《產(chǎn)品經(jīng)理從入門到專家十階段課程體系》

產(chǎn)品即戰(zhàn)略 產(chǎn)品即營銷
產(chǎn)品經(jīng)理從入門到專家十階段課程體系
主講老師：陳博
特別申明：此課程體系設(shè)計屬于陳博老師特有版權(quán)，如未經(jīng)同意請勿外傳
特別申明：此課程體系設(shè)計屬于陳博老師特有版權(quán)，如未經(jīng)同意請勿外傳
【課程背景】
我咨詢公司在為國內(nèi)很多科技企業(yè)服務(wù)的過程中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)中普遍存在如下問題：
產(chǎn)品開發(fā)閉門造車，只關(guān)注技術(shù)，不關(guān)注客戶，研發(fā)從早忙到晚，產(chǎn)品開發(fā)的不少，但賺錢的產(chǎn)品屈指可數(shù)；
產(chǎn)品開發(fā)出來才找客戶、找賣點，銷售人員報怨我們的產(chǎn)品從娘胎中出來就躺在擔(dān)架上，產(chǎn)品沒有優(yōu)勢，也不知道競爭對手產(chǎn)品的弱點，但我們產(chǎn)品的弱點往往被對手抓??；
幾乎沒有產(chǎn)品路標(biāo)的規(guī)劃，有規(guī)劃也主要是技術(shù)驅(qū)動，客戶需求到不了規(guī)劃人員手中，公司神經(jīng)末梢與大腦失去聯(lián)系；
了解市場的不懂技術(shù)，懂技術(shù)的不了解市場，不知道需求應(yīng)該誰負(fù)責(zé)，缺少完備的需求收集、匯總、分析機制；
把銷售驅(qū)動誤以為是市場驅(qū)動，銷售人員反饋的需求往往是短期行為、而且很個性化，研發(fā)總是被這些短平快的個性化需求驅(qū)動的團團轉(zhuǎn)……
當(dāng)一個企業(yè)從單一產(chǎn)品線向多產(chǎn)品線跨越的時候，必須突破的一個瓶頸就是公司產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)，因為產(chǎn)品經(jīng)理是公司價值鏈中最重要的一個環(huán)節(jié)，是直接面向客戶、帶領(lǐng)團隊創(chuàng)造價值的領(lǐng)軍人物，因此產(chǎn)品經(jīng)理個人及其所率領(lǐng)的團隊的能力往往決定了該產(chǎn)品在市場上的競爭力。然而，很多發(fā)展中的企業(yè)在構(gòu)建產(chǎn)品管理體系和培養(yǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的過程中卻面臨很多困惑，比如？
產(chǎn)品經(jīng)理該如何定位？其職責(zé)是什么？
產(chǎn)品經(jīng)理需要具備什么樣的能力？如何培養(yǎng)？
如何與客戶有效溝通，從而發(fā)掘客戶的隱性需求？
如何從大量的需求信息中提煉出核心的客戶需求？
如何策劃有競爭力的差異化產(chǎn)品？
如何確保策劃的核心需求在開發(fā)過程中被充分實現(xiàn)？
如何把新產(chǎn)品成功的推向市場？
如何構(gòu)建適合產(chǎn)品經(jīng)理成長的優(yōu)良土壤？
基于以上典型問題，我們結(jié)合大量的培訓(xùn)和咨詢案例，并不斷總結(jié)，從而推出該課程，案例、模板、經(jīng)驗、教訓(xùn)、學(xué)員分享等貫穿全課程。
【課程收益】
了解產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)生的背景、時機
了解不同時期、不同行業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理定位、職責(zé)、素質(zhì)、能力要求
理解產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理、市場經(jīng)理的關(guān)鍵區(qū)別以及相應(yīng)的組織運作
理解產(chǎn)品經(jīng)理的核心能力是如何折騰出來的
掌握如何才能持續(xù)策劃出有競爭力的產(chǎn)品的方法
掌握產(chǎn)品經(jīng)理如何有效的監(jiān)管產(chǎn)品開發(fā)過程而不需要過度陷入的方法
掌握新產(chǎn)品上市管理的方法，確保營銷團隊順利接手新產(chǎn)品的銷售
掌握產(chǎn)品生命周期管理的基本方法和決策機制，把脈產(chǎn)品的退市時機
了解業(yè)界如何培養(yǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的方法
【課程特色】
案例跟蹤：通過豐富的行業(yè)案例和設(shè)計案例貫穿所有的知識點，并給予核心的觀點，引人思考。
互動：從頭到尾都由講師來主導(dǎo)太枯燥了，我們加入了輕松、活躍的互動環(huán)節(jié)，使學(xué)習(xí)的過程充滿了主動性和趣味性。
實戰(zhàn)演練：光聽不練假把式，根據(jù)課程的內(nèi)容我們設(shè)計了關(guān)鍵知識模塊的課上實戰(zhàn)演練環(huán)節(jié)，練完之后老師隨堂點評，達到最佳的聽課效果。
分組 PK：參訓(xùn)學(xué)員根據(jù)人數(shù)按照 6-8 人分為幾組，每組完成自己組的課上實戰(zhàn)作業(yè)進行 PK，導(dǎo)師點評打分，激發(fā)大家的學(xué)習(xí)興趣和熱情。
【課程對象】
企業(yè)的管理者 CEO、老板、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)團隊、產(chǎn)品總監(jiān)/經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)/經(jīng)理、項目經(jīng)理、營銷總監(jiān)等；
傳統(tǒng)軟件行業(yè)的研發(fā)人員，包括軟件工程師、產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理、UI 設(shè)計師、交互設(shè)計師、需求分析師、數(shù)據(jù)分析師、運維人員等等。
產(chǎn)品營銷和市場人員，有助于理解產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計與營銷之間的深度關(guān)系。
【課程安排】 10 個階段，每階段 2-3 天（6 小時／天）
【課程大綱】
第一階段-產(chǎn)品經(jīng)理入門和基礎(chǔ)能力
一、數(shù)字化轉(zhuǎn)型下的產(chǎn)品經(jīng)理能力解讀
什么是產(chǎn)品經(jīng)理?互聯(lián)網(wǎng)時代的產(chǎn)品經(jīng)理有什么不一樣?
