高績(jī)效主管核心能力訓(xùn)練

**模塊 目標(biāo)、手段與管理者職責(zé)——尖刀式管理的10個(gè)要點(diǎn)

1、達(dá)成目標(biāo)是硬道理

2、如何達(dá)成目標(biāo)？-愿力與能力

3、管理的刀尖：責(zé)任和利益精細(xì)化

4、管理著力點(diǎn)

5、管理的層次與重點(diǎn)

6、管理=可控性 創(chuàng)造性

7、管理=自理 代理

8、手段與目標(biāo)-投資與消費(fèi)之別

9、企業(yè)動(dòng)力學(xué)理論

10、對(duì)稱式管理與非對(duì)稱式管理

第二模塊 管理者職責(zé)履行——以事管人

第1單元 有效目標(biāo)分解——落實(shí)目標(biāo)的技術(shù)

目標(biāo)分解與工作能力 93

有效目標(biāo)分解代表的含義 93

目標(biāo)分解是一重要策略 93

解碼能力與問(wèn)題解決能力 93

把責(zé)任落實(shí)下去 94

不要只談安全意識(shí)，而要多談安全行為規(guī)范 94

從責(zé)任目標(biāo)到工作目標(biāo) 95

如何使目標(biāo)更有效 96

有效目標(biāo)分解 96

目標(biāo)設(shè)定和分解過(guò)程 96

設(shè)定大目標(biāo) 96

大目標(biāo)的設(shè)定方法 97

大目標(biāo)分解的三種方法 97

大目標(biāo)分解的有效方法 97

案例：降低費(fèi)用6%的目標(biāo)體系圖 97

各部門內(nèi)部目標(biāo)分解的具體步驟 98

工具之一----樹(shù)形圖 98

WBS——世界性的目標(biāo)（任務(wù)）分解工具 99

案例：婚禮籌備之WBS——重要的WBS分解，一般人一生用到一次 99

工作分解結(jié)構(gòu) 105

工作分解結(jié)構(gòu)的分層分解 106

工作包 106

目標(biāo)分解原則 106

表示預(yù)算和責(zé)任的WBS編碼 107

制定工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的方法 107

WBS分解的反推法 108

WBS詞典 109

WBS運(yùn)用：有效地分配工作的前期準(zhǔn)備 109

分配工作的指導(dǎo)原則 109

責(zé)任分配矩陣 110

確定目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃 110

WBS與魚(yú)骨圖——“水平WBS” 111

兩種能力讓你得到提拔 113

組織能力與計(jì)劃能力 113

畫(huà)龍點(diǎn)睛——WBS的運(yùn)用案例：用表格把他罩住 115

畫(huà)龍點(diǎn)睛——WBS的擴(kuò)展運(yùn)用 115

單元思考題 116

第2單元 主導(dǎo)——跟蹤目標(biāo)的策略

管理是一種理性干預(yù) 167

案例：每個(gè)人、某些人、任何人和沒(méi)有人 167

從“計(jì)劃的目的”看“管理是一種理性干預(yù)” 167

什么是理性、理性的特征 168

個(gè)性與條理性 168

個(gè)性和能力的互動(dòng) 168

什么叫主導(dǎo)——騎馬與放羊之別 169

騎馬理論 169

管理者的信息中樞角色——用表格去騎馬 170

管理與領(lǐng)導(dǎo) 170

如何主導(dǎo) 171

文件不要輕易丟出去 171

案例：保姆與傭人之別 172

主導(dǎo)：授權(quán)不授責(zé) 172

把事做到他家門口 172

**異常報(bào)告進(jìn)行主導(dǎo) 172

平級(jí)之間的主導(dǎo) 172

主導(dǎo)到強(qiáng)有力老板的權(quán)力也不是絕對(duì)的，你要讓別人無(wú)法否定 173

上司也有待你的跟催 173

強(qiáng)勢(shì)主導(dǎo)：一竿子插到底 173

一竿子插到底 173

討論：為什么要一竿子插到底 174

案例：沃茲公司的“檢察官” 174

趕鴨子上架：把問(wèn)題點(diǎn)暴露到桌面上來(lái) 175

強(qiáng)勢(shì)主導(dǎo)案例：現(xiàn)場(chǎng)辦公 176

主導(dǎo)的運(yùn)用案例 177

案例：一念之差從副經(jīng)理提拔到經(jīng)理 177

主導(dǎo)者——用心**：管理者“關(guān)心與用心”訓(xùn)練 177

