引言：
　　有學(xué)者將“營銷”與“創(chuàng)新”視為21世紀(jì)企業(yè)最重要的兩大功能，作為營銷團隊的負(fù)責(zé)人肩負(fù)著重大的使命。大部分營銷團隊負(fù)責(zé)人都是營銷高手，往往對作為“人”的客戶琢磨得很透徹，客戶關(guān)系建設(shè)搞得很好，卻容易忽視對團隊內(nèi)部員工的管理與領(lǐng)導(dǎo)。管理是“因人成事”，營銷團隊負(fù)責(zé)人的主要工作應(yīng)放在設(shè)法調(diào)動團隊成員的力量與智慧上，而不是自己沖鋒在前。然而，很多營銷團隊負(fù)責(zé)人都困惑自己團隊的成員積極性并沒有自己所期望的那么高，工作的成效并不明顯。本文所論“快樂管理”的思想，您不妨一試。

　　本文所稱“快樂”不是管理的目的，而是營銷團隊通向高效能的橋梁?！　?

　　根據(jù)日本富士施樂總合教育研究所1999年11月~12月，以29家企業(yè)的1256名營銷人員（具有2年以上的工作經(jīng)驗）為對象進行的問卷調(diào)查，其中“關(guān)于營銷員的高業(yè)績與低業(yè)績的差距的決定因素”的排序如下：

　　第1位：主動性

　　第2位：果斷

　　第3位：對壓力的耐性

　　第4位：高科技適用能力　　

　　基于上述的調(diào)查結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)者需要思考的為什么業(yè)務(wù)員要為我“賣命”，而不是總是在心中抱怨或口中責(zé)罵業(yè)務(wù)員不盡心力；應(yīng)思考如何才能使業(yè)務(wù)員主動積極去工作，而不是在大會小會上宣講“各位一定要主動進行工作，因為只有主動工作才能出業(yè)績”。

　　諺語稱：如果你無法制造些熱度，不如趁早從廚房脫身。作為團隊的負(fù)責(zé)人，如果無法給業(yè)務(wù)員進行熱身，使他們產(chǎn)生投入工作的沖動與激情，將是不稱職的負(fù)責(zé)人，還不如從領(lǐng)導(dǎo)的職位上走開?！　?

　　“一定要使員工能夠愉快地工作。當(dāng)員工從工作中感受不到樂趣時，他們就做不出優(yōu)秀的廣告。要保護員工的熱情，讓那些散布憂慮的人走開。什么樣的人能夠經(jīng)營成功的廣告公司呢？我觀察他們是那些擁有激情的人。”

　　戴維.奧格維爾《奧格爾維論廣告》　　

　　一個團隊，領(lǐng)導(dǎo)者的管理思維、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格將決定團隊建設(shè)的方向，好的領(lǐng)導(dǎo)善于制造“熱度”，善于創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，帶領(lǐng)大家走向成功。筆者的觀點是：領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)創(chuàng)造快樂的工作環(huán)境，讓業(yè)務(wù)人員在快樂的狀態(tài)下進行工作！因為在快樂的狀態(tài)下，工作的成效是最高的。因此，我們需要從快樂的角度去分析現(xiàn)狀，哪些是抑制快樂的，哪些是可以進行改善的，理想的狀態(tài)應(yīng)該是什么樣的。

　　一、作為人的業(yè)務(wù)人員在什么情況下才會快樂　　

　　1、通過跳起來可夠得到的目標(biāo)

　　成功學(xué)認(rèn)為人在實現(xiàn)目標(biāo)的時候才會有成功的感覺。領(lǐng)導(dǎo)者在為業(yè)務(wù)人員設(shè)定目標(biāo)的時候需要考慮目標(biāo)設(shè)定的科學(xué)性。沒有人會刻意主動地追求失敗。如果目標(biāo)設(shè)定得過高，業(yè)務(wù)員竭盡全力也無法達(dá)成，那么他首先能做的就是選擇放棄，作為領(lǐng)導(dǎo)者很自然地達(dá)不到管理的目的。如果目標(biāo)設(shè)定過低，業(yè)務(wù)員會感覺無壓力、無挑戰(zhàn)、不被信任或不被重視。領(lǐng)導(dǎo)者不能主觀地希望業(yè)務(wù)員的目標(biāo)越高越好，在考慮團隊的目標(biāo)的同時，要考慮業(yè)務(wù)員的個人現(xiàn)狀。最好的辦法是與業(yè)務(wù)員共同商定他的目標(biāo)，對他表達(dá)你的期望并鼓勵他。

