Ø 地區(qū)經濟和跨國項目戰(zhàn)略

Ø 海外項目與國際工程的特點

² 工程規(guī)模、行業(yè)價值、戰(zhàn)略效益

² 專業(yè)分布和市場分布

Ø 國際承包項目的分類

² DDB：設計-招標-建造模式

² 設計、施工總承包

² EPC交鑰匙工程

² BOT及其變種

Ø 厘清對于項目的含糊認識

Ø 跨國項目面臨的4個挑戰(zhàn)

Ø 建設項目與生產運營的不同

Ø 國際大項目：項目集管理思路

Ø 國際多項目：項目取舍和組合管理思路

Ø 海外工程建設項目的瓶頸在哪里

² 來自市場、政府、環(huán)境的三重壓力

² 業(yè)主或客戶日益增長的定制需求

² 當技術不再萬能

² 跨專業(yè)、跨行業(yè)、跨國界帶來的難題

Ø 完善體系，成為國際一流的建設項目企業(yè)

l 案例研討

ü 歐美建設工程現(xiàn)狀

ü PMP認證對國際工程項目的規(guī)范和推動

ü 太平洋島國的BOT電力項目

ü BP在國際的項目所面臨的頭疼問題

ü 老美擱淺，中國出手：南亞EPC工程

ü 發(fā)展商同承包商的微妙矛盾

l 情景實踐

ü 選擇項目承包模式

ü 從三個方向找項目

Ø 項目管理管什么、不管什么？

Ø 國際領先的項目管理標桿流程

² PMI五大過程組和九大技能領域

² 專項工作：范圍、進度、成本、質量

² 專項工作：風險、人員、溝通、采購

² 整體管理與各專項工作的交叉

² 做項目不能頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳

Ø 啟動項目：良好開端是成功的一半

² 制定項目目標

² 利用項目章程分清責權利

² 識別干系人

² 管理層重視與授權到位

Ø 如何制定項目計劃

² 計劃包含哪些要素

² 一切源自WBS

² 天不怕地不怕就怕遺漏

² 計劃與變化

Ø 項目實施的關鍵——執(zhí)行力

² 項目實施的工作重點

² 執(zhí)行到位：既要硬技能又要軟技能

² 個人靠工具，團隊靠流程

² 不能令行禁止，再好的流程也沒用

Ø 強有力的項目控制

² 項目控制的關鍵任務

² 項目平衡三角形

² 變更是控制的大難題

² 四種變更情景

² 兩步控制技巧

Ø 成功的項目收結

² 收尾工作從哪一天開始

² 要想順利驗收就得講究策略

² 成敗原因總結和項目評估

² 雙贏收尾，經驗傳承

Ø 在國際項目的不同生命周期從容周旋

l 案例研討

ü 立項，從猶豫到重視

ü 中國人骨子里重視計劃嗎

ü 德國人在一線現(xiàn)場和二線辦公室的時間

ü 方案我有三個，出牌不按常理

ü 競爭對手居然比我們快了兩個月！

ü 關鍵時刻有人撂挑子

l 情景實踐

ü 制定國際工程建設項目的整體計劃書

ü 臨近竣工，客戶卻提出重大變更

Ø 項目風險：是威脅，也是機會

Ø 如何識別國際工程項目風險

  已知風險和未知風險

  內部風險和外部風險

  業(yè)務風險與純風險

Ø PLESC工具：國際工程的風險來源分析

  政治因素

  法律因素

  經濟因素

  社會因素

  文化因素

Ø 深度解剖不定因素，把握項目決策風險

  敏感性分析

  SWOT技術

  決策樹

Ø 國際工程的投資融資風險和財務決策

  機會成本和沉沒成本

  資金的時間價值

  盈虧平衡分析

Ø 國際項目與海外工程的風險管理步驟

  風險識別和定位

  風險評估：先定性，再定量

