李強(qiáng)做了八年的銷售工作，半年前被獵頭挖至某機(jī)電設(shè)備企業(yè)任營(yíng)銷總監(jiān)，主抓產(chǎn)品的營(yíng)銷工作。屬下共20多人的團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)了大半個(gè)中國(guó)的銷售區(qū)域。剛?cè)温毜那叭齻€(gè)月，他什么也沒干。不是說(shuō)新官上任三把火么？不，李強(qiáng)明白。新官?zèng)]有站穩(wěn)腳跟之前，貿(mào)然點(diǎn)火，非但不會(huì)起到預(yù)想的目的，還很可能會(huì)引火自焚，他可不想得來(lái)不易的總監(jiān)職位還沒把被窩焐熱乎就下炕！

經(jīng)過三個(gè)月對(duì)公司全國(guó)各區(qū)域市場(chǎng)的深入調(diào)查，以及對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的察言觀色，李強(qiáng)對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的實(shí)力、每個(gè)成員的銷售能力、銷售業(yè)績(jī)，以及性格特點(diǎn)、為人出世，調(diào)查的一清二楚。李強(qiáng)又利用一個(gè)月的時(shí)間，完成了對(duì)全國(guó)市場(chǎng)的重新戰(zhàn)略部署，并取得了老板的認(rèn)同。

現(xiàn)在，該輪到李總監(jiān)出手的時(shí)候啦！

俗話說(shuō)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有矛盾之處，尤其是一個(gè)空降的新官上任，自然各種矛盾都有升級(jí)的跡象。現(xiàn)在，李強(qiáng)站穩(wěn)了腳跟，佩戴著老板賜予的尚方寶劍，開始著手消滅團(tuán)隊(duì)內(nèi)部矛盾啦。



第一宗罪：工作任務(wù)的冷酷VS對(duì)員工人文關(guān)懷的溫暖



做為營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，給員工分派銷售任務(wù)是本職工作。你今年完成100萬(wàn)，明年我就得給你規(guī)定完成150萬(wàn)。任務(wù)完成就獎(jiǎng)勵(lì)，完不成該扣獎(jiǎng)金扣獎(jiǎng)金，該辭退辭退，容不得半點(diǎn)商量。這就要求領(lǐng)導(dǎo)在布置工作任務(wù)方面嚴(yán)厲、嚴(yán)謹(jǐn)、一絲不茍、不茍情面。只有嚴(yán)格要求的領(lǐng)導(dǎo)，才能帶領(lǐng)員工嚴(yán)格地按照計(jì)劃完成銷售任務(wù)。

但另一方面，員工都是有血有肉的人啊，他們也有七情六欲，他們也有家庭瑣事的牽畔，他們也有效力低下的時(shí)候，這就要求團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能審時(shí)度勢(shì)，關(guān)懷員工，讓員工感受到團(tuán)隊(duì)的歸屬感，死心塌地地干工作。

一方面，要求團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)嚴(yán)厲冷酷，一方面，又要求團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)溫暖親切，這樣不統(tǒng)一的形象，很難集中在一個(gè)人身上。前任總監(jiān)敗就敗在沒有在員工心目中塑造出鮮明的性格，讓員工稱為“兩面三刀”，失去了群眾基礎(chǔ)。李強(qiáng)并不想讓自己成為“雙面人”。于是，他相中了團(tuán)隊(duì)里黨齡最長(zhǎng)的老王，老王性格溫厚，同事們都喜歡尊稱他為“老哥”，同事們各個(gè)都喜歡找他聊天。李強(qiáng)給他安了一個(gè)“工會(huì)主席”的名頭，由他來(lái)負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的工會(huì)工作，關(guān)心員工的冷暖，適時(shí)了解員工的心理動(dòng)態(tài)，把員工不愿意透露的意見或者牢騷及時(shí)傳遞給李強(qiáng)。兩個(gè)人一個(gè)白臉，一個(gè)紅臉，順利地解決了冷酷與關(guān)懷的矛盾。當(dāng)然，老王是在自己正常工作的范圍外從事這項(xiàng)任務(wù)的，并且是有相應(yīng)獎(jiǎng)金的。



第二宗罪：團(tuán)隊(duì)目標(biāo)VS個(gè)人目標(biāo)

個(gè)人的目標(biāo)是為了晉升，為了薪水的提高。可晉升的名額有限。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)在于按時(shí)按量地完成公司制定的銷售任務(wù)，并不會(huì)為每一個(gè)人都提供晉升的機(jī)會(huì)。這樣，機(jī)會(huì)只有一個(gè)，成員之間的關(guān)系成了負(fù)向依賴關(guān)系。

李強(qiáng)把晉升的指標(biāo)進(jìn)行了調(diào)整，80％看個(gè)人的任務(wù)完成情況，20％由團(tuán)隊(duì)成員打分。其他成員給你打分的高低，取決于對(duì)你的印象看法。為了得到那寶貴的20％的分?jǐn)?shù)，每個(gè)成員在對(duì)待其他成員的求助上，都表現(xiàn)出了不同與已往的熱情。增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)分享與幫助的氣氛。另一方面，因?yàn)閭€(gè)人的努力占80％的分?jǐn)?shù)，可以保證每個(gè)成員把80％的精力放在個(gè)人的努力上，杜絕了光討好同事、不干實(shí)事的潛在風(fēng)險(xiǎn)。