　　與業(yè)績目標(biāo)緊密相聯(lián)的是薪酬，薪酬是最有效的正激勵因素。達(dá)到什么層級的目標(biāo)就可以獲得相應(yīng)層級的薪酬。營銷業(yè)務(wù)員的薪酬制度應(yīng)進行合理設(shè)計，以激勵業(yè)務(wù)員努力工作創(chuàng)造更佳的業(yè)績?yōu)槟康?。從這個角度看，組織支付給業(yè)務(wù)員的報酬越高，則組織的績效必定越好。　　

　　2、Support(支持)而不是Help(幫助)

　　目標(biāo)設(shè)定合適了，第二步就是支持他。幫助是什么意思呢？舉例而言，你的一位業(yè)務(wù)員不小心掉到了具有斜坡的坑里，他順著斜坡往上爬，試了兩次都失敗。這時，你可以把手伸給他，把他拉上來，或者你自己也下去，從后面把他推上去。這都是幫助。而支持呢？在同樣情況下，如果你的指導(dǎo)思想是重在支持而不是幫助。那么你可以提供給他一條繩子，或者某些信息如指導(dǎo)等，讓他自己想辦法上來。

　　支持與幫助相比，更能促成業(yè)務(wù)員的成長。就象幼兒學(xué)走路，如果家長一直用手牽著他，他可能需要很長時間才能學(xué)會。但如果你放手讓他自己去體驗，你呢，伸出兩只手在他的旁邊“暗中”保護著，他可能很快就掌握了走路的要領(lǐng)。同樣對于下屬，他們在你的“暗中”保護下成功掌握一項技能或攻克一個客戶的話，那么你要做的，就只有給他鼓掌，為他叫好。

　　從支持的角度看，對業(yè)務(wù)員進行培訓(xùn)分享或集中研討等，都是不錯的辦法。對有些悟性不夠的成員，可以采取強有力的沖擊教育，使其警醒，思考及感悟，但這種辦法必須要在第三步的基礎(chǔ)上進行，否則可能被誤解?！　?

　　3、尊重與關(guān)心

　　營銷人員特別是那些需要不斷外出見客戶的業(yè)務(wù)人員，不但體力支出較大，精神方面也會承受相當(dāng)?shù)膲毫?，因為業(yè)務(wù)員會經(jīng)常應(yīng)對“拒絕”，還有績效目標(biāo)的壓力。試想，在外面跑了一大圈，疲憊地回到公司，他最希望得到什么呢？尊重與關(guān)心!

　　有一點需要注意：尊重與關(guān)心一定要出于真心!虛情假意經(jīng)不起時間的考驗，一定會失效。而且一旦被人感知，即便是偶爾的真心關(guān)心，其效率也是直線下降。

　　不管訂單有沒有拿下，合同有沒有簽訂，領(lǐng)導(dǎo)者首先應(yīng)感謝他的勞動，并毫不猶豫地說出來。比如，你在公司里偶爾看到外出歸來的業(yè)務(wù)員，關(guān)心地對他說，“好好休息一會，匯報的事，等會再說”。如此對屬下進行心理上的關(guān)懷，相信大部分業(yè)務(wù)員都會馬上找你來談今天的工作。聽取匯報時，如果你還能夠給他一些建設(shè)性的參考意見，相信他會越干越有信心，也就會越能出業(yè)績。

　　如果你一見到外出歸來的業(yè)務(wù)員，就“關(guān)心”地問，“今天見客戶，進展怎么樣？”當(dāng)你聽到的結(jié)果不是自己想要的時候，便表露出不太樂意的神情，或緊接著追問原因，或讓業(yè)務(wù)員說明詳細(xì)過程，那么業(yè)務(wù)員會感覺到這是盤問，有一種被審訊的感覺。誰還能快樂的起來？“還不如呆在公司不出去呢，好象審犯罪嫌疑人似的”。這是誰都不想要的結(jié)局。

　　營銷團隊的領(lǐng)導(dǎo)者需要對團隊的業(yè)績目標(biāo)負(fù)責(zé)，但是著眼點卻不在那兒，而應(yīng)放在實現(xiàn)目標(biāo)的過程上，應(yīng)放在通過自己的領(lǐng)導(dǎo)行為去影響屬下，讓他們?nèi)_鋒的實踐中?！　?

