強(qiáng)勢集團(tuán)與高效管控策略

一、解讀集團(tuán)公司
（一）集團(tuán)公司不同于企業(yè)集團(tuán) 
1、集團(tuán)公司：某公司**產(chǎn)權(quán)紐帶，控制其獨(dú)資子公司（或分公司）、絕對或相對控股子公司，并由其自身，獨(dú)資子公司（分公司），絕對或相對控股子公司組成，具有獨(dú)立法人資格的公司群（集合）。 
2、企業(yè)集團(tuán)：企業(yè)集團(tuán)是這樣一種經(jīng)濟(jì)組織，它是一個以少數(shù)（也可以是一個）具有法人地位的大企業(yè)為核心，以一批具有共同利益、受這個核心不同程度控制或影響的法人企業(yè)為外圍，**產(chǎn)權(quán)及非產(chǎn)權(quán)等不同形式的利益聯(lián)系而構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體，是企業(yè)的集合。 
3、企業(yè)集團(tuán)與集團(tuán)公司的這種本質(zhì)區(qū)別可以表現(xiàn)在以下四個方面：
（1）法律地位不同。
（2）結(jié)構(gòu)層次不同。
（3）聯(lián)系的紐帶不同。
（4）內(nèi)部關(guān)系不同。 
4、企業(yè)集團(tuán)不適合中國國情
（1）1978年開始引進(jìn)。企業(yè)聯(lián)合/政府重組/自然成長
（2）上世紀(jì)90年代面臨重大危機(jī)
（3）中國文化是崇尚知名，難以平等合作。
（二）集團(tuán)公司不同于一體化企業(yè)
1、企業(yè)的存在是對市場的替代；
2、企業(yè)內(nèi)部是知名配置資源/計劃經(jīng)濟(jì)，企業(yè)外部是價格配置資源/市場經(jīng)濟(jì)；
3、大企業(yè)必然生病，即官僚主義衍生出的“大企業(yè)病”； 
4、集團(tuán)公司是中間組織，是治療大企業(yè)病的良方。
（三）集團(tuán)公司的表現(xiàn)形式 
1、會計學(xué)表現(xiàn)： 
2、社會學(xué)表現(xiàn)：
（四）集團(tuán)公司本質(zhì) 
1、母子公司是企業(yè)資源配置的自然延伸
（1）企業(yè)是資源配置場所
（2）集團(tuán)是企業(yè)的組合，其目的在于 
2、母子公司是企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的自然延伸
（1）企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離產(chǎn)生的天然矛盾
（2）解決天然矛盾需要建立激勵與約束機(jī)制，讓委托代理有效
（3）母子公司實質(zhì)也是企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離。 
3、母子公司關(guān)系依賴于法人所有制
（1）母子公司高權(quán)力機(jī)構(gòu)為各自的股東大會
（2）母公司直接管理子公司的障礙在于法人所有制
（3）尊重與超越法人所有制是母子公司控制的重要內(nèi)容

二、解讀管理控制
（一）控制越來越重要 
1、經(jīng)營：反映企業(yè)與市場的關(guān)系，是企業(yè)利用價格機(jī)制配置資源；
2、管理：反映企業(yè)內(nèi)部關(guān)系，是企業(yè)利用知名機(jī)制配置資源。盡管其不與市場打交道，但對市場會做出積極反應(yīng)；
3、管理的五大職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制； 
4、各類控制手段的使用，影響經(jīng)營與管理，逐步形成“管理 控制”：管理控制就是管理者為了完成組織目標(biāo)對資源有效獲取和使用的過程。
（二）管理控制理論的發(fā)展
1、“封閉——理性階段”（1960年以前）
2、“封閉——自然階段”（1960—1970年左右） 
3、“開放——理性階段”（1980年以后） 
4、“開放——自然階段”（1990年以后）
（三）管理控制實踐的發(fā)展
（四）管理控制系統(tǒng)（MCS系統(tǒng)） 
1、控制系統(tǒng)基本要素 
2、管理控制系統(tǒng)
3、管理控制環(huán)境
4、管理控制過程
5、管理控制工具
 6、管理控制關(guān)鍵

三、集團(tuán)公司管控思路
（一）集團(tuán)公司管控邏輯 
1、依據(jù)委托代理關(guān)系 
2、一個成功的實踐

四、集團(tuán)公司管控內(nèi)容
（一）梳理集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略
1、戰(zhàn)略梳理邏輯 