什么叫關(guān)心 178

例子：心疼才會(huì)關(guān)心 179

管理者要學(xué)會(huì)有心 179

人類“注意力”的臺(tái)階：對(duì)環(huán)境關(guān)注的程度 180

“關(guān)心技術(shù)”從生存意識(shí)開(kāi)始 180

單元思考題 180

第3單元 制度管理——管理細(xì)化與固化：制度執(zhí)行力

好的執(zhí)行力從制度開(kāi)始 234

人性上下限理論——透視制度管理的誤區(qū) 235

人性假設(shè)的對(duì)錯(cuò)決定著管理的有效性 235

人性假設(shè)——人性上下限理論 235

人性上下限 237

人們害怕真相 237

不是為錢而工作嗎 237

創(chuàng)業(yè)、守業(yè)與人性上下限理論： 238

遇到問(wèn)題就特別重視——制度只能堅(jiān)持一個(gè)星期 238

疑惑：中國(guó)人制度管理的誤區(qū) 239

人性上下限 239

制度里面可能有毒素 239

制度失敗的原因：愚蠢的假設(shè) ——知道了就會(huì)那么做？ 239

代理與法制 240

代理人的風(fēng)險(xiǎn)控制 240

代理人的腐敗風(fēng)險(xiǎn) 242

代理人的收益點(diǎn)與腐敗的關(guān)系 242

總結(jié) 243

制度的參照系——團(tuán)隊(duì)、流程是坐標(biāo) 243

群體人性化——制度化與人性化管理矛盾嗎？ 243

對(duì)事不對(duì)人——制度面向崗位而非面向個(gè)人 244

對(duì)事不對(duì)人——制度大于個(gè)人 246

展開(kāi)：流程導(dǎo)向 246

不要同犯錯(cuò)誤的人討價(jià)還價(jià) 247

制定能夠落到實(shí)處的制度——關(guān)注態(tài)度還是關(guān)注事實(shí)？ 248

管思想還是管行為 248

制度不管你怎么想 249

區(qū)分制度管理與道德管理 249

制度管理與道德管理：小偷比強(qiáng)盜可愛(ài) 250

分清人治與法治——談態(tài)度還是談行為、談事實(shí) 250

區(qū)分政策和制度：政策≠制度 251

良心不是顧忌——道德管底線，法律管顧忌 251

制度設(shè)計(jì)、制定要點(diǎn) 252

制度不是定在兩人之間，而是三人之間 252

不可操作：能把制度轉(zhuǎn)換為檢查表嗎 252

制度要有控制點(diǎn) 252

制度要有數(shù)據(jù)和記錄做支持 253

克服主觀色彩——制度檢查的檢查表一般格式 253

把制度做成象數(shù)學(xué)用表一樣 254

制度的反向制定方法 254

什么是反向表達(dá)——圈內(nèi)與圈外 254

制度的重點(diǎn)在于接口——崗位之間的接口處理 254

形式與內(nèi)容 255

管理零空白 255

海爾經(jīng)驗(yàn) 255

如何制定有利于執(zhí)行的制度 256

制度推行要點(diǎn) 256

李氏九龍模型——制度別理想化：“打不贏就別打！” 256

制度需要成本——觀念更新：把異常納入到正常的管理之中 257

制度需要成本——預(yù)防成本與損失成本 258

制度需要方便直觀 258

不要同我說(shuō)：“扣款不是目的” 258

制度管理的技巧 259

制度有效的六個(gè)環(huán)節(jié) 259

如何推行新制度 259

如何預(yù)防推出新制度的誤區(qū) 260

制度的維護(hù)——你的企業(yè)制度有被稽核嗎？ 260

嚴(yán)明紀(jì)律 260

如何貫徹公司的規(guī)章制度 261

如何**懲罰違紀(jì)者樹(shù)立威嚴(yán)形象 262

稽核為重 262

拿出數(shù)據(jù)來(lái) 263

案例 263

稽核的策略與技巧 263

案例：善用稽查：倉(cāng)管員的故事 263

四兩撥千斤——降低為官成本：善用稽查和糾察 264

四兩撥千斤的故事：那個(gè)電工如何搞定 264

檢查表計(jì)分方式——扣分法：抓的是問(wèn)題部分 264

企業(yè)管理與社會(huì)管理相通——犯罪不合算公式：打造誠(chéng)信社會(huì) 266

制度管理的誤區(qū) 266

人治還是法制——大眾邏輯與生氣 266

如何克服制度的理想化 267

單元思考題 268

第4單元 利益精細(xì)化——中國(guó)式績(jī)效考核的8個(gè)要點(diǎn)