消費品時代的產(chǎn)品經(jīng)理
軟件時代的產(chǎn)品經(jīng)理
不一樣的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理
大客戶量形成馬太效應(yīng)
快速迭代、數(shù)據(jù)和 AB 測試
體驗設(shè)計價值增大
互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的 B/C 端產(chǎn)品特點和區(qū)別
C 端和 B 端產(chǎn)品的特點和區(qū)別
數(shù)據(jù)與策略產(chǎn)品
商業(yè)變現(xiàn)產(chǎn)品
AI 產(chǎn)品
互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展趨勢
流量競爭激烈
線下業(yè)務(wù)滲透程度越來越高
業(yè)務(wù)模式越來越重
運營效率成為核心競爭力
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)和機遇
二、如何理解產(chǎn)品價值和用戶價值
產(chǎn)品經(jīng)理做什么
需求（定義產(chǎn)品）
生產(chǎn)（合理、高效的作出產(chǎn)品）
銷售（價值交換）
協(xié)調(diào)（溝通推進、組織協(xié)調(diào)等）
從業(yè)務(wù)到產(chǎn)品-產(chǎn)品研發(fā)建設(shè)流程
B 端產(chǎn)品的總體建設(shè)流程
C 端產(chǎn)品的總體建設(shè)流程
B 端和 C 端產(chǎn)品建設(shè)流程的區(qū)別
產(chǎn)品經(jīng)理的能力模型與培養(yǎng)
產(chǎn)品經(jīng)理能力模型詳解
騰訊公司產(chǎn)品經(jīng)理模型
創(chuàng)新產(chǎn)品經(jīng)理能力發(fā)展模型
產(chǎn)品經(jīng)理主要職責(zé)及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)
可量化指標(biāo)
非可量化指標(biāo)
騰訊產(chǎn)品心法解讀
客戶：定義客戶、接近客戶、了解客戶、變成客戶
定位：產(chǎn)品服務(wù)于誰？解決客戶什么場景下的什么問題？邊界在哪里？
需求：產(chǎn)品需求源于客戶但不止于客戶
時機：主動推演風(fēng)口，為時機做好準(zhǔn)備
匠心：小步、迭代、試錯、快跑
危機：技術(shù)與環(huán)境的變化+客戶的變化+團隊的變化。
合作：團隊內(nèi)部合作+跨團隊合作+構(gòu)建產(chǎn)品生態(tài)
商業(yè)：讓產(chǎn)品有自我造血的功能案例：微信產(chǎn)品四大核心價值觀
三、用戶/客戶研究與洞察
用戶研究與洞察意義與難點
定性和定量分析深度分析
案例：公主的月亮、福特汽車
用戶研究各種工具的解讀
一對一深度訪談
案例：網(wǎng)約車司機定性訪談
焦點小組訪談
案例：陌陌女性用戶訪談
日記訪談法
其他方法
后臺數(shù)據(jù)分析法 案例：廣告圖熱點分析
行業(yè)報告分析法
問卷調(diào)查
定性與定量的共性問題總結(jié)
用戶畫像概念深入解讀
靜態(tài)
動態(tài)
消費
心理
C 端用戶畫像案例解析
案例：某金融/C 端產(chǎn)品用戶畫像案例解析
B 端企業(yè)畫像概念深入解讀
案例：某中小酒店企業(yè)畫像
實戰(zhàn)演練（課上作業(yè)與分組討論、點評）：中廣科某產(chǎn)品企業(yè)畫像實戰(zhàn)。四、C/B 端需求采集分析與管理
需求管理 5WH 挖掘體系
需求分析的難度和意義
B 端需求管理的挑戰(zhàn)和問題
客戶現(xiàn)場訪談
案例：線長 30 米的打印機
九段式客戶訪談
各種需求調(diào)研方法
行業(yè)數(shù)據(jù)分析法
專家調(diào)研法
運營數(shù)據(jù)分析法
案例：電商平臺漏斗模型
內(nèi)部需求
角色轉(zhuǎn)換
數(shù)據(jù)模型分析法
需求評估
需求評估流程
需求評估因素
需求評估四象限圖
需求評估工具
KANO 模型
需求減法
專家評估……
經(jīng)典三級需求法
業(yè)務(wù)需求
用戶需求
功能需求
案例：自助快遞柜系統(tǒng)
實戰(zhàn)演練（課上作業(yè)與分組討論、點評）：中廣科某產(chǎn)品核心業(yè)務(wù)需求分析。
第二階段-產(chǎn)品經(jīng)理戰(zhàn)略和市場分析、產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計能力
五、產(chǎn)品經(jīng)理之戰(zhàn)略分析
行業(yè)與市場分析
基礎(chǔ)市場分析
確定行業(yè)規(guī)模
競爭者結(jié)構(gòu)分析
創(chuàng)新升級可行性
替代品威脅
供應(yīng)鏈與行業(yè)生態(tài)
進入者分析
案例：中國 B 端培訓(xùn)市場、小米、物聯(lián)網(wǎng)
商業(yè)模式深度解讀
商業(yè)模式案例解讀
商業(yè)模式畫布案例解析
精益畫布案例解析
實戰(zhàn)演練（課上作業(yè)與分組討論、點評）：中廣科某項目產(chǎn)品化后的產(chǎn)品精益畫布設(shè)計。
PEST 宏觀戰(zhàn)略分析模型
案例：吉利收購沃爾沃
SWOT 中觀態(tài)勢分析模型
研討：愛奇藝做電商的 SWOT 分析
實戰(zhàn)演練（課上作業(yè)與分組討論、點評）：中廣科某項目轉(zhuǎn)產(chǎn)品化的 SWOT 分析。
波特五力競爭分析模型
案例：張亮麻辣燙、耐克等
六、C 端產(chǎn)品規(guī)劃與定義
領(lǐng)域和市場調(diào)研
用戶研究
競品分析
產(chǎn)品定位和結(jié)構(gòu)設(shè)計
核心業(yè)務(wù)流程梳理-用戶旅程地圖
功能架構(gòu)設(shè)計
原型設(shè)計
細(xì)節(jié)設(shè)計和視覺規(guī)范
產(chǎn)品線路圖
案例：某社交 APP
七、B 端產(chǎn)品規(guī)劃定義及產(chǎn)品設(shè)計
業(yè)務(wù)調(diào)研
梳理業(yè)務(wù)現(xiàn)狀
總結(jié)業(yè)務(wù)問題
產(chǎn)品整體解決方案設(shè)計
核心流程設(shè)計
產(chǎn)品定位設(shè)計
應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計
