從技術走向管理 劉銘老師

學習目標：建立本課程學習小組，明確本課程學習內(nèi)容。

**開場白讓課程的參與者相互熟悉，為課程后續(xù)順利開展奠定基礎——這也是任何管理者需注意的問題

什么是管理，什么是研發(fā)，什么是產(chǎn)品，什么是技術。它們有什么特點？讓學員理解研發(fā)管理者的管理對象

學員演練——組建項目團隊，識別后續(xù)演練用項目

了解學員關于本課程的關注點

界定項目課程內(nèi)容，明確課程目標

2 技術到管理的角色轉(zhuǎn)換與重新定位

學習目標：重新定位自己的位置，理解技術工作與管理工作的差別，建立基本的研發(fā)管理者意識。
"技術優(yōu)則仕"的研發(fā)管理者提拔方式的優(yōu)點與缺點
技術人員向管理轉(zhuǎn)型的必要性

對管理的基本認識——（分享管理大師的經(jīng)典理論）

管理人員與技術人員的素質(zhì)模型

技術人員與各級管理者行為動機的差異
技術人員與管理人員的九大思維模式區(qū)別

管理角色的定位和轉(zhuǎn)型

典型技術管理者的管理常見誤區(qū)（老母雞效應、事必躬親、完美主義、害怕失去"飯碗"、全能妄想、不懂"委曲求全"等）

技術向管理轉(zhuǎn)型的障礙

管理者七大基本行為

從技術向管理轉(zhuǎn)型的進階模式

技術人員向管理人員轉(zhuǎn)型的障礙與關鍵環(huán)節(jié)

（研討：紅臉與黑臉、管人與管事、自己動手與推動他人、剛性與彈性）

企業(yè)典型的職位層次及要求

管理能力提升

進入管理者的角色

管理者的歸屬感

管理者的壓力感

管理者的危機感

管理者的影響力提升（如何提升影響力與領導力）

管理體系的基本模型（各職能在企業(yè)運作中的定位與角色，如何從企業(yè)的角度看待管理）

從技術到管理-技能提升模型（管理實用知識及技能體系、提升途徑）

從技術到管理的能力修煉方式（管理的"道"與"術"）

職能部門管理者的角色

按級別：下級、上司、同僚

按行為：上傳下達的中間人、掛名首腦、談判者、導師、責任承擔者

團隊管理者（如產(chǎn)品經(jīng)理/項目經(jīng)理）的角色

臨時的管理者

光桿司令

資源整合者

責任的承擔者

高效研發(fā)/技術管理者的管理意識

目標意識

全流程意識

多數(shù)管理者只關心部門級的流程，而不是端到端的流程

多數(shù)管理者缺少推動跨部門流程建設的動力和影響力

團隊意識——單純依賴"牛人"已經(jīng)落伍

市場意識——滿足客戶的需要是企業(yè)管理者的終極目標

計劃意識——凡是預則立，不預則廢

平衡意識——"要想馬兒跑，又想馬兒不吃草"只能是奢望

寬容心態(tài)：杜拉拉升職記

風險意識：技術工作是創(chuàng)新性的工作，如何管理這種不確定性成為管理者的任務之一

案例研討：硬件工程師小李被提拔為項目經(jīng)理后

3 重新認識作為研發(fā)/技術管理者的"你"

課程目標：管理是管人理事，歸根結(jié)底是人與人的交互。因此認識自己的管理特質(zhì)，有助于在人際互動中揚長避短。

人性假設
經(jīng)濟人——為錢工作的研發(fā)人員。X理論人，只愛錢的人：《潛伏》中的謝若林

社會人——既有現(xiàn)實需要又有理想追求的研發(fā)人員。具有打工者心態(tài)的人：一般的研發(fā)人員，《潛伏》中的盛鄉(xiāng)等
自我實現(xiàn)人——為技術突破市場成功執(zhí)著的研發(fā)人員。Y理論人，富有使命感和成就感的人：優(yōu)秀的研發(fā)人員，《潛伏》中的余則成、李涯等