吉列：讓公司問(wèn)題成為每個(gè)個(gè)人的問(wèn)題 207

職能部門如何考核

管理的兩個(gè)基本點(diǎn)——績(jī)效考核的兩條主線

要點(diǎn)之1：厘清考核初衷

要點(diǎn)之2：改變幾種做法

要點(diǎn)之3：區(qū)別幾個(gè)概念

要點(diǎn)之4：端正績(jī)效內(nèi)涵

要點(diǎn)之5：聚焦過(guò)程和結(jié)果

要點(diǎn)之6：強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向

要點(diǎn)之7：理解量化本質(zhì)

要點(diǎn)之8：考核就是管理

第三模塊 有效指導(dǎo)與督導(dǎo)——以人管事

第1單元 教練技術(shù)——有效指導(dǎo)部屬

職業(yè)經(jīng)理人與教練技術(shù) 263

經(jīng)理要做教練：商業(yè)環(huán)境的改變呼喚教練式領(lǐng)導(dǎo) 263

傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)與教練式領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別 264

教練的含義 264

教練時(shí)機(jī) 265

創(chuàng)造教練環(huán)境 265

教練內(nèi)容體系——KASHI卡氏模型 265

培訓(xùn)（Knowledge）——傳遞經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和思想的捷徑 266