功能模塊設(shè)計
演進藍圖
產(chǎn)品細(xì)節(jié)解決方案設(shè)計
產(chǎn)品敏捷開發(fā)與迭代
業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)建模
流程角色
界面報表
數(shù)據(jù)埋點設(shè)計
權(quán)限設(shè)計
文檔編寫與管理
商業(yè)需求文檔（BRD）的管理
產(chǎn)品需求文檔（PRD）的編寫
文檔管理要點
UML 和常用圖表
ER 圖
跨部門流程圖
狀態(tài)機圖
活動圖
用例圖
實戰(zhàn)演練（課上作業(yè)與分組討論、點評）：繪制中廣科某產(chǎn)品核心業(yè)務(wù)跨部門流程圖。八、數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景下的產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃
產(chǎn)品戰(zhàn)略運用要點
用戶體驗驅(qū)動——以用戶為中心與市場研究
數(shù)據(jù)貫通驅(qū)動——企業(yè)內(nèi)部上下、左右的貫通
外部協(xié)作驅(qū)動——生態(tài)協(xié)同與平臺戰(zhàn)略
企業(yè)與產(chǎn)品后續(xù)發(fā)展的 3X6 個抓手
整合和制定產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃
實戰(zhàn)演練（課上作業(yè)與分組討論、點評）：中廣科某成功產(chǎn)品的后續(xù)規(guī)劃策略與實戰(zhàn)。
第三階段-產(chǎn)品經(jīng)理創(chuàng)新思維能力
九、產(chǎn)品經(jīng)理“創(chuàng)”字訣——創(chuàng)意探尋
精益+敏捷的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品創(chuàng)意思想
重規(guī)劃的產(chǎn)品研發(fā)流程
精益思想
新產(chǎn)品開發(fā)精益流程
MVP 產(chǎn)品要點
案例：名片掃描 APP 產(chǎn)品；
PMF 驗證產(chǎn)品的價值
尋找 PMF 六步法
第一步，確定你的目標(biāo)客戶
第二步，找到那些未被滿足且你有能力解決的需求
第三步，明確你的價值定位
第四步，明確產(chǎn)品 MVP 核心功能
第五步，把產(chǎn)品的模型做出來
第六步，驗證
用戶/客戶問題研究方法
棋盤創(chuàng)新法
客戶問題訪談
九段式用戶訪談
用戶畫像
業(yè)務(wù)流程優(yōu)化
馬斯洛模型
案例：共享維修、kindle、跑步雞等；
趨勢競品研究
行業(yè)畫布
競品分析
競品分析的內(nèi)涵和外延
不僅要關(guān)注用戶，還要關(guān)注競爭對手
產(chǎn)品不同生命周期競品分析的側(cè)重點
競品分析的不同視角（商業(yè)、用戶、產(chǎn)品、運營、輿情）案例：銀行 APP、旅行網(wǎng)站等
$APPEALS 法
案例：航旅縱橫 vs 飛常準(zhǔn)
顧客價值曲線法
案例：不同級別酒店的產(chǎn)品服務(wù)要素組合
前沿技術(shù)研究
AI\VR\Big Data 等前沿黑科技研究
T-P-M 模型法
十、Design Thinking（創(chuàng)新設(shè)計思維）
DesignThinking 設(shè)計思維的基本理念與步驟
什么是設(shè)計思維（Design thinking）
設(shè)計思維的主要特征、過程與步驟
主題、議題的來源、篩選與確定
訪談、觀察、沉浸式體驗
顧客體驗地圖
利害關(guān)系人地圖
洞悉感受（Empathize）
從洞悉感受開始
選擇訪談、觀察與沉浸式體驗
族群分析、人物志、情景故事
同理心地圖
此階段相關(guān)工具、方法論和模型
?絡(luò)研究
?種志
焦點?組
?對?訪談
ZMET 研究法
問卷調(diào)研
體?激蕩（Bodystorming）
實境調(diào)察法
5whys 分析法
核心工具練習(xí)：5-Why 深度訪談探索、潛影觀察、顧客體驗地圖 (UX Map)
需求界定（Define）
從 POV 開始——深度挖掘需求
需求的分類、相關(guān)理論研討
經(jīng)典教練工具與引導(dǎo)技術(shù)
HMW 創(chuàng)新發(fā)散與收斂
此階段相關(guān)工具、方法論和模型
?絡(luò)研究
重構(gòu)問題
5W?法：Who、What、Where、When、Why。
移情圖
?戶旅程地圖
?戶體驗地圖
KANO 分析模型
產(chǎn)生創(chuàng)意點子（Ideate）
創(chuàng)意能力的建立: 抽象與模擬
確認(rèn)洞見創(chuàng)意 ( KANO: SI, DSI)
創(chuàng)意能力與創(chuàng)新訓(xùn)練游戲
創(chuàng)意開發(fā)的方法與訓(xùn)練
此階段相關(guān)工具、方法論和模型
想法收集
頭腦風(fēng)暴
游戲化頭腦風(fēng)暴-魚缸
反向思維
最壞的想法
參與者設(shè)計
故事板
類?法
競品分析
?群風(fēng)暴法
投票法
四分法
How-Now-Wow 矩陣法
六頂思考帽法
原型建立（Prototype）
原型的概念、理念與意義
原型制作典型方法
原型制作與呈現(xiàn): 情境故事
原型活動：從日常事物中創(chuàng)造事物
原型制作訓(xùn)練：實體產(chǎn)品與服務(wù)解決方案
此階段相關(guān)工具、方法論和模型
業(yè)務(wù)流程圖
狀態(tài)流轉(zhuǎn)圖
?戶流
站點地圖
信息架構(gòu)
卡?分類法
低保真原型
?保真原型
可交互原型
……
創(chuàng)新工作坊之——體驗測試（Test）
測試的意義與迭代原理
測試的典型方法與操作技巧
測試問題與觀察訪談、用戶體驗與反饋
測試反饋與優(yōu)化
此階段相關(guān)工具、方法論和模型
可?性測試
專家評審
啟發(fā)式評估
認(rèn)知?查
多元?查
?致性檢查
A/B 測試
?對?測試
遠(yuǎn)程測試
?廊測試
發(fā)聲思考法
眼動追蹤
點擊流分析
?頁分析
SUS 可?性量表
攔截調(diào)查
電?郵件調(diào)查
?記/相機研究
客服反饋分析
問卷調(diào)查
十一、顛覆式創(chuàng)新
用“用戶價值公式”衡量創(chuàng)新
用“交叉視角”跨界創(chuàng)新
怎樣從新要素到新物種
三級火箭：深度講解互聯(lián)網(wǎng)降維打擊
