跨部門溝通與沖突管理

跨部門溝通與沖突管理
前言：

識(shí)別沖突，調(diào)解爭(zhēng)執(zhí)，是管理最需要的能力之一。在人們的共同生活中，沖突是一種
司空見(jiàn)慣的正?，F(xiàn)象，長(zhǎng)期沒(méi)有沖突的關(guān)系根本不存在。凡是人們共同活動(dòng)的領(lǐng)域，總
會(huì)產(chǎn)生不同意見(jiàn)、不同需求和不同利益的碰撞，或在個(gè)人之間，或在小團(tuán)體之間，或在
大組織之間。日常生活中的絕大多數(shù)沖突無(wú)需多費(fèi)口舌便會(huì)自然平息下去，要么是這一
方讓了步，要么是另一方，或者雙方都作出可以承受的妥協(xié)。但是，也有一些事情卻突
然莫名其妙地變成另外一副樣子。好好的對(duì)話變成了爭(zhēng)吵，再由爭(zhēng)吵變成各持己見(jiàn)而互
不相讓。諸如惱怒、仇恨和蔑視等情緒更使沖突升溫，對(duì)立的雙方開(kāi)始攻擊和反擊，造
成傷害，甚至突然掀起一場(chǎng)力圖消滅對(duì)方的戰(zhàn)爭(zhēng)，其結(jié)局要么一勝一負(fù)，要么兩敗俱傷
。無(wú)論從倫理觀念還是從經(jīng)濟(jì)觀念出發(fā)，防止這類事情發(fā)生都是第一位的目標(biāo)。所以，
及時(shí)識(shí)別沖突狀況，而且將損失控制到最小，這才是當(dāng)今管理人員事業(yè)有成最需要的能
力之一。重新建立信任是調(diào)解沖突的基本前提。任何一種沖突都有來(lái)龍去脈，決非突發(fā)
事件，更非偶然事件，而是某一發(fā)展過(guò)程的結(jié)果。沖突都是受到“誤導(dǎo)”所致的，要想徹
底消除沖突，必須讓沖突“不受誤導(dǎo)”，即一定要理解發(fā)生的事情，逐步減少不信任，重
新建立信任。才能使雙方共同走上一條新路，而沒(méi)有舊病復(fù)發(fā)的危險(xiǎn)。通過(guò)雙方的坦誠(chéng)
溝通，建立共同遵守的游戲規(guī)則。公司中山頭林立，部門經(jīng)理之間面和心不和；兩個(gè)部
門一起做一件事，肯定吵架；業(yè)績(jī)好、能力強(qiáng)的部門經(jīng)常會(huì)被其他同事排擠；部門與部
門之間的交叉地帶無(wú)人能管，也無(wú)人敢管……這些現(xiàn)象無(wú)不與企業(yè)溝通能力，尤其是跨部
門溝通能力密切相關(guān)?？绮块T溝通能力已成為現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人成功不可缺少的必備條件
。

本課程講師將和我們一起分享如何認(rèn)識(shí)組織沖突，打破部門墻，完善跨部門溝通系統(tǒng)歷
程中成功的經(jīng)驗(yàn)與失敗的教訓(xùn)，幫助您快速提升跨部門溝通能力，破解管理迷局，鍛造
卓越團(tuán)隊(duì)。
課程目標(biāo)：
1. 學(xué)習(xí)如何組織起你的感覺(jué)，態(tài)度和行為來(lái)應(yīng)對(duì)沖突
2. 增加效率和產(chǎn)出 -- 在個(gè)人和團(tuán)隊(duì)樹(shù)立開(kāi)放觀念
3. 通過(guò)學(xué)習(xí)沖突管理的策略與技巧
4. 能培養(yǎng)企業(yè)員工主動(dòng)積極的溝通意識(shí)和態(tài)度，進(jìn)行有效的溝通。
5. 能運(yùn)用理想的傾聽(tīng)與表達(dá)原則，促進(jìn)人際與團(tuán)隊(duì)的和諧氣氛，擴(kuò)展人際網(wǎng)絡(luò)。
6.