培訓(xùn)需求反向調(diào)查法 266

培訓(xùn)質(zhì)量保證七大要點(diǎn) 266

課堂教學(xué)的要素（教練自檢表） 267

培訓(xùn)風(fēng)格的選擇 268

手勢(shì)語(yǔ)言的訓(xùn)練 268

成人學(xué)習(xí)七大法則 269

學(xué)習(xí)金字塔 269

鼓勵(lì)自學(xué)——自學(xué)方法 269

勸導(dǎo)（Attitude）——引導(dǎo)人們?cè)敢庾?270

掌握部屬異常征兆 270

勸導(dǎo)時(shí)機(jī)——需要改變?nèi)藗児ぷ鲬B(tài)度的時(shí)候 271

勸導(dǎo)常用的兩種方式 271

勸導(dǎo)六步法 272

勸導(dǎo)的要點(diǎn) 272

對(duì)話僵局處理 273

訓(xùn)練（Skill）——指導(dǎo)人們?nèi)绾巫?273

訓(xùn)練時(shí)機(jī)——需要增強(qiáng)人們工作能力的時(shí)候 273

可選擇的四種訓(xùn)練方式 273

訓(xùn)練四步法 274

案例：鷹的飛行訓(xùn)練 274

確保學(xué)以致用 276

訓(xùn)導(dǎo)（Habit）——如何處理員工違規(guī) 276

訓(xùn)導(dǎo)問(wèn)題的類型與范例 276

從責(zé)備到訓(xùn)導(dǎo) 276

訓(xùn)導(dǎo)要點(diǎn) 277

有效訓(xùn)導(dǎo)原則——熱爐規(guī)則 278

不得已的事情——如何懲戒員工 278

輔導(dǎo)（Intigrid）——手把手的教導(dǎo)方式 278

C5教練法 278

GAPS法——讓下屬識(shí)別“差距” 279

發(fā)現(xiàn)目標(biāo)——問(wèn)題診斷的方法 280

手把手案例：初入職文員-工作要點(diǎn) 280

手把手案例：采購(gòu)人員強(qiáng)勢(shì)心里建設(shè)要點(diǎn) 281

慎用批評(píng) 281

認(rèn)識(shí)人性——人被指出缺點(diǎn)不足時(shí)的常見(jiàn)反應(yīng) 281

批評(píng)的誤區(qū) 282

靈活運(yùn)用不同的批評(píng)方式 282

批評(píng)的技巧 283

讓別人保住面子 283

公開(kāi)進(jìn)行表?yè)P(yáng)，私下解決問(wèn)題 283

外交家的手法——批評(píng)的同時(shí)做自我批評(píng) 284

從批評(píng)到反饋 284

反饋與批評(píng)之別 284

從指揮者到說(shuō)書(shū)者 285

反饋八大要點(diǎn) 285

有效反饋 286

漢堡原理——消除防衛(wèi)反應(yīng)的方法 286

BEST反饋法 287

如何處理反饋中的困難局面？ 287

如何接受反饋 288

從反饋到對(duì)話——**對(duì)話的訓(xùn)練 288

為什么要對(duì)話 288

真正對(duì)話的本質(zhì) 289

對(duì)話的要點(diǎn) 289

接受反饋——反饋的五個(gè)步驟 289

告訴與提問(wèn)——對(duì)話是一個(gè)挑戰(zhàn) 290

提問(wèn)是對(duì)話的“載體”——解決問(wèn)題的問(wèn)題范例 290

對(duì)話措辭的藝術(shù)——詞匯與心態(tài) 291

基于對(duì)話的轉(zhuǎn)換式教練管理訓(xùn)練三步法 292

案例：對(duì)話中所使用的轉(zhuǎn)換式教練訓(xùn)練管理法 292

特殊的訓(xùn)練情況——教練訓(xùn)練管理法的實(shí)際運(yùn)用 293

訓(xùn)練你的老板 293

訓(xùn)練同事 293

訓(xùn)練麻煩的雇員 293

單元思考題 293

第2單元 激勵(lì)技巧

激勵(lì)的意義 227

案例：期望定律試驗(yàn) 227

團(tuán)隊(duì)需要士氣 228

士氣低落——員工需要激勵(lì)的信號(hào) 228

激勵(lì)著力點(diǎn)——從需要開(kāi)始 229

案例：激勵(lì)從需求開(kāi)始 229

什么是動(dòng)機(jī) 229

激勵(lì)的人性內(nèi)因模型 229

馬斯洛需要層次論 230

工作可以帶來(lái)的滿足 231

了解員工的需求 231

“時(shí)代不同了”——員工需要的變化趨勢(shì) 232

激勵(lì)指導(dǎo)思想——有關(guān)理論模型 232

激勵(lì)理論的分類 232

滿意理論 232

激勵(lì)一保健雙因素理論 233

公平理論 235

弗魯姆的期望理論 237

波特和勞勒模式 238

當(dāng)代激勵(lì)理論的綜合 239

X理論和Y理論 239

三種需要理論 240

目標(biāo)設(shè)定理論 241

強(qiáng)化理論 241

生存與發(fā)展理論 241

獎(jiǎng)與懲的探尋：“胡蘿卜”還是“大棒” 242

從理論到實(shí)踐：關(guān)于激勵(lì)員工的建議 243

激勵(lì)手段 244

金錢激勵(lì) 244

金錢激勵(lì)的案例：加薪 245

精神激勵(lì)——象征性獎(jiǎng)勵(lì) 246

目標(biāo)激勵(lì) 246

個(gè)人發(fā)展激勵(lì) 247

榜樣激勵(lì) 247

對(duì)員工有信心 248

善用表?yè)P(yáng)激勵(lì) 248

精神武裝激勵(lì)——理念教育 249

激勵(lì)的BEST策略 250

激發(fā)員工的主人翁精神 250