  確定每一個風險的概率和影響

  用EMV工具劃分風險等級

  用Parato方法對風險排序

  取舍有道：開發(fā)5種風險應對策略

Ø 心理因素對項目決策者的奇妙影響

  風險喜好者和風險厭惡者

  獲得和損失讓你決策發(fā)生偏誤

  期望貨幣值并沒有起作用

Ø 國際項目與海外工程的風險防控

  招投標風險

  合同風險和索賠風險

  成本控制風險

  進度風險

  采購與物流風險

  質量和安全風險

  人員風險

l 案例研討

ü DCS：風險等級為9的多國合作項目

ü QRM風險防控體系

ü 非洲紅土壤導致索賠無望

ü 不可能的工程截止日期

ü 癱瘓后重建的BOT工廠項目

l 情景實踐

ü 為你的國際項目開發(fā)風險防范措施

ü 賭一把

Ø 令國際項目經理頭疼的問題是什么？

Ø 世界級難題：客戶或政府為什么老是在變

Ø 業(yè)主需求收集和分析的方法和工具

² 問卷與訪談

² 閉門造車與群策群力

² 引導式需求研討會

² 親和圖和標桿法

² Delphi技術

Ø 全生命周期的國際或海外項目設計步驟

² 可研設計

² 初步設計

² 施工圖深化設計

Ø 不懂WBS = 不懂項目管理

² 讓所有工作沒有漏項

² 讓項目各方無法扯皮

Ø 工程范圍設計

² 模糊的設想

² 工作的基準

² 容易混淆的除外

² 任務的交付件

Ø 用WBS工具對項目任務進行精準分解

² 從第二層劃分模塊

² 底層工作包的設計：5個要素

² 任務可控性：7層次 80小時原則

² 驗收標準：放在哪里有效

Ø 國際或海外項目的工作范圍變更控制技巧

² 看清范圍蔓延的危害在哪里

² 懂得什么該做，更懂得什么不該做

² 如何使客戶心甘情愿為你簽字

² 讓業(yè)主、承包商、監(jiān)理相互默契的秘訣

l 案例研討

ü 業(yè)主同EPC承包商的微妙關系

ü 高手設計的不是客戶想要的

ü 外行變內行的高招

ü 三邊工程的問題

ü 誰敢承接鳥巢工程

ü 用WBS讓下包服你

l 互動實踐

ü 為國際項目開發(fā)一個實用的WBS

ü 從第二層為項目任務分類

Ø 世界上能按時完成的項目百分比是多少

Ø 確定跨國項目任務依賴關系

Ø 用PERT技術估算工期

Ø 用6 Sigma方法優(yōu)化工期

Ø 用網絡圖技術開發(fā)項目進度

² 前導圖

² 箭線圖

² 條件圖

Ø 開發(fā)前導圖的秘訣詳解

² 正推法

² 反推法

² 定位關鍵路徑

Ø 在關鍵路徑上如何重點安排資源

Ø 如何減少非關鍵路徑松動時間

Ø 國際項目與海外工程的施工組織管理

² 施工方法和技術措施的貫徹

² 人員、成本、質量、風險的均衡考慮

Ø 用MS Project形成報表、溝通進展

Ø 國際或海外工程的項目節(jié)點控制技巧

² 關鍵節(jié)點的設置

² 關鍵節(jié)點的把控

Ø 國際或海外項目進程跟蹤和變更控制

² 基于工作包的進度才是可靠的進度

² 并發(fā)工程、快速跟蹤與趕工

² 如何應對來自市場或管理層的壓力

² 多項目資源沖突和資源平衡技巧

² 要不要提前

Ø 難點攻克秘訣：當計劃不如變化……

l 案例研討

ü 當業(yè)主提出不可能的竣工日期

ü 韋爾奇在費城召集GE項目大會

ü 開通時間的錯誤選擇

ü 意大利供貨商說可以提前

ü 投產日碰上大冬天

l 情景實踐

ü 編制國際工程項目進度計劃

ü 四種任務關系和前導圖開發(fā)