　　4、認(rèn)同　　

　　“好極了”卡片

　　績效管理顧問賈尼斯.艾倫在美國陸軍部訓(xùn)練一批軍官。一名陸軍上校對使用獎勵刺激表現(xiàn)出極大的抵觸。

　　訓(xùn)練班結(jié)束后大約一個星期，上校的上司一位將軍，因為上校對一個重要報告的處理而要表揚他。將軍找一張黃紙，將其對折起來并在正面寫上“好極了”。然后，他在里面寫了鼓勵的話。

　　這位上校被叫進來，將軍贊揚了他并交給他一張卡片。“他接過這張卡片并讀了起來，”艾倫說，“讀完后他頭也不抬，突然站起身，避開眾人的目光，轉(zhuǎn)身走出辦公室。”將軍想：“我現(xiàn)在把事搞遭了。”他以為自己可能冒犯了上校。

　　當(dāng)將軍過去看上校究竟怎么樣了，他發(fā)現(xiàn)上校在每一間他經(jīng)過的辦公室門口都停下來，把那張寫有“好極了”的卡片給人們看。他微笑著，人人都向他祝賀。

　　后來，上校經(jīng)常制作正面寫有“好極了”的卡片，它們變成了寫有他簽名的獎勵?！　?

　　邁克.勒波尤夫在《21世紀(jì)管理新觀念》一書中提到，認(rèn)同是僅次于金錢，位居第二有效的對員工出色工作的獎勵方法，而且實施起來成本低。

　　領(lǐng)導(dǎo)者要想影響屬下的行為，必須擁有被下屬信任的根基。如果下屬不信任你，你說得再好聽，藍(lán)圖描繪得再生動，別人也會無動于衷。而信任的前提是認(rèn)同，想讓員工認(rèn)同你，你首先要認(rèn)同員工。

　　重慶力帆的總裁尹明善認(rèn)為，“拍拍肩膀永遠(yuǎn)要比從后面踹幾腳更能激勵員工前進”，他還實踐著一種認(rèn)同感的產(chǎn)生方法，即“當(dāng)員工進入了你的辦公室，你立即站起來，再一起坐下，當(dāng)員工離開的時候，你也站起來，拍拍他的肩膀，說‘加油干’！”這種情況下，員工有一種被尊重的感覺，起碼是沒有被人俯視的感覺。職位相差越大的情況下，職位低的員工會有感動，會產(chǎn)生強烈的認(rèn)同感。

　　認(rèn)同感產(chǎn)生以后，相互的信任就不會太遙遠(yuǎn)。只有在信任的基礎(chǔ)上，你才能擁有員工的智慧，而不僅僅是他的軀體。

　　對于人數(shù)較少的團隊，要盡可能地讓員工參與。比如制定團隊目標(biāo)的參與、制定工作計劃的參與等。“只有參與了才可能真正的認(rèn)同。”每一位上司都具備使員工對工作高度滿意的能力，那就是公開的、不假思索的認(rèn)同。當(dāng)眾的鼓勵與贊美，可能會讓下屬越做越有興趣，越做越有信心。　　

　　二、作為人的業(yè)務(wù)人員不快樂工作環(huán)境的種種原因

　　德國動物學(xué)家霍斯特提出鰷魚效應(yīng)：鰷魚因個體弱小而常常群居，并以強健者為自然首領(lǐng)。將一只稍強的鰷魚腦后控制行為的部分割除后，此魚便失去自制力，行動也發(fā)生紊亂，但其他鰷魚卻仍像從前一樣盲目追隨。營銷團隊的領(lǐng)導(dǎo)者要想做好“鰷魚首領(lǐng)”的角色，想要建設(shè)好的團隊,須先建設(shè)好自己。領(lǐng)導(dǎo)者必須具備強烈的管理意識，而自我管理，是管理者的第一大任務(wù)。

　　在一個營銷團隊，不快樂的工作的環(huán)境的最主要的原因種種，主要集中于領(lǐng)導(dǎo)者本身?！　?

