戰(zhàn)略人力資源管理-企業(yè)核心人才管理秘笈

  培訓講師：郭崇華

講師背景：
講師姓名：郭崇華職業(yè)背景原中國惠普人力資源開發(fā)部經(jīng)理、惠普培訓事業(yè)部總經(jīng)理；創(chuàng)辦惠普IT管理學院并參與創(chuàng)辦惠普商學院；長達近20年的跨國企業(yè)人力資源管理與開發(fā)經(jīng)驗。郭崇華具有人力資源開發(fā)與管理領域的五個第一：第一個立足在中國本土的中國惠普優(yōu) 詳細>>

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戰(zhàn)略人力資源管理-企業(yè)核心人才管理秘笈詳細內(nèi)容

戰(zhàn)略人力資源管理-企業(yè)核心人才管理秘笈
一、優(yōu)才規(guī)劃（PLANNING）——儲備骨干人才之道
**對企業(yè)內(nèi)部關鍵人力資源能力進行嚴格的分析，企業(yè)能夠?qū)ο芰Σ罹嗨钑r間作出精確的預測，以便企業(yè)在實施新戰(zhàn)略時剛好獲取必需的技能、知識、行為。
核心內(nèi)容： 優(yōu)才管理觀 優(yōu)才需求規(guī)劃 優(yōu)才管理流程（7步法）
重要觀點：
 “蜀中無大將、廖化做先鋒”的現(xiàn)代啟示—“養(yǎng)兵千日、用在一時”；
 將未來競爭戰(zhàn)略“翻譯”成現(xiàn)在可培養(yǎng)的人才“屬性”（技能、知識、行為）；
 “沒有比較，就沒有鑒別”—揭示人才核心競爭力、明確公司骨干標準；
 “預，則立；不預，則廢”—骨干人才數(shù)量預測。
二、賽馬識才（IDENTIFYING）——劃分人才的“績效-潛力”模型
業(yè)績管理是對員工進行有效的區(qū)分并加以區(qū)別對待，以便大程度體現(xiàn)獎優(yōu)罰劣、識別骨干人才的目的。按業(yè)績和潛力劃分，分別對應出乘客型員工、俗手型員工、種子型員工、金牛型員工、明星型員工五種類型員工，并分別采取相對應的管理措施。
核心內(nèi)容： 人才組合分析模型 優(yōu)才的內(nèi)在價值評估 優(yōu)才的市場價值評估
重要觀點：
 乘客型員工給予警告、俗手型員工重在績效、種子型員工進行栽培、金牛型員工愛護有加、明星型員工必須挽留；
 對“種子”和“明星”型員工的培養(yǎng)應體現(xiàn)“三子”：壓擔子、練膽子、爭面子。
三、個性化培養(yǎng)（PERSONALLY CULTIVATING）——多管齊下栽培骨干
優(yōu)才培養(yǎng)體系與普通員工培訓的主要區(qū)別在于個性化和多樣化，包括優(yōu)才培養(yǎng)體系的設計、干中學項目的追蹤、高管與骨干的“良師益友”關系建立，以及骨干與其主管經(jīng)理的教練關系，特別是二者如何有效溝通、建立骨干個人職業(yè)發(fā)展計劃（IDP）。

 

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　　部分設定目標　　1、科學設定方法　　1.1自上而下法　　1.2自下而上法　　基層主管考核—制定目標草案----修正目標草案----無異議----實行　　1.3共同商定法　　公布草案—與各級主管討論----定案---確定個人目標----實行　　1.4團隊目標設定　　目標一定要高于團隊的期望　　1.5個人目標設定上限　　并不是越高越好，結(jié)合每個人的具體情況，

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　　部分中層干部角色定位　　1、中層干部的困惑　　2、領導力問題　　2.1.想一想我是誰　　2.2.素質(zhì)要求　　2.3總結(jié)與反思　　2.4.對權力的認知　　3.領導力模型　　4.影響力特點　　5.管理人員的個人魅力與領導力　　6.領導形象的塑造　　第二部分執(zhí)行力　　1、中層干部的困惑　　2、執(zhí)行力問題　　2.1誰該為執(zhí)行力負責　　2.2誰為執(zhí)行力不佳買了單？

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　　部分內(nèi)務管理　　會議　　1.1會議的種類　　1.2會議的時間　　1.3如何開好會議　　1.4會議的準備　　1.5如何主持好會議　　1.6會議中如何控場　　1.7會議工具　　1.8部門會議　　1.9參加會議　　仿真練習：會議展示　　工作流程　　2.1接受任務　　2.2分析任務（swot分析法）　　2.3頭腦風暴（發(fā)散思維）　　2.4確定目標（定位）　　2.

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《企業(yè)知本運營》（Tango）采用沙盤演練的形式將參訓者置身于實戰(zhàn)商戰(zhàn)，寓知識型企業(yè)的管理和業(yè)績衡量理論于實際商業(yè)運營過程中，使參訓者在模擬訓練中領悟到有效管理知識型企業(yè)的無形資產(chǎn)包括企業(yè)形象、科研及培訓投入、員工忠誠度及客戶忠誠度而增加股東價值的全過程。六個模擬企業(yè)在數(shù)年經(jīng)營后一兩家企業(yè)高速健康增長，吸引了大量員工及用戶，實現(xiàn)贏家通吃，其市值大大高于企業(yè)凈

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一、使命和愿景；主要工具:策略地圖模版、價值卡片二、制訂戰(zhàn)略；主要工具:方針計劃表、執(zhí)行計劃表三、制訂平衡記分卡；主要工具:價值主張識別表、關鍵流程識別矩陣四、制訂個人業(yè)績記分卡；主要工具:個人業(yè)績計劃表/培養(yǎng)計劃表

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核心競爭力的識別：評估現(xiàn)有戰(zhàn)略分析市場動因考察競爭對手策略更新現(xiàn)有策略分解并確定公司核心競爭力2）核心競爭力的競爭性對比：識別要對比的公司和競爭力將競爭對手的競爭力進行有效分解將分解后的競爭力進行量化評測建立競爭力對比矩陣建立定期追蹤機制3）核心競爭力的預測：企業(yè)高層識別宏觀趨勢和公司關鍵成功因素對得到的趨勢和關鍵成功因素進行優(yōu)先排序?qū)⒅匾?、不確定因素作為情

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步：企業(yè)宗旨/戰(zhàn)略方向分析和運用第二步：制定三五年業(yè)務發(fā)展計劃第三步：客戶需求分析和運用第四步：競爭環(huán)境分析和運用第五步：識別滿足客戶要求的理想解決方案第六步：制定戰(zhàn)略實施計劃第七步：財務分析和運用(DuPontModel)第八步：潛在問題和風險分析及運用第九步：識別實施計劃中的相互依存關系第十步：制定年計劃

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創(chuàng)造環(huán)境；為工作制定計劃；為工作目標獲取承諾指導員工達到佳工作業(yè)績；評估員工績效；指導員工的職業(yè)發(fā)展；對員工的表現(xiàn)給予回報

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單元1：創(chuàng)造高業(yè)績環(huán)境。強調(diào)對不斷變化的工作環(huán)境以及對業(yè)務成果的需求作出響應。你學會如何從整個高效業(yè)績管理生命周期的觀點考慮問題，而不是只著眼于一時一事的績效評估。單元2：為工作績效制定計劃。你學會對員工績效進行評估，這是持續(xù)過程的一部分，它可以使你及時地將情況反饋給員工。你在業(yè)績評估中給出具體的實例。承認下屬取得的成績和優(yōu)點。清楚闡述各項表現(xiàn)。在此或在發(fā)展

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