顛覆式創(chuàng)新：成敗價值網(wǎng)
價值網(wǎng)與顛覆式創(chuàng)新
價值網(wǎng)的三大要素
組織心智
案例：Netflix、支付寶、微信等
十二、如何打破產(chǎn)品的創(chuàng)新思維窘境
能力陷阱
案例：柯達
經(jīng)驗束縛
回歸本質(zhì)
案例：生鮮電商
第一性原理的思維訓(xùn)練
十三、產(chǎn)品顛覆/融合創(chuàng)新 2 個手段+產(chǎn)品創(chuàng)新升維 4 個路徑
顛覆式創(chuàng)新+融合式創(chuàng)新
顛覆式創(chuàng)新
融合式創(chuàng)新
案例：360、特斯拉等
產(chǎn)品創(chuàng)新升維 4 個路徑
構(gòu)建產(chǎn)品矩陣
反向倒流
產(chǎn)業(yè)跨界創(chuàng)新
跨地區(qū)創(chuàng)新，重新進行產(chǎn)品和用戶定位案例：拼多多、麥當(dāng)勞等
十四、從 0-1 找到創(chuàng)新的獨特方法
水平進步：從 1 到 N-創(chuàng)新裂變早產(chǎn)品組合矩陣
案例：曼秀雷敦、小米
垂直進步：從無到有，從 0 到 1
有自己獨立的思考，不要為了反潮流而反潮流
靜態(tài)社會，減少零和博弈
動態(tài)社會，創(chuàng)造價值
打造競爭壁壘
專利技術(shù)
網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)
規(guī)模經(jīng)濟
品牌優(yōu)勢
案例：360、特斯拉等
十五、如何用“爆款思維”做產(chǎn)品創(chuàng)新
品牌如何財務(wù)年輕人的“潮流制造機”
好內(nèi)容需要傳播
什么是“產(chǎn)品力”，如何打造產(chǎn)品力
提示品牌產(chǎn)品力-做好產(chǎn)品創(chuàng)新入口
做傳播不等于做品牌
以產(chǎn)品創(chuàng)新為入口
借助“用戶痛點”實現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新
速度和圖形還需改進
辦公使用彩色化過濾
傳統(tǒng)打印機引來智能化提升案例：佳能打印機
第四階段-產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品立項能力
十六、新產(chǎn)品開發(fā)——產(chǎn)品用戶畫像實戰(zhàn)
向騙子學(xué)習(xí)產(chǎn)品——關(guān)注細(xì)分市場
案例：“尼日利亞王子”郵件騙局
尋找市場細(xì)分方法-市場地圖法
客戶購買什么
產(chǎn)品及產(chǎn)品包概念
客戶關(guān)注產(chǎn)品價值排序
客戶通過什么渠道購買
渠道探索
渠道商業(yè)價值評估
誰購買和決策？
購買者分析
競品分析
細(xì)分市場驗證
MVP
PMF
拿“錢”驗證
數(shù)據(jù)搜集
案例：小米智米團隊市場拓展案例案例：迪士尼細(xì)分市場分析
1409700495935然后進行分析點評。
然后進行分析點評。
1143000241935實戰(zhàn)演練（課上作業(yè)與分組討論、點評）：為中廣科某款產(chǎn)品找出 3-5 種細(xì)分市場，
實戰(zhàn)演練（課上作業(yè)與分組討論、點評）：為中廣科某款產(chǎn)品找出 3-5 種細(xì)分市場，
案例：華為細(xì)分市場地圖
用戶畫像流程詳細(xì)拆解與實戰(zhàn)演練
用戶畫像的定義和分類
User Persona 繪制流程
確定研究目的
確定目標(biāo)用戶
用戶抽樣
定性研究
數(shù)據(jù)整理和分析
產(chǎn)品概念用戶測試
實戰(zhàn)演練（課上作業(yè)與分組討論、點評）：完成一份產(chǎn)品概念定義+天使用戶訪談。
用戶細(xì)分分析（親和圖）案例：郊區(qū)寵物托管
十七、產(chǎn)品經(jīng)理“立”字訣——立項與需求傳遞
從顧客問題到解決方案（價值主張：差異性）
案例：餓了么、知乎等
采用電梯測試法驗證產(chǎn)品價值定位
采用產(chǎn)品精益畫布全面研究產(chǎn)品可行性
案例：郊區(qū)寵物托管
從風(fēng)投視角審視產(chǎn)品的 4 問法評審
是否強、頻需求？
是否攻、守兼?zhèn)洌?br /> 是否人、物匹配？
是否收、支平衡？
實戰(zhàn)演練（課上作業(yè)與分組討論、點評）：使用精益畫布設(shè)計一份產(chǎn)品的商業(yè)模式畫布。
精益需求方法——用戶故事地圖法
案例：在線醫(yī)療 APP
十八、B 端產(chǎn)品競品分析
競品分析的道
在產(chǎn)品不同階段，競品分析的目標(biāo)應(yīng)該有所側(cè)重
為什么要做競品分析？
何時做競品分析？
競品分析的目的
競品分析的法（流程）
分析的目的（明確目標(biāo)）
確定分析競品（選擇競品）
確定分析維度（八大分析維度）
收集競品分析
信息整理和分析
建議與總結(jié)
競品分析的術(shù)（方法）
比較法
矩陣分析法
競品跟蹤矩陣
功能拆解
探索需求
……
競品分析的器（工具）
競品畫布
精益畫布
戰(zhàn)略畫布
競品分析實戰(zhàn)演練
基于用戶體驗設(shè)計的競品分析：
信息架構(gòu)層面對比
功能層面對比
交互層面對比
視覺層面對比
1409700488315訓(xùn)練用戶體驗層面的競品分析思維。
訓(xùn)練用戶體驗層面的競品分析思維。
1143000234315實戰(zhàn)演練（課上作業(yè)與分組討論、點評）：完成一份 UIUE 視角的競品分析報告，重點
實戰(zhàn)演練（課上作業(yè)與分組討論、點評）：完成一份 UIUE 視角的競品分析報告，重點
案例：銀行 APP、旅行網(wǎng)站等
第四階段-產(chǎn)品經(jīng)理體驗設(shè)計和管理能力
十九、數(shù)字化時代：客戶體驗管理成為企業(yè)的重要戰(zhàn)略目標(biāo)
體驗價值為什么是數(shù)字化轉(zhuǎn)型下的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)
體驗設(shè)計價值增大
客戶體驗管理
品牌體驗管理（MOT 關(guān)鍵時刻）
員工體驗管理
產(chǎn)品體驗管理
二十、B 端產(chǎn)品的用戶/客戶體驗設(shè)計（UE）為什么很重要？
B 端產(chǎn)品客戶體驗的價值所在
中臺與客戶/用戶體驗設(shè)計的關(guān)系是什么？
用戶/客戶體驗設(shè)計的總體知識框架解讀
以技術(shù)為中心的產(chǎn)品設(shè)計的問題在哪？