　　1、“管”得過嚴(yán)

　　管理帶來的是被動地服從，而領(lǐng)導(dǎo)帶來的是主動的跟隨。領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵又是以激勵、特別是正面的激勵為主。實踐中，不少的營銷團隊負(fù)責(zé)人卻仍然“管”字為先，弄得團隊氣氛緊張。

　　管得過嚴(yán)主要表現(xiàn)有二。一是領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)識。這種類型的領(lǐng)導(dǎo)者是“人主”，有強烈的“管”的思想觀念，他認(rèn)為人是需要管的。而實際上除非變態(tài)，沒有幾個人喜歡被人管。營銷學(xué)上有句名言，“你無法勸服客戶去買什么，只能建議，讓他自己決定選擇買什么”，在組織內(nèi)部的管理上也是一樣。二是各種管理制度。如考勤制度、會議制度、臺帳制度等。一定的強制措施才會產(chǎn)生自覺（積極主動）的行為。但如果認(rèn)為只要制度嚴(yán)格、完善，就能解決主動性的問題，顯然是錯誤的。以考勤為例，某公司的營銷團隊采取翻倍罰款的制度，第一次遲到罰20元，第二次罰40元，第三次罰80元，逐次翻倍。假如一個業(yè)務(wù)員遲到6次，總共要罰款1260元。筆者恰好認(rèn)識這家公司的一名業(yè)務(wù)員，他家離公司很遠(yuǎn)，道路交通不便且經(jīng)常塞車，因此常常遲到，當(dāng)他在某月第6次遲到后，他遞交了辭職書。這名業(yè)務(wù)員是業(yè)務(wù)非常好的，但制度必須執(zhí)行，這便是代價。這名業(yè)務(wù)員離開后，團隊內(nèi)部彌漫著一股壓抑的氣氛。據(jù)悉該公司在考慮該考勤制度的改善問題?！　?

　　2、“訓(xùn)”得過火

　　有些領(lǐng)導(dǎo)者缺乏領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，他自己就曾一直被前任領(lǐng)導(dǎo)“訓(xùn)”，成了優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員以后提升為團隊的負(fù)責(zé)人。于是很自然地延續(xù)了“訓(xùn)”的做法。其“理論”基礎(chǔ)是“恨鐵不成鋼”，“責(zé)之深.愛之切”。抱著這樣的想法，對業(yè)務(wù)員不是罵，就是訓(xùn)。須知，不是每個人都是可以訓(xùn)出來的，也不是每個員工都吃這一套，再說訓(xùn)也要掌握時機與火侯。鐵需要經(jīng)過一定的工序加工就可以成鋼，作為領(lǐng)導(dǎo)者可以引導(dǎo)下屬去經(jīng)歷這樣的工序，而不僅僅是“訓(xùn)”。當(dāng)員工親歷了幾次領(lǐng)導(dǎo)的“訓(xùn)”，卻未經(jīng)歷領(lǐng)導(dǎo)給出什么冶煉工序建議的時候，你再訓(xùn)他，他感覺不到你的“愛”，而只會感覺到你的“責(zé)”，郁悶的感覺油然而生。　　

　　3、“曬”得過多

　　領(lǐng)導(dǎo)者在組織內(nèi)部管理過程中，起先會遇到很多意料之外的事情，比如你一直恪守會前十分鐘到會的習(xí)慣。可是你開營銷例會，卻有很多業(yè)務(wù)員遲到。你是不是也會火冒三丈，惡從心頭起，怒向膽邊生？

　　領(lǐng)導(dǎo)者需要有自制力，且是比一般員工更強的自制力。改變一個人的行為很難，何況你領(lǐng)導(dǎo)的是一個團隊？在現(xiàn)實中，很多的領(lǐng)導(dǎo)者都做不好這一點。經(jīng)常不經(jīng)思考，而是依賴于內(nèi)心的瞬間感覺，把感情、成見作為行動及言語的基礎(chǔ)，表現(xiàn)出不應(yīng)有的情緒化。　　

　　“處長，早!”小胖早上進公司見到處長

　　“唉呦！難得今天準(zhǔn)時沒遲到啊?。?rdquo;

　　“處長，你上午有沒有空，我想和你談下周發(fā)表會的事”

　　“嗯，你這個月業(yè)績達(dá)到目標(biāo)沒有？”　　

