隊(duì)。因此，為班組長(zhǎng)及基層經(jīng)理提供系統(tǒng)、實(shí)用、有效的管理訓(xùn)練，應(yīng)是各家客服中心的工作重點(diǎn)之一。
遺憾的是，市場(chǎng)上針對(duì)銀行客服班組長(zhǎng)的系統(tǒng)性培訓(xùn)課程極少，有效的則更少。
基于以上原因，中國(guó)銀行業(yè)協(xié)會(huì)（以下簡(jiǎn)稱“協(xié)會(huì)”）決定開發(fā)一套通用的《銀行客服班組長(zhǎng)管理教材》，供各家客服中心使用。陳佩琦老師為某銀行開發(fā)的《客服班組長(zhǎng)管理教材》有幸被選為教材的藍(lán)本，教材在多家客服中心試用后，得到極高的評(píng)價(jià)。
本培訓(xùn)基于這套教材而研發(fā)，具有極高的針對(duì)性、系統(tǒng)性、實(shí)戰(zhàn)性、實(shí)用性和趣味性，是培養(yǎng)和提升班組長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)的極好工具。
培訓(xùn)對(duì)象
銀行客服中心班組長(zhǎng)、助理經(jīng)理、經(jīng)理
培訓(xùn)時(shí)間
一共分為兩個(gè)模塊，每個(gè)模塊2天；
兩個(gè)模塊可以單獨(dú)培訓(xùn)，也可以連續(xù)培訓(xùn)；
可根據(jù)客戶的需求量身定做。
培訓(xùn)方法
講授、體驗(yàn)練習(xí)、模擬情境、案例分析、視頻觀摩、小組討論等
培訓(xùn)大綱
（詳見下頁(yè)）
模塊一、帶出高效的客服團(tuán)隊(duì)
模塊簡(jiǎn)介
本模塊重點(diǎn)學(xué)習(xí)班組長(zhǎng)必須掌握的基本管理技能，處理各種常見的工作難題，讓班組長(zhǎng)可以勝任帶團(tuán)隊(duì)的工作，帶領(lǐng)出一直高效的團(tuán)隊(duì)。
培訓(xùn)時(shí)間
本模塊標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)時(shí)間為2天，本模塊可以單獨(dú)做，也可以與后面的模塊2合并在一起做。
培訓(xùn)方法
講授、體驗(yàn)練習(xí)、模擬情境、案例分析、視頻觀摩、小組討論等
第一章、有效帶團(tuán)隊(duì)從贏得影響力開始
專業(yè)人士成長(zhǎng)的三個(gè)階段
角色定位不準(zhǔn)，做多錯(cuò)多
關(guān)于客服組長(zhǎng)定位的三個(gè)常見錯(cuò)誤
案例分析：誰(shuí)的影響力更大？
管理者影響力的四大來(lái)源
班組長(zhǎng)的角色定位：兵頭將尾VS教練
班組長(zhǎng)提升影響力的兩大途徑
案例分析：兩位新組長(zhǎng)的兩種選擇
第二章、認(rèn)識(shí)班組長(zhǎng)的工作職責(zé)并有效管理工作時(shí)間
千萬(wàn)別飛奔在錯(cuò)誤的道路上
案例分析：四種類型的班組長(zhǎng)，你屬于哪一種？
從組員到班組長(zhǎng)的三大調(diào)整
別再犯錯(cuò)了，這些才是班組長(zhǎng)的工作職責(zé)
班組長(zhǎng)每天、每周、每月工作安排的技巧
練習(xí)：評(píng)估我的職責(zé)履行情況
像打理金錢一樣打理你的時(shí)間
學(xué)會(huì)刪減低產(chǎn)能的工作
學(xué)會(huì)統(tǒng)一使用成塊的時(shí)間
第三章、通過(guò)處理投訴贏得影響力
投訴處理與班組長(zhǎng)的影響力
處理投訴從了解客戶的期望開始
客戶投訴無(wú)非就是要這些東西
案例分析：處理投訴時(shí)，她做錯(cuò)了什么？
五步解決客戶的投訴
練習(xí)：快速安撫客戶的技巧
處理投訴時(shí)千萬(wàn)不要這么說(shuō)
處理投訴時(shí)客戶喜歡你這么說(shuō)
準(zhǔn)備回訪電話的三大“套路”
回訪電話如何開場(chǎng)才能先聲奪人
四種長(zhǎng)電話的處理技巧
第四章、幫組員緩解負(fù)面情緒
認(rèn)識(shí)情緒勞動(dòng)的特點(diǎn)與傷害
案例分析：?jiǎn)T工情緒出現(xiàn)波動(dòng)的信號(hào)
幫助員工調(diào)節(jié)情緒的三個(gè)要點(diǎn)
這三種安撫人的方式只會(huì)越安撫越糟糕
安撫別人的三個(gè)步驟
練習(xí)：聆聽與安撫
在兩通電話之間快速緩解你的負(fù)面情緒