Ø 國際項目的財務準則

Ø 國際工程總包項目的財務管理

² 項目投資分析與財務決策

² 如何利用融資

² 項目概算與項目預算有什么不同

² 從三大報表診斷工程健康狀況

Ø 項目總承包的成本管控要點

Ø 國際或海外工程不同階段的估算精度

² 粗量級

² 預算級

² 精確級

Ø 國際或海外工程造價的內容和步驟

² 建設工程費

² 安裝工程費

² 設備及工器具購置費

² 與土地、建設、生產相關的費用

² 預備費

² 項目流動資金

² 工程量清單造價

Ø 不實估算防范技巧

Ø 國際項目與海外工程的常用估算方法

² 類推比較和佳猜測

² 供應商投標法

² 講師判斷和Delphi技術

Ø 重視工時費率，考核成本績效

² Duration

² Availability

² Utilization

Ø 跨國項目跟蹤和控制的有力工具：掙值法

² 計劃價值PV

² 實現(xiàn)價值EV

² 實際開銷AC

² 階段結算與竣工決算

Ø 國際與海外工程項目成本控制技巧

² 如何預留應急儲備金

² D2P還是D2C

² 按成本斜率壓縮工期

² 防止邊際效益遞減

² 定期財務審查和趨勢分析

² 成本驅動

l 案例研討

ü 50億當擺設，資金短缺的惡果

ü 西亞地鐵為什么造價過高

ü 業(yè)主大樓搬遷項目的估算失誤

ü 基于工時成本的項目考評體系

ü 比爾蓋茨為何在停車場徘徊

l 互動實踐

ü 制定國際項目預算和工程量清單造價

ü 掙值計算演練

Ø 國際項目與海外工程的用人用工特點

Ø 國際項目人力資源管理的四個重點

² 用人要有計劃

² 人員取之有道

² 團隊共同發(fā)展

² 考核推動績效

Ø 職業(yè)項目經理的素質要求

² 善于領導團隊、激勵員工

² 擅長人際溝通、工作協(xié)調和問題解決

² 觀念更新，目的明確，自覺主動

² 誠實，敬業(yè)，負責

² 高效執(zhí)行，面向結果，能夠出業(yè)績

Ø 國際或海外項目的班子組建和工作分配

² 基于WBS的崗位分析

² 項目經理的角色和職責

² 項目成員的配置和職責

² 用RAM工具分配項目任務

Ø 管理層對跨國項目的把控能力

² 管理高層在項目中該做哪些事

² 項目管理辦公室PMO的作為

² OPM3：組織級項目管理成熟度

Ø 采用合適的管理機制，使項目績效倍增

² 職能型架構：發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢

² 矩陣型架構：資源重用，靈活生存

² 項目型架構：圍繞市場，重點攻關

Ø 跨國項目團隊的發(fā)展階段和成員行為特征

² 形成

² 振蕩

² 規(guī)范

² 高產

Ø 用情景領導手段管理不同成熟度的團隊

Ø 團隊章程和項目紀律

Ø 巧妙運用虛擬項目團隊

Ø 項目人員的績效考核

² 產出率考核法：工時與費率

² 一紙鑒定法：評估、結算和獎勵

Ø 如何提升項目領導力和執(zhí)行力

² 項目環(huán)境下PM地位的特殊性

² 靠職務權，還是靠影響力

² 對PM的高素質與高技能要求

² 6種棘手人員的管控技巧

² 發(fā)揮你的知名，凸顯你的價值

l 案例研討

ü 國際工程經理和市場經理的沖突及化解

ü 海歸與本土：崗位配置混亂的結果

ü IBM立體矩陣是如何支撐多項目運作的

ü PBC：財富百強企業(yè)項目人員的績效考評

ü 從書呆子到工作狂

l 互動實踐

ü 用RAM為你的項目配置人員、分配任務

ü 方塊拼接

Ø 項目質量：滿足還是超過？

Ø QHSE：質量安全管理概述

Ø 國際項目與海外工程需要哪種質量？

² 魅力質量

² 線性質量

² 理所當然質量

Ø 國際工程質量的過程控制

² 如何制定項目質量計劃

² 靠預防還是靠檢查？

² 質量缺陷，責任在上還是在下

² QA是朋友還是敵人？

Ø 質量是有代價的，也可以是免費的

² 預防成本和評估成本

² 缺陷成本和測試成本

Ø 問題項目分類

Ø 國際項目驗收中的質量問題處置技巧

Ø 工程項目質量控制的工具

² 20-80原則

² 魚翅圖

² 準時化和零庫存

² 標桿管理

² 七點原則

Ø 利用質量管理提升建設項目的成功率

² 連續(xù)改進

² 6 Sigma管理

² TQC全面質量管理

Ø 國際項目或海外工程安全事故分類和處理

Ø 項目安全控制的手段和措施

² 安全**就安全了嗎？

² 工程項目的5S現(xiàn)場施工管理

l 案例研討

ü 老外監(jiān)理：不排隊，別想進現(xiàn)場！

ü 工程豆腐渣，彩虹不是橋

ü 一根電纜擊倒20人

ü 行業(yè)老大正在使用中的5級QA體系

ü 一把火燒斷4根鋼筋柱

ü 一腳踏空一條命

l 情景實踐

ü 2-8因果圖：對國際工程質量問題開刀

ü 紅豆實驗

Ø 溝通好壞決定項目成敗

Ø 跨國項目環(huán)境下的溝通方式

² 正式溝通與非正式溝通

² 上行、平行、下行溝通

² 單向溝通與雙向溝通

Ø 國際項目經理在溝通中的角色定位

² 項目溝通要先制定計劃

² 倡導溝通，理順關系

² 發(fā)布項目信息要講究策略

Ø 整肅溝通中的10種不良習慣

Ø 項目管理信息系統(tǒng)(PMIS)