復雜人——上述人性的綜合體

管理風格

"我"作為管理者的不同管理風格

專制式——家長作風式的管理

民主式——群策群力式的管理

放任式——自由式管理，如《杜拉拉升職記》中CHO

以人為中心和以任務為中心的領導風格

貧乏型

任務型

中間型

鄉(xiāng)村俱樂部型

團隊型

權(quán)變風格

情景領導模型——了解你的下屬的能力和完成工作的意愿

了解下屬成熟度的兩個方面，以便采取恰當?shù)墓芾矸绞剑?/p>

為完成工作所需要的知識技能的成熟度

為完成工作所需要的意愿和動機

命令式（高工作、低關系）

說服式（高工作、高關系）

參與式（低工作、高關系）

授權(quán)式（低工作、低關系）

白金法則

如何管理你的團隊中性格特征不同的下屬

練習：DISC性格測試與分析（40分鐘）

案例分析：如何考察與識別有管理潛力的技術型部屬？

4 需求激發(fā)動力，了解您的工作伙伴需求，激發(fā)其工作熱情

課程目標：掌握科學的方法以識別你的工作伙伴，如領導、客戶、下屬、同僚的需要，以便有效激勵其正面支持您的工作。尤其是面對您的技術部署，"胡蘿卜加大棒"需要平衡應用。

人是為動機而活，了解以下問題：

有哪些因素可以導致所期望的研發(fā)人員的行為發(fā)生？

是什么原因?qū)е逻@種行為持續(xù)不斷的發(fā)生？

又有哪些原因使得這種行為不偏離既定的目標？

識別研發(fā)人員的需要，確定激勵方向和手段（Q12及HWS調(diào)查）

馬斯洛需求層次理論，發(fā)現(xiàn)研發(fā)人員的本質(zhì)需求

雙因素理論，掌握導致研發(fā)人員不滿意的因素，和讓研發(fā)人員滿意的因素

期望理論，掌握研發(fā)人員的期望

管理者的紅黑臉方法（勛章、鮮花、鼓勵、期望、贊美；警告、批評、敲打、揉搓、殺雞駭猴、痛罵等）

案例研討：如何在能力比你強的技術型部屬中樹立你的威信？

研發(fā)/技術人員的物質(zhì)型激勵：金手銬、薪酬包組合、薪酬等級、獎金方式、業(yè)界案例

與項目成敗掛鉤的項目獎、與市場業(yè)績掛鉤的提成的優(yōu)缺點

研發(fā)/技術人員的非物質(zhì)激勵：晉升、雙通道發(fā)展空間、優(yōu)越的工作空間、彈性工作時間、滿天飛的獎項、業(yè)界案例

處罰研發(fā)人員——負激勵——應注意的事項；

案例研討：如何對技術型部屬使用黑臉？

獎勵研發(fā)人員——正激勵——應注意的事項

案例研討：如何對技術型部屬使用紅臉？
案例研討：能干的技術型部屬犯了錯誤如何處理？

及時識別技術人員離職的征兆

如何留住有價值的知識型員工

感情留人、事業(yè)留人、待遇留人

理論指導實踐，對特殊人員的管理

案例研討：如何管理你的團隊中的技術牛人、任勞任怨者、遇事較低抹油者？

案例研討：如何對待打小報告、越級上報等？

案例研討：如何管理溝通能力相對欠缺的員工？

案例研討：如何培養(yǎng)后備管理隊伍和業(yè)務骨干？

提拔下屬時要注意"彼得效應"

5 建立流程化的組織，培養(yǎng)制度化的人，實現(xiàn)對組織/團隊/多人的協(xié)同管理

學習目標：**組織設計、角色分工、流程建設，實現(xiàn)將不同專業(yè)領域、不同層級參與者、不同技能等級、不同行事風格的人整合到一起，實現(xiàn)1＋1＞2的協(xié)同效應。