第三宗罪：整體任務(wù)VS個(gè)人薪酬

公司制定的整體任務(wù)是需要團(tuán)隊(duì)全體成員的努力，但并不要求所有成員完成的量一致。而個(gè)人薪酬與個(gè)人完成的銷售數(shù)量有關(guān)，于是每個(gè)成員均希望自己的銷售數(shù)量最高。在實(shí)行末位淘汰制的公司，每個(gè)人都不希望自己是最末的那一名。必然引起團(tuán)隊(duì)成員間的矛盾，互不幫忙，甚至互挖客戶的情況時(shí)有出現(xiàn)。

為了讓各自為戰(zhàn)的情況得到改善，李強(qiáng)把團(tuán)隊(duì)成員分成了3-5人不等的小組，小組成員自愿分組，每個(gè)小組間展開競(jìng)賽，這樣，就把小組成員緊緊團(tuán)結(jié)到一起。從以前20多個(gè)人20多條心，凝聚成了6條心。每個(gè)小組的整體業(yè)績(jī)與本小組成員個(gè)人掛鉤，這樣同一個(gè)小組的成員互相幫助、共同作戰(zhàn)的能力加強(qiáng)了，而且只剩下了5個(gè)對(duì)手，比原來(lái)要對(duì)付20多個(gè)對(duì)手省心多了，自然省下的心思都用在了銷售任務(wù)上。



第四宗罪：個(gè)人身份VS個(gè)人職位

李強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)成員的銷售能力各異，教育程度從中專、大專到本科。武義雖然是中專學(xué)歷，但是腦子靈活，吃苦賣力，銷售業(yè)績(jī)不凡，被提升為大區(qū)經(jīng)理。而他的手下的多名銷售經(jīng)理都比他學(xué)歷高，自然對(duì)他有點(diǎn)不服不忿。按道理說(shuō)，只要實(shí)行銷售業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定，手下的銷售經(jīng)理就會(huì)沒有話說(shuō)了。但是，李強(qiáng)知道，大區(qū)經(jīng)理是一個(gè)管理職位，并不是你的銷售業(yè)績(jī)好，就可以讓眾人心服口服的，而且學(xué)歷在人們心目中的地位根深蒂固?？墒牵绻T免武義的職位，也不好辦。一是，確實(shí)也找不出來(lái)比他更合適的人選；而是，武義除了學(xué)歷低以外，銷售、管理樣樣拿手，確實(shí)是一個(gè)不可多得的既懂銷售又懂管理的人才。

李強(qiáng)專門找武義和他的手下談心，了解到武義對(duì)這份工作非常熱愛，但也是苦于學(xué)歷低壓不住人。而武義的手下，均表示對(duì)他的管理能力、銷售能力都非常佩服，但是就感覺非常別扭，覺得自己應(yīng)該可以比武義做的更好。綜合以上的意見，李強(qiáng)召集大家開了一個(gè)激勵(lì)軍心的大會(huì)。主題就是領(lǐng)導(dǎo)崗位競(jìng)爭(zhēng)上崗，首先要求的是銷售能力，其次是管理能力，再次是學(xué)歷水平。因?yàn)闀簳r(shí)沒有人可以競(jìng)爭(zhēng)過武義，所以武義照舊做大區(qū)經(jīng)理，此職務(wù)一年一考核，競(jìng)爭(zhēng)上崗。大家均表示贊同。

會(huì)后，李強(qiáng)專門找武義談了話，鼓勵(lì)他，表達(dá)自己對(duì)他的信任，末了甩給他一份《北京理工大學(xué)SMBA招生簡(jiǎn)章》，意味深長(zhǎng)的說(shuō)，“看著辦，嘿嘿……”



第五宗罪：目標(biāo)置換VS群體思考

目標(biāo)置換是指團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行集體決策的時(shí)候，原來(lái)的目標(biāo)被新的目標(biāo)所替代。例如，團(tuán)隊(duì)討論如何進(jìn)行銷售區(qū)域劃分，卻為將來(lái)的銷售任務(wù)產(chǎn)生爭(zhēng)執(zhí)，忘記了銷售區(qū)域劃分這個(gè)會(huì)議主題。群體思考是指集體決策時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員為了不破壞團(tuán)隊(duì)的和諧氣氛，決策傾向于折中和妥協(xié)，為了一致而一致，結(jié)果影響了決策的客觀性和決策效率。

李強(qiáng)的解決辦法，每次召開會(huì)議，均指派一名同事為會(huì)議主席，負(fù)責(zé)會(huì)議的組織和進(jìn)行。會(huì)議主席要會(huì)前把討論主題分發(fā)給與會(huì)成員，并在會(huì)議上主持，解決完一個(gè)問題，再解決下一個(gè)問題。會(huì)議結(jié)束，會(huì)議主席必須把討論結(jié)果整理并提交給李強(qiáng)和與會(huì)的各個(gè)成員。會(huì)議主席要對(duì)會(huì)議的結(jié)果負(fù)責(zé)。這樣，就保證了會(huì)議不會(huì)跑題，也不會(huì)議而不決。而對(duì)于折中妥協(xié)的問題，李強(qiáng)是這樣解決的。每次會(huì)議，每個(gè)人都要扮演黑白臉，對(duì)每一個(gè)方案，不管你是多么反對(duì)或多么贊同這個(gè)方案，都要提出1條反對(duì)意見，和1條贊同意見，而且不能與其他同事的相同。逼著每個(gè)人都挖空心思思考每個(gè)方案的不足與優(yōu)勢(shì)，這樣，保證在最終決議時(shí)，與會(huì)成員對(duì)每一個(gè)方案的可行性都有了更深刻的認(rèn)識(shí)，從而不會(huì)產(chǎn)生中庸的決策。

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