流程化組織設(shè)計及業(yè)務(wù)流程優(yōu)化

流程化組織設(shè)計及業(yè)務(wù)流程優(yōu)化
主講：尚峰
課程導(dǎo)言
企業(yè)初創(chuàng)階段，業(yè)務(wù)“靠經(jīng)驗去推，靠人去堆”，隨之企業(yè)發(fā)展壯大，業(yè)務(wù)必須要依靠流程去管控，因為，流程是業(yè)務(wù)的載體，必須反應(yīng)業(yè)務(wù)本質(zhì)。我們突然發(fā)現(xiàn)：業(yè)務(wù)與流程兩張皮，要么流程太短，不能支撐客戶的需求、要么流程太繁瑣，效率低下、要么流程斷點太多，無法集成一體化的去支撐業(yè)務(wù)、要么流程太滯后，無法支撐業(yè)務(wù)的升級和組織轉(zhuǎn)型，因此，企業(yè)必須學會通過系統(tǒng)的流程管理體系，去承載和固化成熟業(yè)務(wù)，去支撐和助推企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與變革。
我們通過多年的管理咨詢實踐，總結(jié)出一個通用規(guī)律，通俗講，任何一個管理體系化的構(gòu)建，必須具備三個要素：業(yè)務(wù)流程是基礎(chǔ)、基于流程的能力建設(shè)是核心，而基于流程的組織適配和運作方式是保障。因此，企業(yè)要想真正做到管理升級和體系化建設(shè)，同樣，離不開流程管理的支撐和流程化組織的適配，來保駕護航。
戰(zhàn)略決定業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)決定流程、流程決定組織。這是華為通過三十年成功實踐而總結(jié)出來的管理智慧。不斷構(gòu)建和優(yōu)化端到端的業(yè)務(wù)流程，也成為了華為干部核心的職責之一。華為成功的管理經(jīng)驗，從某種意義上講，也正是華為通過流程管理體系的構(gòu)建，及不斷的流程迭代，固化華為管理經(jīng)驗和體系化建設(shè)的三十年。
本課程通過具有豐富企業(yè)組織與人力管理、業(yè)務(wù)管控和戰(zhàn)略管理背景的尚峰顧問，結(jié)合華為流程管理的成功實踐，以及多年為企業(yè)咨詢的豐富經(jīng)驗，從業(yè)務(wù)管控到戰(zhàn)略支撐、從組織建設(shè)到組織變革的視角，高屋建瓴的層層抽絲剝繭，課程圍繞如何系統(tǒng)化整體搭建流程管理體系，如何透過流程的成熟助推流程化組織的轉(zhuǎn)型、如何基于以客戶為中心去搭建和優(yōu)化現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程等方面內(nèi)容，通過理論與實踐結(jié)合的講解，不但關(guān)注知，更關(guān)注行，本課程是國內(nèi)少有的理論和實操性兼具的好口碑專業(yè)課程。
課程收益
深刻理解流程管理與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化在企業(yè)戰(zhàn)略與變革過程中的重要價值與地位；
深刻理解企業(yè)組織設(shè)計的整體框架以及演變的趨勢，以及流程化組織為什么會成為當今企業(yè)的組織架構(gòu)的主流實踐；
深刻理解流程管理的整體框架，以及對企業(yè)各管理體系構(gòu)建，有著怎么重要的支撐價值；
深刻理解流程績效是企業(yè)與組織績效管理的核心，流程績效指標的改進，會關(guān)乎企業(yè)整體業(yè)務(wù)管控的效率和成本。
掌握職能化組織向流程化組織，如何有序演進的邏輯與路徑、方法與步驟、實踐與經(jīng)驗；
掌握流程化組織運作的原理與邏輯、集成優(yōu)勢與核心特征，以及不同業(yè)務(wù)模式下的組織適配；
掌握業(yè)務(wù)流程整體規(guī)劃的框架與邏輯、分層分類的原理與原則、搭建的路徑與方法，以及標桿企業(yè)的實踐經(jīng)驗；
掌握業(yè)務(wù)流程如何有效的支撐戰(zhàn)略目標，通過戰(zhàn)略解碼而設(shè)定公司級流程目標與KPI，從而通過流程績效管理，有效監(jiān)控和牽引戰(zhàn)略的落地達成；
掌握基于以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的整體邏輯與原理、方法與路徑、工具與實操；
掌握標桿企業(yè)流程管理和建設(shè)的成功經(jīng)驗與最佳實踐；
課程對象 董事長、總經(jīng)理、企業(yè)中高層、業(yè)務(wù)管控與流程管理人員等
課程時間2天
課程形式 講師講解、案例分享、小組研討與演練等
課程大綱
導(dǎo)入思考：各地出站檢驗核算的流程是怎么樣的？
結(jié)論：流程與流程優(yōu)化的概念
一 流程管理與變革
導(dǎo)入思考：流程的本質(zhì)是（人、IT、商業(yè)、戰(zhàn)略）來驅(qū)動的？
流程管理與戰(zhàn)略