學員討論：研發(fā)組織的常見問題

產(chǎn)品/技術開發(fā)組織的典型特征

為什么要進行組織設計：強調(diào)分工與合作

常見組織結(jié)構(gòu)（職能式、項目式、弱矩陣式、強矩陣式、平衡矩陣式、網(wǎng)絡式結(jié)構(gòu)）

高效研發(fā)組織結(jié)構(gòu)的特點

組織結(jié)構(gòu)設計

分析和明確組織的職能

職能分解與崗位設置（崗位設置的原則）

模板分析：職能分配表

建立管理規(guī)范（職位說明、制度、底線、工作標準）

模板分析：崗位說明書

案例分析：建立"底線"規(guī)則-火爐原理

職位Job、崗位Position與角色Role之間的關系

研發(fā)流程設計與改進

學員演練：做效率高的郵差

案例研討：產(chǎn)品從零缺陷突變到到百分之百缺陷，為什么？

什么是流程

流程如何為企業(yè)管理增值——流程是企業(yè)的價值創(chuàng)造鏈

流程的分層分級，體現(xiàn)了管理的分層分級

流程的持續(xù)改進是管理者持續(xù)追求的目標（流程改進模型）

員工績效表現(xiàn)的好壞不僅是因為員工的責任心、積極性、能力等問題，更可能是缺乏規(guī)范一致的協(xié)同流程。

流程設計和改進的必要性（案例討論：流程是否能夠加快產(chǎn)品開發(fā)，提升效率？）

研發(fā)型企業(yè)常見的流程體系

流程體系的構(gòu)建

流程的層次和框架

流程的構(gòu)成元素

流程的構(gòu)建方法

流程的成熟度

流程改進模型

優(yōu)秀流程的4項基本原則

流程設計工具

研發(fā)流程與組織的關系

案例研討

6 完成研發(fā)/技術組織與團隊目標是研發(fā)管理者的首要任務

課程目標：掌握完成目標的方法——平衡思維的應用，這是管理者在管理過程中決策的出發(fā)點：任何事情都是與時間、成本相關的。因此在研發(fā)/研發(fā)人員管理工作中，聚焦于要事，可以讓自己有精力且低成本的管理組織與團隊。

組織/團隊目標的完成需要你與團隊成員的密切配合

任何目標都有時間性、成本約束、質(zhì)量要求——平衡思維的典型應用

有效完成任務的6大步驟

第1步：O、建立組織、組建團隊、明確職責、確定溝通匯報關系

第2步：O、明確目標及分解、分配目標，落實責任人

第3步：P、制定行動計劃

制定計劃的方法（估計方法（進度、工作量、成本評估）、網(wǎng)絡計劃、風險計劃）

第4步：E、執(zhí)行、實施計劃

第5步：C、監(jiān)控事態(tài)發(fā)展，適時調(diào)整計劃

跟蹤完成任務(Do, Check, Action)（工作日志、周志、定期工作匯報、例會、進度報告、度量、統(tǒng)計報表、走查……）

解決問題：根源分析

案例研討：美國華盛頓廣場大廈的故事

案例研討：香草冰激淋與龐蒂亞克轎車（福特成功的汽車品牌）

第6步：F、及時總結(jié)反饋，優(yōu)化行動策略
學員演練：團隊決策游戲

在管理工作中學會授權(quán)，讓管理者聚焦于要事

要事**原則

職能部門經(jīng)理的要事

團隊經(jīng)理的要事

產(chǎn)品經(jīng)理的要事

項目經(jīng)理的要事

授權(quán)原則

授權(quán)對象

何時需要授權(quán)

