戰(zhàn)略性績效管理

戰(zhàn)略性績效管理與實踐
——基于華為的豐富實踐
主講：尚峰
課程導(dǎo)言
績效管理是企業(yè)核心的管理體系之一。他決定著企業(yè)戰(zhàn)略目標是否能被有效執(zhí)行，同時，作為價值評價的科學(xué)與導(dǎo)向性，影響著價值分配，從而也決定著企業(yè)價值創(chuàng)造循環(huán)是否可持續(xù)的被激發(fā)?？冃Ч芾砣绾紊辖討?zhàn)略目標、下接業(yè)務(wù)達成；如何推動組織變革與優(yōu)化、促動組織發(fā)展與裂變；如何牽引管理系統(tǒng)改進、指向關(guān)鍵經(jīng)營成功要素；如何利用激勵體系激發(fā)動力、關(guān)聯(lián)晉升體系牽引個人能力；如何從戰(zhàn)略目標分解到組織績效、從組織績效分解個人績效等，華為背景的尚峰老師，結(jié)合華為成功實踐與多年輔導(dǎo)上百家企業(yè)咨詢案例經(jīng)驗，將績效管理理論底層邏輯與企業(yè)實操經(jīng)驗相結(jié)合，將績效管理與戰(zhàn)略、組織、流程、薪酬激勵、培訓(xùn)、干部管理等相融合，系統(tǒng)而深刻的闡述、科學(xué)而專業(yè)的分享，是國內(nèi)難得的企業(yè)老板與高管的必修課之一。
解決問題：
績效指標看似設(shè)計的很好，但是年底總是無法牽引經(jīng)營與戰(zhàn)略目標的達成；
績效考核就是走過場，主管憑感覺機械打分，評價結(jié)果對收入和晉升影響不大；
績效工資缺少激勵性，KPI考什么，下屬就忙什么，沒有人和組織對對績效結(jié)果負責(zé)；
績效中，十分重視經(jīng)營指標的達成，沒有真正理解組織績效和管理指標的牽引，對于企業(yè)戰(zhàn)略的達成和持續(xù)發(fā)展的重要意義；
缺少一套真正使用的從戰(zhàn)略目標、到戰(zhàn)略解碼，再到績效達成的科學(xué)貫穿的落地實操體系；
部門中個人績效不錯，但組織績效結(jié)果并不樂觀，從而，戰(zhàn)略落地受到極大影響；
考核中的KPI，與戰(zhàn)略目標關(guān)聯(lián)不大，無法真正做到上接戰(zhàn)略，下接任務(wù)；
核心業(yè)務(wù)部門經(jīng)營指標好分解，如何設(shè)計支撐和職能部門的KPI，一直很困惑；
每個月考核結(jié)果和分數(shù)統(tǒng)計很細，看似客觀公平，沒有績效輔導(dǎo)、沒有績效改進，業(yè)績也沒什么起色；
企業(yè)缺少科學(xué)的績效管理理念與文化，似乎一提績效就是扣錢，上級打分為難，下接扣錢困難；
課程收益
深刻理解績效管理的核心理念及華為在績效管理上的哲學(xué)思想和成功實踐；
深刻理解戰(zhàn)略與績效管理的關(guān)系，如何讓績效管理承接戰(zhàn)略目標的底層邏輯與體系；
深刻理解組織績效在戰(zhàn)略達成與個人績效間的重要價值，重經(jīng)營指標達成，輕組織績效的牽引，帶來企業(yè)發(fā)展的嚴重后果；
全面掌握組織績效管理的理念與導(dǎo)向，組織績效與戰(zhàn)略、組織、流程管理體系改進、干部隊伍建設(shè)、組織能力發(fā)展之間關(guān)系，以及組織績效指標設(shè)置的工具實操與華為豐富的實踐；
全面掌握個人績效評價導(dǎo)向與四個核心維度之間底層邏輯關(guān)系，及個人績效指標分解的具體工具實操，與華為豐富的實踐；
全面掌握績效管理執(zhí)行過程四循環(huán)中的績效目標制定與分解：從戰(zhàn)略目標到個人績效目標的端到端的分解的具體原理與方法、工具與步驟，做到真正承接戰(zhàn)略目標；
全面掌握績效管理執(zhí)行過程四循環(huán)中的績效輔導(dǎo)：績效輔導(dǎo)的核心原則與方法、工具與技巧，做好績效過程管理，以確?？冃繕说倪_成；