（1）知己知彼——戰(zhàn)略分析

——如何準(zhǔn)確判斷內(nèi)外部環(huán)境，把握發(fā)展機(jī)遇

（2）順應(yīng)趨勢——戰(zhàn)略定位

——如何準(zhǔn)確定位，明確現(xiàn)有業(yè)務(wù)資源配置與新產(chǎn)業(yè)選擇

（3）突出亮點(diǎn)——戰(zhàn)略模式

——打造獨(dú)特、可持續(xù)盈利的商業(yè)模式

（4）持續(xù)改進(jìn)——戰(zhàn)略管理

——打造科學(xué)規(guī)范、常態(tài)化的戰(zhàn)略規(guī)劃與管理體系
2、反思戰(zhàn)略及與集團(tuán)公司管控的關(guān)系（以某煤炭集團(tuán)為例）
（二）明確集團(tuán)公司管控模式 
1、三種基本管控模式
 2、針對不同業(yè)務(wù)群設(shè)計不同管控模式（以某煤炭集團(tuán)為例）
（三）確定集團(tuán)公司管理架構(gòu)各層次公司功能定位以及權(quán)責(zé)劃分
1、各層次公司定位（以某煤炭集團(tuán)為例） 
2、業(yè)務(wù)和地域關(guān)系處理 
3、權(quán)責(zé)劃分
（四）優(yōu)化集團(tuán)公司組織架構(gòu) 
1、組織架構(gòu)是企業(yè)核心資源： 
1）企業(yè)是資源配置的場所。
2）企業(yè)按照發(fā)展戰(zhàn)略配置資源。 
2、組織架構(gòu)優(yōu)化的思維（以某煤炭集團(tuán)為例）
3、切塊管理（以某煤炭集團(tuán)為例） 
4、分層管理（以某煤炭集團(tuán)為例） 
5、平臺建設(shè)（以某煤炭集團(tuán)為例）
6、中國特色的黨群系統(tǒng)
（五）提高公司治理的有效性
1、公司治理的本質(zhì) 
2、制衡思想下的權(quán)力安排 
3、相對完善的公司治理結(jié)構(gòu)
4、提高公司治理結(jié)構(gòu)有效性的措施（以某煤炭集團(tuán)為例）
5、集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)重點(diǎn)不同（以某煤炭集團(tuán)為例） 
6、公司治理的三種模式比較
（六）集團(tuán)公司管控措施 
1、戰(zhàn)略管控（以某煤炭集團(tuán)為例）
1）明確集團(tuán)公司是戰(zhàn)略管控主體，主要負(fù)責(zé)集團(tuán)公司各級戰(zhàn)略規(guī)劃的審批 
2）關(guān)于戰(zhàn)略規(guī)劃 
3）關(guān)于戰(zhàn)略執(zhí)行 
4）關(guān)于戰(zhàn)略評價 
2、人力資源管控（以某煤炭集團(tuán)為例） 
3、人力資源管控 
4、財務(wù)管控 
1)財務(wù)管控模型 
2）預(yù)警系統(tǒng)建設(shè)
3）會計信息控制內(nèi)容 
4）現(xiàn)金流量控制內(nèi)容 
5）財務(wù)人員控制 
6）財務(wù)制度控制 
7）內(nèi)部審計控制（以某煤炭集團(tuán)為例） 
8）全面預(yù)算控制
9）案例分析：中國SPRV集團(tuán)公司財務(wù)管控經(jīng)驗
5、投資管控（以某煤炭集團(tuán)為例） 
1）投資決策主體和投資主體是集團(tuán)公司和各專業(yè)化公司，礦處級公司既沒有投資權(quán)，更沒有投資決策權(quán)；
2）投資活動包括：投資新建、并購重組、進(jìn)入資本市場、2000萬以上的內(nèi)部改造；
3）所有投資活動必經(jīng)兩級論證、兩級決策、兩級審批程序，以減少投資決策失誤
6、文化管控文化管控的著眼點(diǎn)是對集團(tuán)公司信任集團(tuán)信任有三種形式：過程型信任、特征型信任、規(guī)范型信任 
7、運(yùn)營管控 
8、績效管控
9、信息化管控 

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