研發(fā)多項目管理 劉銘老師

.1開啟"破冰"之旅，深度認(rèn)識多項目管理

開場，啟動培訓(xùn)課程，識別學(xué)員需求

理解研發(fā)中的多項目管理(Multi Project)的概念、形式、邏輯及聯(lián)系

講師自我介紹、學(xué)員分組、識別學(xué)員培訓(xùn)需求——為課程開啟奠定基礎(chǔ)

識別研發(fā)多項目（并行項目）管理過程中的管理難題

項目優(yōu)先級如何排定

資源如何調(diào)配

組織崗位在多項目中的職責(zé)如何界定

同時負(fù)責(zé)多個項目的管理者如何協(xié)調(diào)自身工作

學(xué)員演練：—— 組建項目團(tuán)隊，識別后續(xù)演練用項目

目的：建立課程中的學(xué)習(xí)項目組，讓學(xué)員學(xué)會如何建立項目組

各項目組識別實際的研發(fā)項目，以便后續(xù)課程中結(jié)合講師的講解，現(xiàn)場學(xué)以致用

了解學(xué)員關(guān)于本課程的關(guān)注點

理解產(chǎn)品、產(chǎn)品線、項目之間的關(guān)系

產(chǎn)品全生命周期、產(chǎn)品生命周期、項目生命周期

理解多項目、項目組合、項目群（集）、項目

多項目管理（多項目經(jīng)理）Multiple Project management

項目組合管理（項目組合經(jīng)理）Project Portfolio Management

項目群/集（項目集經(jīng)理）Program Management

單項目管理（項目經(jīng)理）Single Project Management

各級項目對應(yīng)的管理層級及其管理重點

高效多項目管理八要素12345678

2 研發(fā)多項目的組織結(jié)構(gòu)

理解研發(fā)組織結(jié)構(gòu)對多項目管理的影響

組織結(jié)構(gòu)決定了正式溝通渠道和職責(zé)分工

研發(fā)組織結(jié)構(gòu)的不同形式優(yōu)點、缺點、適用場景

不同組織結(jié)構(gòu)下各角色定位與職責(zé)分工

項目組合經(jīng)理的角色與職責(zé)

項目集經(jīng)理的角色與職責(zé)

單項目經(jīng)理的角色與職責(zé)

多項目經(jīng)理的角色與職責(zé)

職能部門經(jīng)理的角色與職責(zé)

高層管理者的角色與職責(zé)

產(chǎn)品型企業(yè)的多項目組織結(jié)構(gòu)（標(biāo)桿研究）

決策團(tuán)隊（組合管理決策）

日常管理團(tuán)隊（項目組合管理）

執(zhí)行團(tuán)隊（日常執(zhí)行與實施）

專業(yè)支持團(tuán)隊（資源與專業(yè)支撐）

產(chǎn)品型企業(yè)的產(chǎn)品全生命周期的團(tuán)隊模式（標(biāo)桿研究）

產(chǎn)品（線）經(jīng)理（項目組合管理者） VS. 項目經(jīng)理

項目群（集）經(jīng)理 VS. 項目經(jīng)理

項目型企業(yè)的多項目組織結(jié)構(gòu)

項目管理辦公室PMO

建立PMO的意義（對項目、對資源、對戰(zhàn)略）

PMO的關(guān)鍵職能

PMO的典型崗位與職責(zé)

PMO與產(chǎn)品線管理辦公室PLO（Product Line Office）的關(guān)系

PMO與戰(zhàn)略規(guī)劃部的關(guān)系

PMO與公司決策團(tuán)隊IPMT的關(guān)系

PMO五級成熟度模型

支持型PMO Vs. 控制型PMO Vs. 指令型PMO

產(chǎn)品型企業(yè)與項目型企業(yè)PMO的差異

3 研發(fā)多項目之項目組合管理(Portfolio Management)

本課程以產(chǎn)品線管理模式來闡述項目組合管理。同樣適用于集團(tuán)管控模式、事業(yè)部模式、客戶群模式。

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)決定項目組合管理

確定產(chǎn)品線戰(zhàn)略愿景與目標(biāo)

產(chǎn)品線的產(chǎn)品組合決定研發(fā)項目組合

產(chǎn)品組合四維度：寬度、長度、深度、一致性

產(chǎn)品組合關(guān)系：替代、高低搭配、解決方案、不同細(xì)分市場、不同產(chǎn)品特征、無關(guān)系

制定產(chǎn)品規(guī)劃，形成產(chǎn)品項目組合

深入理解市場

市場細(xì)分

組合分析

制定細(xì)分市場業(yè)務(wù)計劃

融合形成產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃

產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃書

產(chǎn)品包業(yè)務(wù)計劃書

制定產(chǎn)品路標(biāo)