全面掌握績效管理執(zhí)行過程四循環(huán)中的績效評價：績效評價的評價原則與方法、工具與實操、要點與痛點的解決，以及華為在評價環(huán)節(jié)的底層邏輯與豐富實踐；
全面掌握績效管理執(zhí)行過程四循環(huán)中的評價結(jié)果的應(yīng)用：在薪酬激勵方面應(yīng)用的邏輯與實操、在干部晉升評價方面的應(yīng)用原則與實操、在組織與人才發(fā)展方面的應(yīng)用理念與實操，以及華為在結(jié)果應(yīng)用方面的成功實踐；
課程對象、董事長、總經(jīng)理、企業(yè)高層、人力總監(jiān)等
課程時間2天
課程形式
講師講解、案例分享、小組研討與演練等
課程大綱
一 績效管理的概述
（一）什么是績效管理
1 績效管理的概念與目的
2 績效管理與戰(zhàn)略中心型組織
3 構(gòu)建績效管理體系的原則
4 績效管理體系的中的角色分工
5 績效管理體系一覽圖解讀
（二）企業(yè)績效管理常見的問題
1 績效管理就是績效考核錯誤認知
2 績效指標無法支撐戰(zhàn)略目標
3 績效輔導(dǎo)沒有在績效循環(huán)中發(fā)揮價值
4 績效管理沒有從人力轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)驅(qū)動
案例：這樣的高管你的企業(yè)是否存在？
（三）華為的績效管理思想
1 核心本質(zhì): 管理改進
2 強調(diào)均衡：即關(guān)注結(jié)果，有關(guān)注過程
3 全員參與: 必須上下一致，達成共識
4從經(jīng)營走向管理：既要多打糧食，又要增加土地肥力
案例：華為績效與價值鏈理論與實踐解讀
二 績效指標體系
（一） KPI的四種指標
1 成果指標
2 關(guān)鍵成果指標
3 績效指標
4 關(guān)鍵績效指標
（二）什么是OKR
1 OKR的利與弊
2 OKR與KPI的區(qū)別與聯(lián)系
3 如何有效的在績效中綜合運用KPI與OKR
4 案例：華為在PBC中對KPI與OKR的綜合運用
四 組織績效
（一）組織績效概述
1 流程績效、團隊績效與部門績效的關(guān)系
2 企業(yè)必須重視組織績效與干部擔責(zé)
3 組織績效目標的五個特征：
支撐戰(zhàn)略 導(dǎo)向定位、上下一致、左右對齊、均衡目標
4 部門績效指標的承接與組織定位（前臺、中臺、與后臺）
案例: 華為組織績效管理的成功實踐分享
（二）BSC平衡計分卡的運用
1 什么是BSC
2 平衡計分卡與組織績效
3 職能部門指標如何利用BSC分解
案例：運用BSC從戰(zhàn)略目標到組織績效分解
(三) 華為組織績效的成功實踐
1 華為組織績效的五個特點
A 組織績效影響干部的評價和晉升
B 組織績效的本質(zhì)是牽引自己跟自己過去比較
C 聚焦戰(zhàn)略訴求，精簡KPI
D 注重短期目標與中長期目標的均衡
E 充分體現(xiàn)差異化考核的原則
2 華為組織績效的指標設(shè)計
3華為組織績效模板要素分享
4 華為干部績效管理
A 干部要對組織績效負責(zé)
B 干部是績效管理的核心
C 給干部充分授權(quán)且更好激勵個人績效
D 關(guān)系績效與周別合作是衡量干部的一個重要指標
E 對干部360考評：結(jié)果、能力、合作、價值觀、品德；
五 個人績效
（一）個人績效評價的四個維度
1責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向 衡量創(chuàng)造了多少價值
2能力過程導(dǎo)向：關(guān)鍵行為關(guān)聯(lián)如何創(chuàng)造價值
3態(tài)度價值觀導(dǎo)向：價值觀一致是價值創(chuàng)造的前提