藉由良性溝通以避免及化解組織內(nèi)的沖突和矛盾，以合作代替抗?fàn)幵鰪?qiáng)整體競(jìng)爭(zhēng)能力
。
7. 能正視并面對(duì)抱怨與沖突，并采取圓熟的因應(yīng)處理技巧消除危機(jī)。
課程特色：
1. 透過(guò)講師深入淺出、幽默風(fēng)趣、見(jiàn)解獨(dú)到的講演，使學(xué)習(xí)輕松愉快。
2. 講師經(jīng)驗(yàn)豐富，可針對(duì)實(shí)際狀況進(jìn)行解析。
3. 授課講師豐富的實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)與操作手法使學(xué)員能即學(xué)即用。
4. 針對(duì)個(gè)案進(jìn)行分析與研究，理論與實(shí)務(wù)能充分結(jié)合。
課程時(shí)數(shù)：14小時(shí)
課程大綱：
|課 程 大 綱 |
|序 |課程單元 |課程內(nèi)容 |時(shí)數(shù) |授課方式 |
|號(hào) | | | | |
|一 | |部門主管溝通能力的重要性 |1hr |理論講授 |
| |溝通對(duì)組織|組織運(yùn)作要義 | | |
| |的重要性 |溝通能力強(qiáng)的人更善于管理; | | |
| | |成功企業(yè)經(jīng)理人的三大能力 | | |
| | |溝通 | | |
| | |協(xié)調(diào) | | |
| | |信任 | | |
| | |新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的信任建立 | | |
| | |改變的循環(huán) | | |
| | |對(duì)溝通能力的正確觀念與心態(tài) | | |
| | |認(rèn)識(shí)溝通 | |理論講授 |
| | |人際溝通的真諦 | |小組討論 |
| | |人際溝通的種類 | |案例演練 |
| | |溝通的目的 | | |
| | |溝通的基本程序 | | |
| | |溝通的障礙分析 | | |
| | |有效的溝通應(yīng)注意的要點(diǎn) | | |
|二 |溝通的意義|溝通的基本技巧 | | |
| |，障礙和原|傾聽(tīng)的藝術(shù) | | |
| |則 |表達(dá)的技巧 | | |
| | |語(yǔ)言表達(dá)的技巧 | | |
| | |非語(yǔ)言表達(dá)的技巧 | | |
| | |超語(yǔ)言表達(dá)的技巧 | | |
| | |回饋的方式 | | |
| | |同理心的運(yùn)用 |2hr | |
| | |尊重的遣辭用語(yǔ) | | |
| | |有效溝通的模式 | | |
| | |理性溝通的習(xí)慣建立 | | |
| | |非理性溝通的省思 | | |
| | |客觀周延且正向思維的溝通習(xí)慣 | | |
| | |溝通的角色與方式 | | |
| | |上對(duì)下的溝通—教導(dǎo)與激勵(lì) | | |
| | |下對(duì)上的溝通--報(bào)告與建議的技巧 | | |
| | |陳述意見(jiàn)、抱怨與批評(píng) | | |
| | |除非上司想聽(tīng)，否則不要說(shuō) | | |
| | |勿原封不動(dòng)呈送主管 | | |
| | |將資訊消化整理,重點(diǎn)摘要 | | |
| | |分析問(wèn)題,思考解決之道 | | |
| | |提出具體建議,非問(wèn)如何處理 | | |
| | |平行的溝通--- 會(huì)議與協(xié)調(diào) | | |
| | |對(duì)外的溝通 | | |
| | |應(yīng)對(duì)進(jìn)退的溝通 | | |
| | |抱怨處理的藝術(shù) | | |
| | |建立雙贏的互動(dòng) | | |
|三 |跨部門溝通|認(rèn)識(shí)跨部門溝通 |2.5hr |理論講授 |
| |的要點(diǎn) |跨部門溝通的意義和方式 | |小組討論 |
| | |跨部門溝通的方式，障礙和原則 | |案例討論 |
| | |尊重和欣賞 | | |
| | |自我與自我滿足； | | |
| | |人希望透過(guò)別人的贊賞以滿足自己； | | |
| | |尊重人，欣賞人是溝通的決竅 | | |
| | |正確評(píng)價(jià)自己和別人 | | |
| | |你能真心的欣賞其它部門的同仁嗎？ | | |
| | |換位思考 | | |
| | |其實(shí)誰(shuí)都有理 | | |
| | |雙贏思維 | | |
| | |換位思考是主管的主要能力之一 | | |
| | |知己知彼 | | |
| | |經(jīng)理人看專業(yè)知識(shí) | | |
| | |經(jīng)理人看專業(yè)知識(shí)和專業(yè)以外的知識(shí) | | |
| | |了解與你跨部門溝通部門的運(yùn)轉(zhuǎn)最為重要 | | |
| | |企業(yè)內(nèi)調(diào)換崗位的重要性 | | |
| | |跨部門溝通的問(wèn)題根源 |2.5hr |理論講授 |
| | |對(duì)于結(jié)果的預(yù)期不同 | |小組討論 |
| | |被動(dòng)等待訊息 | |案例討論 |
| | |相互排擠的工作要求 | |案例演練 |
|四 |跨部門溝通|上情無(wú)法下達(dá)，下情無(wú)法上達(dá) | | |
| |的關(guān)鍵技巧|部門權(quán)限之間交叉地帶的事該不該管？ | | |
| | |有效的進(jìn)行跨部門溝通的五大重點(diǎn) | | |
| | |強(qiáng)化全局視野 | | |
| | |選擇適當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞? | | |
| | |運(yùn)用對(duì)方的思考邏輯 | | |
| | |尊重他人的主導(dǎo)權(quán) | | |
| | |爭(zhēng)取高層的支持 | | |
| | |管理溝通的五大能力 | | |
| | |知道溝通渠道的能力 | | |
| | |知道溝通結(jié)構(gòu)的能力 | | |
| | |掌握策略關(guān)鍵點(diǎn)的能力 | | |
| | |長(zhǎng)期而全面布建關(guān)鍵點(diǎn)的能力 | | |
| | |總體關(guān)系管理的能力 | | |
|五 | |從組織的原理來(lái)看 |1hr |理論講授 |
| |跨部門協(xié)作|導(dǎo)正因過(guò)度分工差異化、缺乏資源整合的良方 | |小組討論 |
| |解決問(wèn)題 |如何讓員工找回工作的熱情與戰(zhàn)斗力 | |案例研究 |
| | |如何超越職能界線或部門界線來(lái)看問(wèn)題 | | |
| | |跨部門團(tuán)隊(duì)的基本信念：公司內(nèi)部必需有辦法 | | |
| | |對(duì)付所有的疑難雜癥。 | | |
| | |成功案例 | | |
| | |跨功能小組（Cross Functional Team） | | |
|六 |對(duì)沖突的認(rèn)|何謂沖突 |1.5hr |理論講授 |
| |識(shí) |沖突的定義 | |小組討論 |
| | |沖突的構(gòu)面 | |案例討論 |
| | |沖突的系統(tǒng)模式 | | |
| | |沖突的層次與分類 | | |
| | |橫向與縱向沖突 | | |
| | |沖突的形成 | | |
| | |形成沖突的一般原因 | | |
| | |相互依賴性-沖突形成的客觀基礎(chǔ) | | |
| | |彼此間的差異性-沖突形成的直接原因 | | |
| | |內(nèi)在機(jī)制不完善-沖突形成的推動(dòng)力 | | |
| | |沖突形成的過(guò)程 | | |
| | |部門間沖突 | | |
| | |影響因素 | | |
| | |環(huán)境 | | |
| | |規(guī)模 | | |
| | |技術(shù) | | |
| | |目標(biāo) | | |
| | |結(jié)構(gòu) | | |
| | |沖突原因 | | |
| | |目標(biāo)不相容 | | |
| | |工作差異化 | | |
| | |任務(wù)相互依賴 | | |
| | |資源稀缺 | | |
| | |權(quán)力分布 | | |
| | |不確定性 | | |
| | |報(bào)酬制度 | | |
| | |成員與管理部門沖突 | | |
| | |心理差距 | | |
| | |權(quán)力和地位 | | |
| | |意識(shí)型態(tài) | | |
| | |人際間沖突產(chǎn)生的原因 | | |
| | |信息交流的不充分 | | |
| | |管轄范圍的不明確 | | |
| | |人際關(guān)系處理能力 | | |
| | |行為方式及處理態(tài)度 | | |
| | |溝通渠道中的噪音 | | |
|七 |沖突管理的|沖突的影響與作用 |1.5hr |理論講授 |
| |課題 |動(dòng)態(tài)的變化-勝方與敗方 | |小組討論 |
| | |積極與消極的影響作用 | |案例討論 |
| | |沖突與組織績(jī)效 | |案例演練 |
| | |沖突者的反應(yīng)與對(duì)策 | | |
| | |沖突過(guò)少的危害 | | |
| | |沖突管理的課題 | | |
| | |理解沖突發(fā)生的背景 | | |
| | |掌握管理沖突的各種技巧 | | |
| | |沖突管理的指導(dǎo)原則 | | |
| | |重在管理 | | |
| | |非控制或解決沖突問(wèn)題 | | |
| | |誘發(fā)建設(shè)性的沖突 | | |
| | |權(quán)變觀點(diǎn) | | |
| | |樹(shù)立積極的沖突觀 | | |
| | |沖突的來(lái)源-雙方的相互依賴 | | |
| | |沖突的問(wèn)題-雙方共同的問(wèn)題 | | |
| | |沖突的表象-隱含的共同利益 | | |
|八 |沖突管理的|沖突管理的策略 |2hr |理論講授 |
| |策略與技巧|評(píng)量的標(biāo)準(zhǔn) | |小組討論 |
| | |對(duì)組織效益的貢獻(xiàn) | |案例討論 |
| | |社會(huì)需要的滿足 | |案例演練 |
| | |組織成員的精神需要 | | |
| | |影響策略運(yùn)用的因素 | | |
| | |沖突的起因 | | |
| | |相互依賴程度 | | |
| | |實(shí)力的對(duì)比 | | |
| | |問(wèn)題的復(fù)雜性 | | |
| | |雙方的交往關(guān)系 | | |
| | |處理沖突的5種行為風(fēng)格 | | |
| | |競(jìng)爭(zhēng) | | |
| | |回避 | | |
| | |遷就 | | |
| | |合作 | | |
| | |折衷 | | |
| | |沖突解決的方法 | | |
| | |官方命令 | | |
| | |改變?nèi)说囊蛩? | | |
| | |改變結(jié)構(gòu)因素 | | |
| | |溝通 | | |
| | |談判 | | |
| | |第三方干預(yù) | | |
| | |第三方顧問(wèn) | | |
| | |成員輪換 | | |
| | |目標(biāo)與知識(shí)共享 | | |
| | |團(tuán)體間培訓(xùn) | | |

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