相信員工的主觀能動(dòng)性 250

競(jìng)賽激勵(lì) 250

旅游 251

職業(yè)發(fā)展 251

晉升/增加責(zé)任 252

員工歡樂(lè)夜 252

公司股份/權(quán) 252

特殊成就獎(jiǎng) 253

反向激勵(lì)法 253

道賀 253

其他激勵(lì)方法 254

綜合運(yùn)用——激勵(lì)部屬工作意愿的方法 254

案例：通用電氣的激勵(lì)機(jī)制 255

有效激勵(lì)的原則 256

獎(jiǎng)勵(lì)的誤區(qū) 256

剛性原則 257

及時(shí)性原則 257

清晰原則 258

多樣性原則 258

激勵(lì)要有力度 258

獎(jiǎng)懲適度 258

激勵(lì)要因人而異 259

因人而異——四種不同類型員工的激勵(lì) 259

消除不滿情緒 260

單元思考題 261

第3單元 強(qiáng)勢(shì)管理——營(yíng)造服從氛圍 148

問(wèn)題提出 148

管理者：你“能文能武”嗎 148

三十六計(jì)罵為上——不得已時(shí)學(xué)會(huì)“罵下去” 149

管理人員人品三類型（企業(yè)政治生態(tài)的識(shí)別與對(duì)策） 149

服從：不要討價(jià)還價(jià) 149

什么是霸氣 150

武——口服心不服 150

就是不認(rèn)錯(cuò)，偏要不講理 151

做主管要兇一些 151

惹不起躲得起 152

什么叫威嚴(yán) 152

權(quán)力自覺(jué)的管理者 152

服與不服有什么關(guān)系 152

為什么管理技能中應(yīng)該加上霸氣 153

管理為什么需要霸氣？ 153

為什么讀書(shū)人沒(méi)有霸氣——書(shū)上只有說(shuō)得又做得的東西 153

有文化的人缺少一種霸氣 153

道德海關(guān)——道德安全檢查 153

書(shū)本知識(shí)的局限性 154

“霸氣”——管理者“強(qiáng)勢(shì)”心理建設(shè) 154

開(kāi)源與節(jié)流——主管很難讓手下口服心服 154

莫要心軟：“你的管理失敗在太講情" 155

以個(gè)人為參照系還是以公司為參照系： 155

莫要“心太軟” 156

沒(méi)有人會(huì)跟錢過(guò)不去 156

案例：管理人員“強(qiáng)勢(shì)管理”心理建設(shè) 157

管理的“革命兩手”： 157

強(qiáng)勢(shì)管理與人性化管理 157

“霸氣”的導(dǎo)入 158

與員工約法三章 158

如何才能駕馭下屬 158

怎樣讓他怕你：不理他 159

如何駕馭他：讓他不懂你 159

吵架的藝術(shù) 159

領(lǐng)導(dǎo)力與強(qiáng)制力 160

什么是佳權(quán)力基礎(chǔ) 160

影響力的硬基礎(chǔ) 160

執(zhí)行沒(méi)有借口：高效執(zhí)行，拒約借口 160

服從——執(zhí)行力文化 161

如何運(yùn)用懲戒 161

強(qiáng)制的必要與風(fēng)險(xiǎn) 161

單元思考題 162

第4單元 危機(jī)意識(shí)管理——激發(fā)自動(dòng)自發(fā) 134

什么是危機(jī)意識(shí)管理 134

引子：案例與理解 134

如何讓30人變成36人 134

什么是危機(jī)意識(shí)——沒(méi)有危機(jī)感何來(lái)成就感 135

案例：不能“格殺勿論”：你可以換人嗎？有人換嗎 135

獎(jiǎng)金不會(huì)讓人心動(dòng)，扣款才會(huì)讓人心痛 136

底薪和浮動(dòng)工資構(gòu)成上的兩種立場(chǎng) 136

什么樣的工資結(jié)構(gòu)可以讓人“關(guān)心" 136

討論：“獎(jiǎng)不如罰”還是“罰不如獎(jiǎng)”？ 137

什么叫關(guān)心？ 138

如何用錢可以讓人的心能“聞風(fēng)而動(dòng)" 138

例子：心疼才會(huì)關(guān)心 139

管理者要學(xué)會(huì)有心 139

關(guān)心的臺(tái)階 139

人性化管理 140

故事：該死的肚子 140

故事：愛(ài)哭的孩子 140

危機(jī)意識(shí)管理的目的 141

自我危機(jī)意識(shí) 141

放下武器：事本位 141

企業(yè)文化的一部分 141

拿錢買競(jìng)爭(zhēng)——競(jìng)爭(zhēng)不是浪費(fèi) 141

危機(jī)意識(shí)的功用 142

如何進(jìn)行危機(jī)意識(shí)管理 142

杰克•韋爾奇：勇于處理績(jī)效差的人 142

勇于處理績(jī)效差的人 142

中國(guó)海爾的“三工轉(zhuǎn)換” 143

求生企業(yè)工作環(huán)境——需要“強(qiáng)勢(shì)管理” 143

用10%的投入賺取50%的回報(bào) 143

分類淘汰法（孤立少數(shù)） 144

績(jī)效考核末位淘汰法——你的分布點(diǎn)在哪里 144

危機(jī)意識(shí)管理真的可行嗎 145

香港HT家私的顧問(wèn)組 145

任正非：持續(xù)不斷的危機(jī)意識(shí) 145

選擇與權(quán)力 145

危機(jī)意識(shí)管理有關(guān)的分歧 145

單元思考題 145

第四模塊 小組互動(dòng)討論與實(shí)戰(zhàn)問(wèn)題解答

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