案例：一個典型的技術(shù)思維的界面設(shè)計解讀
B/C 端體驗設(shè)計異同點
二十一、用戶/客戶體驗設(shè)計（UE）概念詳細(xì)拆解
什么是用戶：3W 解讀
Who
案例：網(wǎng)約車用戶畫像
Where
Why
案例：抖音購物車
體驗設(shè)計如何落地？
視覺體驗
案例：母嬰代購網(wǎng)站
感官體驗（五官）
交互體驗
瀏覽體驗
情感體驗
信任體驗
案例：微信聊天的體驗設(shè)計（中斷設(shè)計/場景設(shè)計）
二十二、產(chǎn)品經(jīng)理視角的體驗設(shè)計
設(shè)計與產(chǎn)品價值的關(guān)系
設(shè)計的本質(zhì)：提升產(chǎn)品價值、愉悅客戶體驗、驅(qū)動運營增長
不同類型產(chǎn)品的設(shè)計要點
適度設(shè)計（設(shè)計的加法和減法）
視覺設(shè)計、交互設(shè)計、功能設(shè)計、反饋設(shè)計……案例：流氓流程設(shè)計、郵箱上傳流程……
設(shè)計的輕和重
案例：反饋設(shè)計案例（輕量級反饋設(shè)計）
設(shè)計的邏輯
案例：APP 登錄界面設(shè)計
創(chuàng)新用戶體驗設(shè)計驅(qū)動用戶增長
案例：微信支付
用戶體驗設(shè)計有級別嗎？
能用
易用
友好
案例：文件傳輸流程設(shè)計案例：美團外賣點餐界面
案例：亞馬遜“預(yù)測性物流”
用戶體驗設(shè)計四個要點分析
用戶界定
需求先行
案例：12306 購票網(wǎng)站
O2O 閉環(huán)
情感化設(shè)計案例：emoji 表情
二十三、B 端產(chǎn)品?戶體驗衡量指標(biāo)體系
如何度量 B 端產(chǎn)品的體驗
B 端產(chǎn)品的體驗度量現(xiàn)況如何
數(shù)據(jù)指標(biāo)與衡量的常見迷思
數(shù)據(jù)指標(biāo)的使?，不符合 GSM 原則
顯?易見的數(shù)據(jù)指標(biāo)，不代表就是有幫助的
?多時候，衡量指標(biāo)并不會純粹與設(shè)計相關(guān)
單?的數(shù)據(jù)指標(biāo)，對于效果衡量可能是模糊的
正確的衡量指標(biāo)，要依產(chǎn)品、企業(yè)本??制定?家常?的數(shù)據(jù)指標(biāo)
?戶體驗指標(biāo)，跟易?性和商業(yè)指標(biāo)?的不同
?作中可能?到的?種體驗衡量指標(biāo)
通?型
傳統(tǒng)?站服務(wù)使?的 PULSE
以使?者為中?的 HEART
Saas 服務(wù)型
NPS（ Net Promoter Score 凈推薦值）
CES（ Customer Effort Score?戶費?度）
FCR（ First contact resolution?次性解決率）
系統(tǒng)性評估型
SUS（System Usability Scale 系統(tǒng)可?性量表）
QUIS（Questionnaire for User Interface Satisfaction?戶交互滿意度）
CSAT（ Customer Satisfaction 客戶滿意度）
PSAT（ Purchase Satisfaction 購買滿意度）
電商產(chǎn)品型
PSM（Price Sensitivity Measurement 價格敏感度測試）
DSR（店鋪質(zhì)量評分）
ZMOT（Zero Moment Of Truth 第零關(guān)鍵時刻）
FMOT（First Moment Of Truth 第?關(guān)鍵時刻）
SMOT（Second MomentOf Truth 第?關(guān)鍵時刻）
主觀評估型
UEQ（User Experience Questionnaire ?戶體驗調(diào)查表）
HQ（Hedonic Quality 享受性質(zhì)量）
PQ（Pragmatic Quality 實?性質(zhì)量）& AttrakDiff
第六階段-產(chǎn)品經(jīng)理數(shù)據(jù)分析和產(chǎn)品優(yōu)化能力
二十四、數(shù)據(jù)驅(qū)動運營
基礎(chǔ)數(shù)據(jù)指標(biāo)
基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來自哪里
如何篩選需要的數(shù)據(jù)指標(biāo)
統(tǒng)計數(shù)據(jù)會說謊
如何讓數(shù)據(jù)靠譜
從零開始做數(shù)據(jù)分析
數(shù)據(jù)分析做產(chǎn)品設(shè)計
數(shù)據(jù)分析做產(chǎn)品規(guī)劃
數(shù)據(jù)分析做精準(zhǔn)營銷
數(shù)據(jù)分析做渠道運營
數(shù)據(jù)分析常用工具
如何進行有效的數(shù)據(jù)分析
問有效的問題
建立一些假設(shè)
尋找正確的數(shù)據(jù)
分解手中數(shù)據(jù)的關(guān)系
KISS
驗證假設(shè)和結(jié)果的關(guān)系
二十五、數(shù)據(jù)分析體系的兩大價值和四個搭建原則
數(shù)據(jù)分析體系的價值
支撐運營規(guī)劃的價值
主動分析
被動分析
支撐過程管理的價值
進度分析
效率分析
搭建方法
業(yè)務(wù)分析
體系規(guī)劃
迭代填充
四個搭建原則
關(guān)注長期需求
合理分層分維
邏輯清晰，循序漸進
表達清晰，圖表運用很合理
二十六、數(shù)據(jù)類型及數(shù)據(jù)搜集和整理方法
數(shù)據(jù)類型和特點
定性數(shù)據(jù)
定量數(shù)據(jù)
數(shù)據(jù)搜集
數(shù)據(jù)埋點
第三方數(shù)據(jù)平臺
……
數(shù)據(jù)整理
異常數(shù)據(jù)表現(xiàn)
異常數(shù)據(jù)原因
異常數(shù)據(jù)處理
第七階段-產(chǎn)品經(jīng)理運營管理能力
二十七、產(chǎn)品生命周期概念解讀和不同階段企業(yè)側(cè)重點
產(chǎn)品生命周期與經(jīng)濟環(huán)境的關(guān)系
什么是產(chǎn)品生命周期
產(chǎn)品生命周期不同階段企業(yè)的側(cè)重點
投入期什么最重要:創(chuàng)新能力
成長期什么最重要:銷售
成熟期什么最重要:利潤
衰退期什么最重要：成本
二十八、產(chǎn)品生命周期各階段詳解(特點、策略、數(shù)據(jù)指標(biāo)、誤區(qū)等)
為什么要關(guān)注是產(chǎn)品生命周期
產(chǎn)品生命周期越來越短