4 知識技能導(dǎo)向：是價值創(chuàng)造的準備和必要條件
（二）個人績效指標的設(shè)計
1 業(yè)務(wù)目標內(nèi)容
2 管理目標內(nèi)容
3 個人成長目標內(nèi)容
4 華為個人PBC案例分享
六 績效指標分解體系
戰(zhàn)略制定
1 華為戰(zhàn)略制定核心工具：BLM
2 戰(zhàn)略制定三個核心動作研討：
A 市場洞察五看：看市場、看客戶、看競爭對手、看自己、看機會；
B 洞察結(jié)果三定：定目標、定策略、定控制點
C 輸出業(yè)務(wù)計劃：選擇客戶、價值主張、價值獲取、活動范圍、持續(xù)增長、風(fēng)險管理；
戰(zhàn)略解碼
1 戰(zhàn)略解碼核心工具：BEM 輸出公司級目標與KPI
2 戰(zhàn)略解碼核心工具：BSC 輸出部門級目標與KPI
現(xiàn)場演練：運用BEM、BSC工具進行模擬解碼
部門及個人指標分解
1 部門及個人指標分解核心工具：DOAM
2 部門指標的來源：橫向來自部門職責(zé)與縱向來自戰(zhàn)略承接
3 個人指標的來源：橫向來自崗位職責(zé)與縱向來自戰(zhàn)略承接
4 現(xiàn)場演練：運用DOAM進行部門及個人崗位指標分級
案例：華為對例行工作、專項工作、創(chuàng)新工作的指標設(shè)置分享
七 績效執(zhí)行循環(huán)
績效輔導(dǎo)
1正確認知績效輔導(dǎo)
A 績效輔導(dǎo)是解決績效問題的重要手段
B 績效輔導(dǎo)是發(fā)展下屬個人能力的重要途徑
C 績效輔導(dǎo)可以促進對績效結(jié)果評價的共識，和諧上下級關(guān)系；
2 運用GROW模型進行績效輔導(dǎo)
A 輔導(dǎo)準備：上級與下屬的分別準備
B 輔導(dǎo)實施：GROW面談技巧
C 輔導(dǎo)跟進：資源與信息提供、定期總結(jié)反饋、及時鼓勵修訂；
模擬演練: 運用GROW進行績效輔導(dǎo)面談
績效評價
1 什么是績效評估
A 績效評估的原則：考評結(jié)合：考客觀、評主觀、客觀考、主觀評；
B 績效評估的手段：打分制與強制分布曲線
C 評估的流程：確定考核方案、簽訂績效合同、經(jīng)營業(yè)績初評、審計調(diào)整、業(yè)績終評與考核；
2 華為績效評價實踐的六個特征
A 重在區(qū)分， 而不是衡量
B 導(dǎo)向正確，而不是數(shù)量精準
C 事前約定是事后算賬相結(jié)合，過程管理與結(jié)果考核相結(jié)合；
D “團隊評議”與“關(guān)鍵事件法”是重要手段
E 做好評價的根本是“將軍”一項重要能力：論功與行賞
F 差異化評價：區(qū)分崗位性質(zhì)不同、經(jīng)營創(chuàng)新、探索創(chuàng)新、機會創(chuàng)新等因素
績效評價結(jié)果應(yīng)用
1 在薪酬激勵方面的應(yīng)用：
A 責(zé)任貢獻與固定薪酬掛鉤
B 結(jié)果貢獻與績效薪酬掛鉤
C 創(chuàng)新貢獻與共享激勵掛鉤
案例：華為薪酬管理原則
A 以崗定級 以級定薪 人崗匹配 易崗易薪
B 5%比例無獎金強制規(guī)定，導(dǎo)向奮斗者
2 在干部晉升與員工晉級方面應(yīng)用
A 華為干部采取末位淘汰機制
B 華為的調(diào)檔看績效、調(diào)級看能力的任職資格體系應(yīng)用
C 成為干部后備隊與輪崗的重要指標
3 在組織與人才發(fā)展方面的應(yīng)用
A 為組織診斷提供依據(jù) 組織績效差距分析
B 為人才發(fā)展提供依據(jù)：寬窄通道與能力提升的設(shè)計
C為人崗匹配提供依據(jù)：任職資格與上崗/輪崗的關(guān)系

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