Ø 國際或海外項目的審查及端到端審計

² 如何檢查下屬的工作

² 如何應對上級的審查

² 如何向客戶匯報

Ø 基于KPI的項目績效報告

Ø 跟蹤與匯報：從50-50到0-100

Ø 勤請示多匯報好不好？

Ø 與國外政府、國際機構及外方人士溝通技巧

² 了解特點：國際溝通機制

² 積極傾聽：復述和改述

² 有效表達：對事不對人

² 恰當反饋：正反和修正

Ø 國際或海外項目的干系人協(xié)調技巧

² 跨國項目干系人識別

² 干系人利益分析

² 沖突管理和問題解決

² 國際人際關系技巧

Ø 跨國項目會議管理技巧

² 項目會議非開不可嗎？

² 會議議程和會議紀要

² 演講和說服技巧

Ø 跨國項目和跨文化項目的溝通

² 各地文化習俗

² 外國人的好惡

² 老外如何看中國人

l 案例分析

ü 國際EPC項目的沖突協(xié)調

ü 美國工程局的項目跟蹤體系

ü 動蕩時期的南美項目

ü 大型項目用工數(shù)據(jù)為何不被認帳？

ü 普華永道的7－key項目報告

l 實踐活動

ü 國際項目審計演練

ü A4紙的不同結局

ü 面對國外客戶的告狀

ü 現(xiàn)在說得輕巧，當初你在哪里？

Ø FIDIC（菲迪克）合同標書分類

  電氣與機械工程合同條件與條款

  生產設備和設計-施工合同條件與條款

  土木工程施工合同條件與條款

  設計采購施工（EPC）合同條件與條款

  簡明合同格式

Ø FIDIC合同三方的關系

  業(yè)主

  承包商

  工程師/監(jiān)理

Ø FIDIC招標程序和方法

  刊登采購總公告(GPN) 

  資格預審 

  編制招標文件 

  刊登具體招標通告

  發(fā)售標書

  組織現(xiàn)場勘查

  答疑和澄清

  接受投標

  開標、評標、授標

  簽訂合同

Ø 國際競爭性招標

Ø 所在國國內競爭性招標

Ø FIDIC投標程序和方法

  搜索市場機會

  分析客戶和對手，作出投標決策

  準備資格預審材料

  購買標書

  現(xiàn)場考察

  質疑

  準備標書：商務標、技術標

  投標、遞交保函

  合同談判

  簽訂合同

Ø FIDIC招投標注意要點

  改變習慣，適應FIDIC評標標準

  每個國家都有它的國情

  價格一定取勝嗎？

  千辛萬苦，別栽在廢標上

  小心招標方的補充修改意見

  發(fā)達國家也有損招

  假如是世界銀行貸款項目……

l 案例研討

ü 南美動蕩時期的國際招標項目

ü 世行貸款項目的招投標

ü 0.25美元導致一億標的流產

ü FIDIC招標：低價競爭栽倒在非洲原野上

l 情景實踐

ü 標書應答

ü 到基地去現(xiàn)場勘查

Ø 采購合同的目的及要素

Ø 商務標和技術標的區(qū)別

Ø 編制專業(yè)規(guī)范的項目標書及合同

  如何編寫商務條款

  如何編寫技術條款

  如何準備附件

Ø 三類主要合同類型及其計算方法

  單價合同

  成本報銷合同

  固定價或總價合同

Ø 下包與供應商管控及合同管理技巧

  施工管理大忌：施工開始后才管理

  讓下包把工作分解到位

  既要跟蹤進度，更要考核工作績效

  用FIDIC條款和供應鏈思路管理下包

  工程變更處理

  索賠與反索賠

  合同款支付技巧

Ø 國際商務談判的原則

Ø 國際項目合同談判的五個階段

Ø 國際項目談判的計謀和技巧

  如何組織理想的項目談判班子

  如何制定可行的談判策略

  討價還價的訣竅

  如何讓步、如何化解僵局

  電話商談也能致勝

Ø 高難度攻堅談判：哈佛談判術

  跨國項目談判的難點在哪里

  強勢時采用什么策略

  作為弱勢方如何談判

  如何雙贏

Ø 各國商界人士的談判風格和應對技巧

  歐洲人的談判套路和對策

  美國人的談判手段和對策

  亞洲各國商人的不同伎倆和對策

  阿拉伯人的談判習慣和對策

l 案例研討

ü 西亞機電成套公司轉嫁FAC條款

ü 財富百強企業(yè)的合同范本

ü 低報價的承包商一下飛機跟你搞什么

ü 令人震驚的國際項目談判情報刺探

l 情景實踐

ü 利潤分享型合同的計算

ü 當談判發(fā)生嚴重沖突：你我都要這筆錢