要審時度勢，不同階段做出不同的判斷與決策
對個人職業(yè)生涯的選擇做出正確的判斷
產(chǎn)品生命周期的不同階段需要不同的市場營銷、財務(wù)、制造、采購和人事策略
引入期：前途莫測
特點
想的多做的快
前途方向迷茫
用戶對產(chǎn)品陌生
用戶增長緩慢
產(chǎn)品簡單粗糙
戰(zhàn)略重點：活下來
尋找有價值的需求；
打造更好的解決方案，完成 1.0 版本；
獲取種子用戶；
通過反饋和數(shù)據(jù)驗證需求和功能；
決策下一步（優(yōu)化迭代回滾重選）
對應(yīng)的公司融資發(fā)展階段：對應(yīng)天使輪、A 輪，在這個階段要居安思危，要活下來
1.0 版本的必備功能
核心功能——根據(jù)有價值的需求給的解決方案；
系統(tǒng)消息——內(nèi)容推薦、通知、關(guān)系鏈，用戶的聯(lián)動；
意見反饋——在引入期重要，是種子用戶的驗證反饋。
版本自升級——提示用戶升級。
數(shù)據(jù)指標(biāo)
留存率：看對用戶的吸引力、價值。留存率表明需求沒價值或解決方案不對。
轉(zhuǎn)化率：看多個功能及解決方案間，用戶比較喜歡哪個。
陷阱
充分論證需求的價值： 杜絕“拍腦袋、拍大腿、拍屁股”，論證不充分；
專注核心功能： 專注解決核心需求；
慎選種子用戶： 種子用戶重在質(zhì)量，要精準(zhǔn)拉目標(biāo)用戶，否則反饋是錯誤的。
引入期案例：（處在天使輪或 A 輪）。
成長期：欣欣向榮
特點：產(chǎn)品得到驗證—用戶開始熟悉產(chǎn)品—發(fā)展增速最快—產(chǎn)品更新迭代快—重市場運營推廣—競爭者紛紛加入。
戰(zhàn)略重點
拉新用戶——投資人關(guān)心是否高速增長
塑造品牌知名度和用戶口碑
留住用戶（建立關(guān)系、沉淀內(nèi)容）——讓用戶與人、內(nèi)容建立關(guān)系；讓用戶貢獻內(nèi)容
探索商業(yè)模式
對應(yīng)的公司融資發(fā)展階段：對應(yīng) B 輪，用戶量猛增。
數(shù)據(jù)指標(biāo)
大盤用戶
新增用戶
（新）用戶增長率
留存率：此階段最重要指標(biāo)，分析留不住用戶的原因
渠道質(zhì)量：錢應(yīng)當(dāng)向哪個渠道“砸”
陷阱
成長期的假象——要看留存率，防止“羊毛黨”
快速迭代——競爭對手會起來，盡快占領(lǐng)市場
建立競爭門檻——爭取形成護城河
聰明的砸錢——砸錢到目標(biāo)客戶
成長期案例
成熟期：中年危機
特點：產(chǎn)品核心功能穩(wěn)定—用戶量穩(wěn)定波動—競爭格局固化—產(chǎn)品提升用戶體驗
戰(zhàn)略重點
商業(yè)利益最大化 必須要賺錢
活躍老用戶（產(chǎn)品+運營）
爭取新用戶
尋找新的業(yè)務(wù)方向（業(yè)務(wù)相關(guān)性）
對應(yīng)的公司融資發(fā)展階段：對應(yīng) C 輪及以后。
數(shù)據(jù)指標(biāo)
大盤用戶
活躍度（時長、頻次）
留存率
營收利潤
陷阱
警惕惰性和慣性
主動求變求新
商業(yè)化切記殺雞取卵——不能影響用戶核心功能操作
成熟期案例
衰退期：茍延殘喘
特點：產(chǎn)品失去活力—有更好的競品出現(xiàn)—用戶流失明顯—市值大幅下降、退市—公司節(jié)省開支、裁員
戰(zhàn)略重點
減少用戶流失（原因+措施）
流失用戶召回
尋找創(chuàng)新積極轉(zhuǎn)型
數(shù)據(jù)指標(biāo)
大盤用戶
留存率
流失用戶召回率
營收利潤
陷阱
放棄治療
榨取最后一滴油
怠慢最忠實的用戶——不能怠慢死忠用戶
衰退期案例：（此階段要學(xué)會變化、學(xué)會轉(zhuǎn)型）
產(chǎn)品生命周期策略總結(jié)
試快穩(wěn)撤
產(chǎn)品的生命周期---產(chǎn)品層次
產(chǎn)品的生命周期---運營走向
營銷組合方向
產(chǎn)品生命周期分析相關(guān)工具
波士頓矩陣
創(chuàng)新擴散曲線
產(chǎn)品組合管理
……
如何甄別產(chǎn)品生命周期
用戶曲線
產(chǎn)品及市場信息
類比判斷法
二十九、用戶生命周期與相關(guān)指標(biāo)
鯨魚模型:用戶生命周期及凈值管理
鯨魚模型
如何讓用戶生命周期凈值最大化
用戶生命旅程
不同階段的用戶運營重點是什么？
激活
轉(zhuǎn)化
留存
喚醒
召回
AARRR 海盜模型及相關(guān)數(shù)據(jù)指標(biāo)詳解
拉新
激活
留存
支付
傳播
數(shù)據(jù)指標(biāo)體系與增長飛輪
用戶數(shù)據(jù)
行為數(shù)據(jù)
產(chǎn)品數(shù)據(jù)
如何選擇指標(biāo)
好的指標(biāo)，應(yīng)該是比率
根據(jù)業(yè)務(wù)重點找核心指標(biāo)
虛榮指標(biāo)和北極星指標(biāo)
什么是虛榮指標(biāo)和北極星指標(biāo)
不同產(chǎn)品有不同的北極星指標(biāo)
北極星指標(biāo)的原則
北極星指標(biāo)相關(guān)產(chǎn)品案例
三十、用戶運營的這五大體系
用戶運營的本質(zhì)是什么？
用戶運營管理=生命周期+用戶分層+用戶分群+用戶激勵
基于產(chǎn)品生命周期的運營模型
用戶分層
用戶分層的目的和演進路徑
金字塔形用戶分層模型
雙金字塔用戶分層模型
用戶分群
用戶分群的定義和意義
用戶分群模型：RFM
用戶分群方法：建立指標(biāo)
用戶分群方法：算法
RFM 的優(yōu)點
RFM 的缺陷
不同行業(yè)的 RFM 變量
關(guān)于用戶分層和分群的總結(jié)
用戶畫像
User person
User profile
三十一、用戶留存指標(biāo)詳解
留存指標(biāo)是產(chǎn)品所有指標(biāo)中最重要的一個指標(biāo)！
不管獲客怎么樣，留存率會改變累積用戶的斜率
RARRA 模型突出了用戶留存的重要性
RARRA 模型的真正的價值
實現(xiàn)二次購買/復(fù)購，拉長用戶的生命周期
實現(xiàn)交叉購買
實現(xiàn)低成本的拉新獲客
留存率累計效應(yīng)差距巨大
留存和用戶生命周期、收入的關(guān)系
留存的幾種算法
用戶屬性
時間維度
留存分析模型一：Cohort Analysis
新老用戶同期群分析(Cohort Analysis)方法
如何繪制同期群數(shù)據(jù)表
如何分析同期群的數(shù)據(jù)：橫向、縱向
為什么要區(qū)分新、老用戶
留存用戶的顆粒度拆分及黏性指標(biāo)分析
DAU/MAN：用戶黏性指標(biāo)分析