練習(xí)：常用的負(fù)面情緒緩解技巧
第五章、迅速提升組員技能并改善業(yè)績(jī)
重新認(rèn)識(shí)績(jī)效輔導(dǎo)
案例分析：一次失敗的輔導(dǎo)
這種“輔導(dǎo)”不讓人反感才怪
對(duì)小組業(yè)績(jī)影響最大的三個(gè)核心指標(biāo)
影響員工績(jī)效的四大關(guān)鍵因素
輔導(dǎo)員工技能的PESOS法
對(duì)員工做知識(shí)輔導(dǎo)的技巧
對(duì)員工做技能輔導(dǎo)的技巧
對(duì)員工做工作習(xí)慣輔導(dǎo)的技巧
對(duì)員工做心態(tài)輔導(dǎo)的技巧
練習(xí)：有效的績(jī)效輔導(dǎo)
第六章、新老員工和老員工的不同管理方法
案例分析：新人帶來(lái)的挑戰(zhàn)
新組員成為合格客服人員的能力階梯
讓新員工了解那些絕對(duì)不能觸碰的紅線
操作風(fēng)險(xiǎn)就在你我身邊
案例分析：入職3個(gè)月的組員的管理
有效帶領(lǐng)新人度過(guò)“憧憬幻滅期”并成功轉(zhuǎn)變
3-9個(gè)月員工的管理方法
案例分析：油鹽不進(jìn)
把資深組員帶成核心骨干的整體思路
認(rèn)識(shí)三種類型的老員工
有效激發(fā)“沉默型”和“熄火型”老員工
有效面對(duì)“刺頭型”老員工
第七章、在小組中立規(guī)矩——維持小組紀(jì)律與糾正組員不良表現(xiàn)
班組長(zhǎng)糾正員工不良表現(xiàn)時(shí)的四種常見錯(cuò)誤
掌握這個(gè)“登山圖”，你就能有效糾正員工的不良表現(xiàn)
練習(xí)：糾正員工的不良表現(xiàn)
有效的管理需要建立小組的游戲規(guī)則
組員不爽時(shí)的四種表現(xiàn)
這三招可以處理棘手的請(qǐng)假問(wèn)題
案例分析：如何解決這種常見的請(qǐng)假問(wèn)題？
建立小組游戲規(guī)則的技巧
第八章、讓你的小組成為互助互愛的團(tuán)隊(duì)
案例分析：人冷心暖
在日常工作中做團(tuán)建工作
八小時(shí)外的團(tuán)建
這些細(xì)節(jié)能夠讓活動(dòng)變得更精彩
利用團(tuán)建塑造你的影響力
通過(guò)班前會(huì)和班后會(huì)維持小組士氣與秩序
“班前會(huì)”要這樣開才有效
練習(xí)：組織一次高效的班前會(huì)
容易被忽視的“班后會(huì)”
讓“小組會(huì)”真正發(fā)揮作用
第九章、有效管理你的上級(jí)才能讓你的工作事半功倍
案例分析：業(yè)績(jī)優(yōu)秀卻不受待見的組長(zhǎng)
方向錯(cuò)了，你的努力全都白費(fèi)
對(duì)“管理上級(jí)”的常見誤解
有效管理上級(jí)的四個(gè)步驟
如何在會(huì)議中有效匯報(bào)工作
如何有效贏得上級(jí)對(duì)你的工作的支持
第十章、讓你的轉(zhuǎn)培訓(xùn)變得受歡迎
案例分析：一次失敗的轉(zhuǎn)培訓(xùn)
搬運(yùn)式的轉(zhuǎn)培訓(xùn)和加工后的轉(zhuǎn)培訓(xùn)
給組員一個(gè)聽你講課的理由
有效培訓(xùn)就這四步
首先來(lái)個(gè)吸引人的開場(chǎng)
用PIER法展開內(nèi)容培訓(xùn)的內(nèi)容
練習(xí)：用PIER法豐富培訓(xùn)內(nèi)容
在培訓(xùn)中互動(dòng)的技巧
練習(xí)：培訓(xùn)的常見互動(dòng)
最后來(lái)個(gè)干凈有力的結(jié)尾
如何減輕你的培訓(xùn)負(fù)擔(dān)
第十一章、模塊收結(jié)
課程知識(shí)點(diǎn)回顧
1分鐘培訓(xùn)感想
如何做到“知行合一”
致謝和互動(dòng)問(wèn)答
模塊二、成為卓越的班組長(zhǎng)
模塊簡(jiǎn)介
本模塊的重點(diǎn)是提升班組長(zhǎng)的教練式管理技能，進(jìn)一步提升組員的技能和績(jī)效的同時(shí)，為公司培養(yǎng)合格的后備人才，并讓班組長(zhǎng)自己做好承擔(dān)更多工作職責(zé)的準(zhǔn)備。
培訓(xùn)時(shí)間
本模塊標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)時(shí)間為2天；
本模塊可以單獨(dú)做，但最好與模塊1一起做。
培訓(xùn)方法
講授、體驗(yàn)練習(xí)、模擬情境、案例分析、視頻觀摩、小組討論等
第一章、教練型管理對(duì)班組長(zhǎng)的意義