授權(quán)為什么知易行難

授權(quán)者自身：自我中心的習慣思維和集權(quán)化的工作習慣

授權(quán)對象：選擇授權(quán)對象時要求苛刻

授權(quán)內(nèi)容：工作目標模糊，分不清輕重緩急

7 如何評價研發(fā)組織與團隊成員的績效

課程目標：研發(fā)/技術工作本就是一項具有創(chuàng)新性的工作，不確定始終存在。研發(fā)管理者如何正確評價承擔不同工作（技術預研/產(chǎn)品開發(fā)等）的部屬的工作績效關系到研發(fā)組織/團隊的穩(wěn)定與持續(xù)成長。

理解過程、投入、結(jié)果之間的關系，過程與結(jié)果孰輕孰重

績效管理 ≠ 績效考核，考核不是目的而是手段

關鍵結(jié)果領域KRA與關鍵績效指標KPI
建立部門/團隊的KPI與組織KPI之間的關系

平衡記分卡BSC

個人績效承諾PBC

績效管理四步曲

績效計劃

績效輔導

績效考核

績效改進

如何評價技術預研/技術開發(fā)人員的績效

如何評價產(chǎn)品開發(fā)人員的績效

常見的研發(fā)企業(yè)的研發(fā)績效指標

常見研發(fā)團隊的績效指標

高效團隊建設與有效溝通是研發(fā)管理者成功的基石

課程目標：成功的研發(fā)管理者必有一支成功的團隊。掌握高效團隊的演變路徑，提升團隊執(zhí)行力。掌握與領導、下屬、同僚、客戶溝通的手段，提升溝通效率，促進團隊建設和目標達成。

團隊的基本概念（Together, we Everyone Achieve More!）

群體、團體與團隊的區(qū)別

四種團隊常見現(xiàn)象

高效團隊的五大特征（如何打造一支"鐵軍"團隊？）

團隊發(fā)展的五個階段特征及管理要點

形成階段，研發(fā)團隊的特征及管理要點

磨合階段，研發(fā)團隊的特征及管理要點

規(guī)范階段，研發(fā)團隊的特征及管理要點

表現(xiàn)階段，研發(fā)團隊的特征及管理要點

轉(zhuǎn)變/解體，研發(fā)團隊的階段特征及管理要點

案例研討：團隊的反思

如何提升研發(fā)團隊執(zhí)行力
企業(yè)文化是基礎

研發(fā)流程是規(guī)范

管理者引導是前提

持續(xù)監(jiān)控是壓力

正確激勵是動力

學員游戲：溝通游戲（找出共同的圖案）

研發(fā)型/技術型人員常見溝通障礙

溝通基礎

溝通技巧的重要性

溝通的障礙

溝通的模型

重要的溝通技巧

有效溝通是管理風格的集中應用（不同的溝通對象不同的溝通手段）

傾聽的技巧

聽的三個層次（如何才能聽懂他人的真實心聲？）

傾聽的誤區(qū)

傾聽的方法及技巧

有效溝通手段：識別溝通對象，管理其期望

有效溝通手段：正式計劃是良好的溝通形式

有效溝通手段：用圖表/數(shù)據(jù)說話的正式報告

有效溝通手段：開放式提問 Vs. 封閉式提問

有效溝通手段：有效管理沖突

學員游戲：扳手腕游戲的啟發(fā)

沖突的來源，尤其是研發(fā)工作的常見沖突

沖突的意義：沖突對組織/團隊績效都是有害的

面對沖突的五種傾向

競爭：我贏你輸

規(guī)避：我輸你贏

妥協(xié)：雙輸

合作：雙贏，解決問題，更高層的目標

順應：

有效溝通手段：會議管理

值得提倡的會議文化

研發(fā)工作中主要的三種會議形式

溝通信息的會議

發(fā)現(xiàn)問題的會議

解決問題的會議

會議三部曲：

會前：準備不周

會中：議而不決

會后：決而不行

有效溝通手段：非正式溝通是高效組織/團隊的潤滑劑

研發(fā)管理者如何與領導溝通

研發(fā)管理者如何與下屬/團隊成員溝通

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