1 流程是企業(yè)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)
A 流程承載核心業(yè)務(wù)
B 流程是管理體系化的基石
C 流程匯聚了企業(yè)的最佳實踐
D 流程的本質(zhì)是戰(zhàn)略來驅(qū)動的
2 戰(zhàn)略被執(zhí)行的基礎(chǔ)是建立高效合規(guī)的流程體系
A 戰(zhàn)略是確定組織做正確的事
B 流程是確定組織正確的做事
C 流程信息化是確定組織做事的高效
3 戰(zhàn)略升級與轉(zhuǎn)型的前提是流程先行
A 戰(zhàn)略決定業(yè)務(wù) 業(yè)務(wù)決定流程
B 流程決定組織 沿著流程建組織
C 只有組織重組，沒有流程適配的轉(zhuǎn)型是失敗的
案例：A 公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與組織設(shè)計案例分享
（二）流程管理與變革
1 什么是流程管理體系
2 中國企業(yè)流程管理成熟度現(xiàn)狀
3 流程成熟度模型：APQC
4 流程成熟度模型：PEMM
5 管理者思維，是流程變革前提
6 管理者能力，是流程變革的基礎(chǔ)
案例：華為干部流程管理是核心技能
二 構(gòu)建流程化組織
導(dǎo)入思考: 貴公司的現(xiàn)在的組織架構(gòu)屬于哪一類？
什么是流程化組織
1流程化組織的本質(zhì)
A 基于流程來分配權(quán)力、資源和責任的組織
B 基于權(quán)力與管控來設(shè)計流程和配套組織
2 流程化組織與職能型組織區(qū)別
A 以客戶還是以權(quán)力為中心
B 以過程管理還是以結(jié)果管理為中心
C 以業(yè)務(wù)實踐標準化還是以粗放經(jīng)驗管理為中心
案例：某公司流程化組織構(gòu)建案例分享
3 職能化向流程化組織轉(zhuǎn)變的核心特征：
A 從流程碎片化向去中間化轉(zhuǎn)變：去掉不增值的活動和節(jié)點，去掉流程孤島
B 從流程行政化向去中心化轉(zhuǎn)變：去除對領(lǐng)導(dǎo)的依賴，責任下移與前移
4流程化組織與企業(yè)生命周期轉(zhuǎn)型
A 創(chuàng)業(yè)階段：流程和制度相混淆，通過流程強化管理價值
B 發(fā)展階段：開始規(guī)范業(yè)務(wù)流程，通過流程推動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
C 成熟階段：不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，通過流程推動商業(yè)轉(zhuǎn)型
D 衰退階段：不斷簡化業(yè)務(wù)流程，通過流程推動降本提效
案例：華為不同階段的通過流程推動變革案例分享
（二）流程化組織的六大特征
A高效：規(guī)則驅(qū)動而不是領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動，解放領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注例外的事務(wù)
B 降本: 減少對人的依賴，減人降本，關(guān)注資源的最優(yōu)配置
C 協(xié)同：組織是一個集成系統(tǒng)，確保整體最優(yōu)，而不是局部最優(yōu)
D 增值：通過以客戶為中心的流程，關(guān)注為客戶做的增值活動
E 賦能：通過流程賦能組織，加速組織的職業(yè)化轉(zhuǎn)型，總結(jié)經(jīng)驗，復(fù)制成功
F 合規(guī)：將制度、法規(guī)、內(nèi)控、風控、質(zhì)量各體系，一體化溶于流程設(shè)計中
案例：某公司質(zhì)量管理體系與流程的融合設(shè)計案例
(三) 向流程化組織轉(zhuǎn)型三部曲
1 從職能型組織向弱矩陣轉(zhuǎn)型
A 推行跨部門項目管理團隊運作
B 職能部門向項目組適度分權(quán)
2 從弱矩陣組織向強矩陣轉(zhuǎn)型
A 職能部門向項目組加強分權(quán)
B 適配項目管理團隊業(yè)務(wù)流程
3 從強矩陣組織向流程型轉(zhuǎn)型
A 組織扁平化轉(zhuǎn)型
B 最終實現(xiàn)流程成熟度5.0，構(gòu)建自適應(yīng)組織
三 流程規(guī)劃與設(shè)計
導(dǎo)入思考: 貴公司的一級部門有哪些，確定的標準是什么？
業(yè)務(wù)流程架構(gòu)規(guī)劃
1什么是流程架構(gòu)與規(guī)劃
A什么是業(yè)務(wù)流程架構(gòu)：BPA
B什么是流程分類框架：PCF
C常用的兩種企業(yè)流程架構(gòu)：POS與OES
D APQC的流程六層分層模型：L1（域）-L6(活動、任務(wù))
案例：標桿企業(yè)的流程分類架構(gòu)
2業(yè)務(wù)流程架構(gòu)規(guī)劃基本原則
A 戰(zhàn)略驅(qū)動
B 反應(yīng)業(yè)務(wù)本質(zhì)