　　如果是與個別業(yè)務(wù)員私下的情緒化表現(xiàn)，影響要小一些。不可理解的是有些領(lǐng)導(dǎo)者會公開地表現(xiàn)出一些情緒化(“曬情緒”)。曾親眼目睹過一位營銷團隊的負(fù)責(zé)人，在公共的大辦公室里，看到業(yè)務(wù)員在QQ聊天，于是大聲質(zhì)問。當(dāng)業(yè)務(wù)員說，我在談業(yè)務(wù)，這位領(lǐng)導(dǎo)理屈，最后說談業(yè)務(wù)也不準(zhǔn)用QQ……當(dāng)時其它的業(yè)務(wù)員都聽到了，讓被質(zhì)問的業(yè)務(wù)員很沒面子。

　　領(lǐng)導(dǎo)偶爾曬曬情緒，可顯得與業(yè)務(wù)員一樣，就象開玩笑一樣輕松。但經(jīng)常曬，不分場合、時機地曬情緒，后果非常嚴(yán)重，筆者也曾親歷過業(yè)務(wù)員集體辭職的現(xiàn)象。

　　4、“摳”得過緊

　　營銷團隊的領(lǐng)導(dǎo)者不僅要對團隊的業(yè)績目標(biāo)，還要對降低成本負(fù)有一定之責(zé)。因此，在業(yè)務(wù)員需要支出費用方面往往比較摳。還有少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者對自己放得很松，對業(yè)務(wù)員摳得緊，讓業(yè)務(wù)員感到自己不被信任。有些公司出差有出差補貼，出門只要是與客戶開發(fā)或業(yè)務(wù)有關(guān)聯(lián)的事情，都可以坐出租車，但有些營銷團隊會讓業(yè)務(wù)員坐公交車，只是打出租就得報批。在有些情況下，報批基本不可能，比如要與客戶一起走呢？

　　除了費用支出以外，還有業(yè)務(wù)訂單的機會，很多營銷團隊的負(fù)責(zé)人都將大客戶掌握在自己手里，作為公司的營銷戰(zhàn)略，當(dāng)然無可厚非，但一直拿著不放，即便是對繼任侯選人也一點都不放。還有些負(fù)責(zé)人做業(yè)務(wù)成癮，特別是對于那些稍付出努力就可達(dá)成交易的業(yè)務(wù)機會，不肯放過。結(jié)果呢，業(yè)務(wù)確實成交，但軍心不穩(wěn)。實際上對于那些稍付出努力就可達(dá)成交易的業(yè)務(wù)，應(yīng)該用來幫助那些需要建立或強化自信心的業(yè)務(wù)員的。

　　摳得過緊還表現(xiàn)在各種“機會”上，如接受外界培訓(xùn)的機會，在公司內(nèi)部或外界等公開場合充當(dāng)營銷團隊代表的機會，等。領(lǐng)導(dǎo)者本身就占據(jù)優(yōu)勢地位，理應(yīng)為團隊、為團隊成員多做奉獻，在很多方面應(yīng)盡可能地成人之美，而不是緊“摳”不放。唯且如此，團隊成員才會真誠以報?！　?

　　結(jié)束語

　　《快樂教育》的作者斯賓塞在書中提到過一個實驗：帶著兩群孩子到德文特河邊，告訴其中的一群孩子：我一發(fā)出口令你們就跑到教堂那邊去，那里正在舉行婚禮，先跑到的可能會得到小糖果。告訴另一群孩子：你們要盡快跑到教堂那里，越快越好，誰落后我就會懲罰誰。

　　一聲令下，兩群孩子均飛快地跑起來。從河邊到教堂不是一段很短的路。結(jié)果呢？第一群，知道教堂在進行婚禮的孩子，先跑到的很多，而且到了以后，大多還很興奮。而另一群孩子，有的掉隊了，有的干脆跑了一半就停下來了。停下來的孩子多了，大家也就不怕懲罰了。

　　對第一群孩子而言，跑到教堂是一件快樂的事。而對第二群孩子來說，跑到教堂是一個命令，只是被動地執(zhí)行。

　　營銷業(yè)務(wù)員不是孩子，但他們同樣是人！

　　只要有心，經(jīng)過思考，任何一名管理者都能想出一種獨特的、真正讓自己的員工快樂起來的方式。

　　員工的快樂，不一定會有什么社會目的，而快樂管理則是要引導(dǎo)員工得到“有目的的快樂”。對于營銷團隊的領(lǐng)導(dǎo)者來說，應(yīng)該先讓自己的員工快樂起來，然后再給出可行的目標(biāo)。因為：在快樂的狀態(tài)下，工作是最有效的！

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