95后不再相信傳統(tǒng)的管理手段
教練式管理對(duì)各個(gè)年齡階段的影響
自我評(píng)估：我屬于哪一種思維模式？
關(guān)于個(gè)人能力發(fā)展的最大謊言
要學(xué)好教練技術(shù)，你需要掌握這兩大假設(shè)
教練式組長(zhǎng)的三大核心技能：聆聽、提問(wèn)、回應(yīng)
第二章、透過(guò)聆聽管理團(tuán)隊(duì)
案例分析：說(shuō)教式管理的危害
重新認(rèn)識(shí)聆聽
練習(xí)：你的聆聽技巧如何？
有效聆聽的方向、內(nèi)容與心態(tài)
練習(xí)：聆聽的工具
有效聆聽的3R技巧
練習(xí)：聆聽的3R技巧
透過(guò)聆聽搞定糟糕的客服團(tuán)隊(duì)
第三章、這樣的提問(wèn)與回應(yīng)可以讓人心服口服
案例分析：小伙伴說(shuō)他要離職……
班組長(zhǎng)帶團(tuán)隊(duì)時(shí)常犯的錯(cuò)誤
提問(wèn)在帶客服團(tuán)隊(duì)中的巨大威力
練習(xí)：這些提問(wèn)有效嗎？
有效提問(wèn)的態(tài)度、技巧與注意事項(xiàng)
練習(xí)：有效提問(wèn)的實(shí)踐
教練式班組長(zhǎng)的四種回應(yīng)技巧
練習(xí)：班組長(zhǎng)常見的錯(cuò)誤回應(yīng)列舉
如何給建議你的組員才愿意聽
第四章、班組長(zhǎng)使用教練式管理技巧的流程
教練式管理的七個(gè)步驟
案例分析：教練式管理的七個(gè)步驟
AWE提問(wèn)的神奇威力及使用技巧
提供幫助卻又不被繞進(jìn)去的技巧
這個(gè)時(shí)候給建議才有效
練習(xí)：教練式管理的七個(gè)步驟
第五章、有效輔導(dǎo)從認(rèn)清楚員工的準(zhǔn)備度開始
案例分析：沒有最糟只有更糟
帶人的方法須因人因時(shí)而變
認(rèn)識(shí)組員的四種成熟度
練習(xí)：這些組員分別處于哪一種成熟度？
判斷組員成熟度需注意的問(wèn)題
不同成熟度對(duì)應(yīng)的教練式管理技巧
練習(xí)：判斷我常用的管理手段
第六章、通過(guò)分配任務(wù)和職業(yè)規(guī)劃帶出優(yōu)秀組員
案例分析：全包組長(zhǎng)
為何你累死而組員卻無(wú)法幫上忙？
輔導(dǎo)員工成長(zhǎng)為骨干的三層境界
分配任務(wù)要這樣做
不同成熟度員工的任務(wù)分配方法
拒絕雞湯，用真正的職業(yè)規(guī)劃留住組員
做組員職業(yè)規(guī)劃教練的技巧
案例分析：當(dāng)你面對(duì)員工辭職時(shí)……
第七章、班組長(zhǎng)的自我管理和自我教練
高效能管理者的5:3:2
案例分析：無(wú)法勝過(guò)管理工作的明星員工
人生劇本和工作劇本對(duì)我們的影響
練習(xí)：發(fā)現(xiàn)我的工作劇本
自我教練的五個(gè)重要領(lǐng)域
第八章、發(fā)揚(yáng)自己的性格優(yōu)勢(shì)
認(rèn)識(shí)不等于了解，了解帶來(lái)力量
認(rèn)識(shí)DISC的理論
練習(xí)：找出自己的性格行為模式
練習(xí)：繪制個(gè)人DISC圖
四種行為模式的分析
使用DISC理論進(jìn)行自我教練和自我提升
與不同行為模式同事溝通的要點(diǎn)
第九章、透過(guò)自我教練擴(kuò)寬人生之路
案例分析：成績(jī)第一的陪跑員
要成功要幸福，你必須提升你的人生格局
提升人生格局的五個(gè)技巧
人生最難的就是更新看問(wèn)題的角度
學(xué)會(huì)提升自己看問(wèn)題的高度和廣度
你絕對(duì)不該犯的五種職場(chǎng)禁忌
透過(guò)自我教練發(fā)現(xiàn)自己需要拓寬的領(lǐng)域
練習(xí)：我需要改善的領(lǐng)域
第十章、用教練技巧整合你的工作和生活
練習(xí)：工作時(shí)間不規(guī)則，有哪些好處？
用創(chuàng)意整合你的工作和生活
建立這六個(gè)小習(xí)慣，你會(huì)更幸福
練習(xí)：我的創(chuàng)意生活
用維護(hù)客戶的方式經(jīng)營(yíng)你的婚姻
用教練技術(shù)教導(dǎo)你的小孩
練習(xí)：我的整合計(jì)劃
第十一章、模塊收結(jié)
課程知識(shí)點(diǎn)回顧
1分鐘培訓(xùn)感想
如何做到“知行合一”
致謝和互動(dòng)問(wèn)答

陳佩琦老師的其它課程