C 效率原則
（二）業(yè)務(wù)流程架構(gòu)規(guī)劃步驟
A 戰(zhàn)略解讀
B 商業(yè)模式解讀
C 價值流分析
D 業(yè)務(wù)能力分析
E 業(yè)務(wù)場景分析
F 流程架構(gòu)設(shè)計
G 組織適配
（三）流程分類分層方法
A PDCA法
B 生命周期法
C 功能分解法
D 場景分析法
案例：標桿企業(yè)的從銷售線索到回款流程分類分層案例分享
三 流程優(yōu)化與分析
導(dǎo)入思考: 組織績效與流程績效的關(guān)系？
（一）用流程圖呈現(xiàn)流程
1 什么是流程圖: SIPOC 流程五要素
2 常用流程圖的分類：
A 業(yè)務(wù)流程架構(gòu)圖
B 業(yè)務(wù)流程圖
C 任務(wù)流程圖
D 頁面流程圖
3 業(yè)務(wù)流程圖：
A順序結(jié)構(gòu)
B 分支結(jié)構(gòu)
C 條件結(jié)構(gòu)
D 循環(huán)結(jié)構(gòu)
4 流程圖常用的符號圖示與設(shè)計規(guī)則
5 課堂演練：結(jié)合真實業(yè)務(wù)模塊，優(yōu)化并畫出業(yè)務(wù)流程圖
6 流程文件內(nèi)容及模板講解
7 課堂演練：就某真實業(yè)務(wù)活動進行流程文件撰寫
8 流程優(yōu)化項目卡模板講解
課堂演練：就某真實業(yè)務(wù)流程優(yōu)化項目撰寫流程優(yōu)化項目卡
（二）流程績效指標與管理
1什么是流程績效管理
A 要提升組織績效，必須先關(guān)注流程績效
B 績效的三個層級：組織層、流程層、崗位層
C流程績效必須可量化，是流程優(yōu)化的前提
2 流程績效指標的生成
A 從戰(zhàn)略目標到公司級流程KPI
B 從公司級流程KPI到分層流程KPI
C 從分層流程KPI到崗位個人績效KPI
案例：公司級流程KPI如何解碼生成的
（三）如何確定流程優(yōu)化目標
1 流程優(yōu)化目標來自流程績效目標：
A關(guān)注客戶期望與目前存在的差距
B關(guān)注當前的流程運作能力
C關(guān)注公司業(yè)務(wù)和內(nèi)控關(guān)鍵問題事件
2 流程優(yōu)化目標類型：
A 業(yè)務(wù)目標
B 組織能力目標
3 流程優(yōu)化前準備
A 流程優(yōu)化前的項目風險識別與管理
B 評估項目優(yōu)化準備度與制度建設(shè)
C 做好項目團隊組件和項目行動計劃
課堂演練：項目Charter(5W+2H)的澄清描述演練
（四）流程優(yōu)化與分析的原則
A 以客戶需求為中心，端到端定義流程
B 以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向，減少非增值活動
C 流程設(shè)計強調(diào)，事前控制，把績效結(jié)果華為過程節(jié)點
D 將流程中活動責任，匹配到角色，而不是部門
E 適度的分權(quán)和授權(quán)，盡量將審批控制節(jié)點下移和前移
F 將流程中活動任務(wù)，盡量標準化、數(shù)量化和模板化，提升效率
（五）流程優(yōu)化方法與技巧
1 刪除非增值活動
2 刪除非增值角色
3 角色合并及優(yōu)化
4 流程并行的優(yōu)化
5 權(quán)限前移和下移
6 關(guān)鍵活動的細化
7 IT數(shù)字化的應(yīng)用
8 差異多樣化設(shè)計
案例：某公司流程優(yōu)化成果展示
（六）流程優(yōu)化與分析十步法
1 流程中關(guān)鍵活動分析：
結(jié)合優(yōu)化項目流程，進行無效、不增值與增值活動研討
2 流程活動觸發(fā)分析：
結(jié)合優(yōu)化項目流程，進行時間觸發(fā)與事件觸發(fā)研討
3 流程活動角色分析:
結(jié)合優(yōu)化項目流程，進行活動對應(yīng)角色匹配與能力研討
4 流程輸出成果分析：
結(jié)合優(yōu)化項目流程，進行每個活動輸出成果衡量研討
5 流程的KSF分析：
結(jié)合優(yōu)化項目流程，對績效指標起關(guān)鍵價值的活動研討
6 流程的KCF分析：
結(jié)合優(yōu)化項目流程，對流程中風險起關(guān)鍵控制活動研討
7 流程的PA分析：
結(jié)合優(yōu)化項目流程，對流程中經(jīng)常出現(xiàn)異常的區(qū)域研討
8 權(quán)限前移和下移分析：
結(jié)合優(yōu)化項目流程，對流程中關(guān)鍵決策和權(quán)限進行前移和下移研討
9 流程并行優(yōu)化分析：
結(jié)合優(yōu)化項目流程，對流程等待過長或者可前置并行流程研討
10 流程IT數(shù)字化分析
結(jié)合優(yōu)化項目流程，對流程中可IT數(shù)字化活動及節(jié)點研討 （完）

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