產(chǎn)品平臺與產(chǎn)品線、細(xì)分市場、客戶定制之間的關(guān)系

確定組合中項目優(yōu)先級7步法

定期管理并刷新產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃書PLBP

IBM項目組合管理方法論EP3MO

多項目實施過程中的決策機(jī)制

4 需求管理平衡多項目之間的項目范圍

項目范圍與需求對多項目管理的影響

需求生命周期 VS. 產(chǎn)品全生命周期

項目組合管理中需求（范圍）管理的總體策略

市場（用戶）需求收集與分析是項目組合管理者的重要責(zé)任

需求收集與分析

需求優(yōu)先級的三種評價方法

需求規(guī)范化處理

需求分析十要素

與各項目的關(guān)系：共性需求、替代需求、衍生需求等

與過去項目、現(xiàn)在項目、未來項目的關(guān)系

需求傳遞路徑?jīng)Q定需求在項目組合、項目群/集中的位置

完整的需求分析對于需求變更的意義：多做即是少做

項目需求變更控制

正確認(rèn)識需求變更？

需求變更流程五步法

需求變更涉及的相關(guān)角色和職責(zé)

需求變更評估時需要考慮的因素介紹

需求變更關(guān)聯(lián)（RCR/PCR/ECR）

如何有效控制需求變更

需求變更控制委員會CCB

項目組合級別

項目群/集級別

單項目級別

5 管道管理平衡多項目之間的資源需求

管道管理框架

戰(zhàn)略平衡

項目總體進(jìn)度表

管道載量分布圖

職能部門同步預(yù)算

管道載量分析

硬性任務(wù)

軟性任務(wù)

管道載量分布圖

協(xié)調(diào)職能交互

平衡研發(fā)項目的需求和職能部門的目標(biāo)

管道管理角色與職責(zé)

職能部門經(jīng)理

研發(fā)項目經(jīng)理

項目管理辦公室PMO

數(shù)據(jù)收集對多項目資源管理的意義

數(shù)據(jù)收集與分析模型

項目成員日志

（組織級）多項目度量數(shù)據(jù)分析

6 單項目管理奠定多項目管理基礎(chǔ)

無論對于組織，還是同時負(fù)責(zé)多個項目管理的項目組合經(jīng)理、項目群/集經(jīng)理、多項目經(jīng)理而言，單個項目管理的成功是多項目管理成功的關(guān)鍵

回顧研發(fā)項目從啟動直至項目結(jié)束的全過程，掌握單項目管理過程中對多項目管理產(chǎn)生影響的關(guān)鍵部分

強(qiáng)化單項目管理的具體可操作的項目管理工具與方法

項目管理過程組（啟動、計劃、實施、控制、收尾）

啟動子過程：明確項目目標(biāo)，正式地開始項目

計劃子過程：界定和分解項目目標(biāo)，及產(chǎn)生行動方案（注意：不是技術(shù)解決方案）

控制子過程：清楚地界定項目所處狀態(tài)，和計劃進(jìn)行比較；如有偏差，采取糾正措施

收尾子過程：有序而正式的收尾，實現(xiàn)個人/項目能力向組織能力的轉(zhuǎn)化

項目過程與產(chǎn)品開發(fā)流程之間的關(guān)系

啟動過程

明確每個特定項目在項目組合、項目群/集中的優(yōu)先級

明確每個特定項目的時間、成本、質(zhì)量、范圍的優(yōu)先級

計劃過程

考慮資源在本項目中的可用狀態(tài)與可用比例

跨項目的干系人分析

實施過程

收集數(shù)據(jù)

控制過程

數(shù)據(jù)分析用于控制本項目

數(shù)據(jù)分析用于確定項目繼續(xù)或終止

數(shù)據(jù)分析用于調(diào)整項目在組合、群/集中的優(yōu)先級

收尾過程

組織級數(shù)據(jù)分析確定組織能力基線

優(yōu)化組織級研發(fā)流程與制度

研發(fā)經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)

7 總結(jié)：多項目管理的平衡思想——系統(tǒng)思考

項目管理永遠(yuǎn)是在做平衡：

單項目管理的平衡10要素

項目干系人：客戶、管理高層、項目成員之間需求和要求之間的平衡。

質(zhì)量、時間、成本、范圍之間的平衡。

人與組織、過程、技術(shù)與工具之間的平衡。

多項目管理的平衡10＋要素

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