用戶分層模型：RFM
什么是 R/F/M
RFM→FMR→FMP
RFM 的優(yōu)點和局限性
RFM 的深層問題
留存分析模型二：渠道同期群分析方法
留存分析模型一：產(chǎn)品功能留存矩陣
分析了解各個功能的價值
找到各個功能的提升空間
通過功能優(yōu)化來整體提升用戶留存
案例：咪咕音樂：如何找到影響留存率的最關(guān)鍵核心指標(biāo)以及如何設(shè)計優(yōu)化方案
找到提升用戶留存率的關(guān)鍵點（Magic Number）
思考題：假設(shè)收藏功能對于留存率的重要性是顯著的，那么你打算怎樣優(yōu)化收藏功能呢？從哪幾個維度或方法進行優(yōu)化
三十二、比產(chǎn)品生命周期管理更重要的是產(chǎn)品定位
比用戶增長更重要的是產(chǎn)品定位
幾種不同的定位趨勢
定位的重要性和分析方法（象限圖分析）
不停的調(diào)整定位，就是在不停的調(diào)整你的增長策略
產(chǎn)品定位步驟
探尋市場機會
挖掘市場細(xì)分
選擇目標(biāo)市場
三十三、總結(jié)交流
第八階段-產(chǎn)品經(jīng)理高階-產(chǎn)品總監(jiān)管理能力
三十四、產(chǎn)品線規(guī)劃
產(chǎn)品規(guī)劃概述
產(chǎn)品線、行業(yè)市場、細(xì)分市場、產(chǎn)品族、產(chǎn)品系列
產(chǎn)品 V 級版本、R 級版本
產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃
產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃圖
產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃
產(chǎn)品規(guī)劃的六大步驟
市場評估
市場分析和評估六步法
業(yè)務(wù)和商業(yè)模式設(shè)計：產(chǎn)品精益畫布
案例：無印良品精益畫布、某企業(yè)內(nèi)部孵化項目精益畫布
尋找市場細(xì)分方法-市場地圖法
客戶購買什么
產(chǎn)品及產(chǎn)品包概念
客戶關(guān)注產(chǎn)品價值排序
客戶通過什么渠道購買
渠道探索
渠道商業(yè)價值評估
誰購買和決策？
購買者分析
競品分析
細(xì)分市場驗證
MVP
PMF
拿“錢”驗證
數(shù)據(jù)搜集
案例：小米智米團隊市場拓展案例案例：迪士尼細(xì)分市場分析
案例：華為細(xì)分市場地圖
產(chǎn)品組合分析
基于產(chǎn)品生命周期的產(chǎn)品組合管理
項目類型和組合分析
突破性項目
平臺型項目
衍生性項目
支持型項目
產(chǎn)品組合管理工具
邁爾斯和斯諾戰(zhàn)略框架
創(chuàng)新藍圖（畫布）
戰(zhàn)略地位分析 SPAN：找準(zhǔn)定位
財務(wù)分析 FAN：給未來算筆賬
制定業(yè)務(wù)策略及計劃
應(yīng)用安索夫矩陣進行策略分析
細(xì)分市場業(yè)務(wù)策略：斗智斗勇
細(xì)分市場產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃
細(xì)分市場產(chǎn)品族業(yè)務(wù)計劃
制定產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃
細(xì)分市場收入預(yù)測
財務(wù)目標(biāo)差距分析
目標(biāo)細(xì)分市場業(yè)務(wù)策略制定
產(chǎn)品策略
渠道策略
定價策略
綜合營銷策略
交付策略
服務(wù)策略
產(chǎn)品族組合路標(biāo)決策
組合決策標(biāo)準(zhǔn)
定義權(quán)重框架
確定所有潛在項目
將項目分成不同的組
根據(jù)權(quán)重給項目打分
明確項目之間的依賴關(guān)系
對一個路標(biāo)內(nèi)的項目進行排序
根據(jù)項目排序的情況進行產(chǎn)品的路標(biāo)規(guī)劃案例：某集團公司的產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃
組合路標(biāo)開發(fā)
什么是路標(biāo)開發(fā)？
產(chǎn)品路標(biāo)開發(fā)的定位和目標(biāo)
思考及討論：貴公司戰(zhàn)略規(guī)劃的組織保障方式?選擇哪種團隊方式?
路標(biāo)開發(fā)和路標(biāo)管理
梳理產(chǎn)品線的戰(zhàn)略規(guī)劃；
進行市場細(xì)分和 ANSOFF 差距分析;
利用 PDC 工具對項目進行排序;
根據(jù)項目排序的情況進行產(chǎn)品的路標(biāo)規(guī)劃;
三十五、產(chǎn)品上市管理
產(chǎn)品上市流程
產(chǎn)品上市策劃和關(guān)鍵點控制
量產(chǎn)供應(yīng)鏈準(zhǔn)備
受控銷售
售后團隊培養(yǎng)
上市跟進
快速反應(yīng)機制
新產(chǎn)品上市的策略
產(chǎn)品上市效果評估
三十六、產(chǎn)品管理的組織架構(gòu)
國內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃工作的四個階段
IPD 模式下戰(zhàn)略規(guī)劃的組織形式
IPMT 的構(gòu)成及職責(zé)
PMT 的構(gòu)成及職責(zé)
IPMT、PMT 設(shè)置方式和利弊分析
第九階段-產(chǎn)品經(jīng)理高階-從“做項目”到“做產(chǎn)品”
三十七、從項目型公司到產(chǎn)品型公司的轉(zhuǎn)型思考
項目型公司：1 個項目+1 個項目+N 個項目，產(chǎn)品型公司：1 個產(chǎn)品×銷量；
項目型公司是“銷售”驅(qū)動的，產(chǎn)品型公司是“市場”驅(qū)動的；
項目的收入是看得見摸得著的，產(chǎn)品的收入是未來的不確定的；
案例：某企業(yè)信息化系統(tǒng)發(fā)展中遇到的問題；
三十八、構(gòu)建產(chǎn)品需求管理和市場分析體系；
需求來源的復(fù)雜性和多樣性；
做項目和做產(chǎn)品對于需求把握的差異性；
需求的時間范圍和產(chǎn)品范圍；
基于競品的市場信息搜集和分工體系；
構(gòu)建產(chǎn)品市場管理和需求管理框架
需求管理流程；
通過 SPAN 分析矩陣評估細(xì)分市場；
市場吸引力因素
競爭地位分析：$appeals 分析
市場管理思維框架
三十九、構(gòu)建產(chǎn)品平臺和技術(shù)規(guī)劃體系
為什么要構(gòu)建產(chǎn)品平臺和技術(shù)規(guī)劃體系；
產(chǎn)品開發(fā)的 V/R/M 版本策略
平臺產(chǎn)品版本 V（Version）
特性版本 R（Release）
定制版本 M（Modification）
產(chǎn)品戰(zhàn)略層面的項目組合規(guī)劃；
突破性項目
平臺型項目
衍生項目
支持型項目
四十、建立產(chǎn)品管理組織結(jié)構(gòu)和人才培養(yǎng)體系
四種產(chǎn)品管理組織結(jié)構(gòu)介紹：
職能型
輕量型
重量型
自治型
不同產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣性分析和總結(jié)四十一、構(gòu)建與公司匹配的產(chǎn)品開發(fā)流程
產(chǎn)品開發(fā)是一個“風(fēng)險與回報”的過程
幾種常用產(chǎn)品開發(fā)流程介紹
門徑管理流程
精益產(chǎn)品開發(fā)流程
集成產(chǎn)品開發(fā)流程
不同產(chǎn)品開發(fā)流程適用的產(chǎn)品類型、行業(yè)特點等總結(jié)
第十階段-產(chǎn)品經(jīng)理高階-中臺產(chǎn)品經(jīng)理最佳實踐
四十二、為什么你的中臺感覺是后臺？
中臺產(chǎn)品常見誤區(qū)解讀
與業(yè)務(wù)沒有剝離，沒有抽象為能力
中臺團隊沒有高管加入
缺乏對行業(yè)的調(diào)研和洞察
不理解中臺和企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系
缺乏對業(yè)務(wù)的深入理解和抽象
不了解中臺的根本意義和作用 13. ……
四十三、前后臺研發(fā)模式的問題在哪？
前后臺交互模式解析
前后臺是單產(chǎn)品模式下最省時、省力的解決方案
前后臺模式的根本弊病
底層服務(wù)重復(fù)建設(shè)
大大增加研發(fā)時間
無法快速滿足細(xì)分市場的 PMF 驗證
……
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)模式特征
以企業(yè)服務(wù)為業(yè)務(wù)核心對象
渠道中間商的新價值
千人千面的業(yè)務(wù)
四十四、為什么企業(yè)需要中臺？
到底什么是中臺？
企業(yè)發(fā)展到什么階段需要中臺
中臺產(chǎn)品的發(fā)展趨勢
C/B 端產(chǎn)品的中臺差異化
C 端中臺產(chǎn)品的特征
B 端產(chǎn)品的中臺特征
B 端產(chǎn)品商業(yè)化中的兩個誤區(qū)
B 端產(chǎn)品的評價指標(biāo)：營收、利潤、RIO……
高昂的 B 端產(chǎn)品 MVP 嘗試
四十五、中臺全局建設(shè)路徑
中臺 MSS 建設(shè)模型
市場宏觀認(rèn)知
企業(yè)外部調(diào)研
行業(yè)與市場研究
行業(yè)規(guī)模
行業(yè)集中度
行業(yè)發(fā)展趨勢
行業(yè)細(xì)分市場
PEST 宏觀分析
波特五力競爭模型
……
企業(yè)內(nèi)部調(diào)研
SWOT 分析
商業(yè)模式畫布
精益畫布
競品分析
中臺用戶研究
……
企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)
業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)程序化改造
同時完成企業(yè)內(nèi)部的管理升級
確定中臺為企業(yè)提供哪些服務(wù)
業(yè)務(wù)需求
數(shù)據(jù)需求
解決方案設(shè)計
業(yè)務(wù)建模
特征列表
業(yè)務(wù)拆解思路詳解
四十六、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化
組織結(jié)構(gòu)的中臺化改造
前臺研發(fā)人員
中臺研發(fā)人員
后天研發(fā)人員
業(yè)務(wù)流程的中臺化改造
業(yè)務(wù)抽象歸類
業(yè)務(wù)程序化
業(yè)務(wù)線的核心公式
四十七、避免跳進中臺產(chǎn)品的坑
獨立的中臺研發(fā)團隊
兼任型研發(fā)模式的弊病
必須有高管介入
成熟的中臺團隊的構(gòu)成
高管
中臺產(chǎn)品經(jīng)理
中臺技術(shù)人員（技術(shù)達人）
與業(yè)務(wù)線建立溝通機制
中臺建設(shè)需求邊界管理
業(yè)務(wù)需求與數(shù)據(jù)需求的邊界
中臺需求分析邊界定義
演繹法思維搭建中臺：自上而下
歸納法思維搭建中臺：自下而上
四十八、中臺業(yè)務(wù)場景分析
戰(zhàn)略級產(chǎn)品經(jīng)理視角的產(chǎn)品畫像
各產(chǎn)品在產(chǎn)品線中的定位：三級火箭理論
各產(chǎn)品的用戶群分析
業(yè)務(wù)線產(chǎn)品功能矩陣分析
業(yè)務(wù)中臺化抽象
中臺建設(shè)存在的問題
需求不匹配前端業(yè)務(wù)
避免將中臺建設(shè)為另一個后臺
業(yè)務(wù)線功能拆解：工作分析法
中臺方案框架
中臺立項
產(chǎn)品畫像
通道設(shè)計
管道理論建立統(tǒng)一通道
MECE 原則劃分業(yè)務(wù)體系
四十九、業(yè)務(wù)中臺從 0-1 建設(shè)路徑
企業(yè)架構(gòu)
企業(yè)架構(gòu)的定義
業(yè)務(wù)架構(gòu)
IT 架構(gòu)
企業(yè)架構(gòu)的作用
創(chuàng)新
提效
降本
企業(yè)架構(gòu)與中臺的關(guān)系
啟動業(yè)務(wù)中臺的建設(shè)
建設(shè)模式的選擇
分布替換式建設(shè)
完整式建設(shè)
中臺用戶優(yōu)先級排序
業(yè)務(wù)線優(yōu)先
需求共性程度
業(yè)務(wù)中臺建設(shè)路徑
公司全景功能地圖
核心業(yè)務(wù)流程抽象
企業(yè)級數(shù)據(jù)建模
業(yè)務(wù)中臺中間件研發(fā)
對接后臺業(yè)務(wù)系統(tǒng)
業(yè)務(wù)中臺的最終架構(gòu)
業(yè)務(wù)中臺需求管理
業(yè)務(wù)中臺路線圖
業(yè)務(wù)和商業(yè)模式設(shè)計：產(chǎn)品精益畫布
業(yè)務(wù)中臺建設(shè) KPI

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